（圖片來源：受訪者供圖）

經(jīng)濟觀察報 記者 鄭淯心 對于一個疫情之下已經(jīng)停業(yè)了1個月的餐廳掌門人而言，周延龍看上去出奇地放松。這是6月初一個晴朗的上午，我們相約位于北京和平門的全聚德總部的會議室里。周延龍今年52歲，說話語速偏快，他期待交流，期待外界對全聚德革命的了解，期待向人們展示一個新的全聚德。

新冠肺炎疫情已是第三年，餐飲企業(yè)的困境無人不知，不過，作為中國餐飲企業(yè)中最為知名的老字號，全聚德總經(jīng)理周延龍的心情看上去并不算壞。

他正在做一場變革，按照他的說法，這不是鏈條上的微整，而是一場徹底的革命。

“希望給我們來一次檢驗的機會。”2020年新冠肺炎疫情突如其來，彼時周延龍出任全聚德總經(jīng)理尚不到半年；他此前作出了很多調(diào)整，但由于疫情的原因，這些調(diào)整暫時還無法得到市場的真正檢驗。

“全聚德拳頭產(chǎn)品有兩個先天不足的問題，我們在預(yù)制菜上做了改善，更重要的是我們在做內(nèi)部激勵機制。”

周延龍的語氣聽上去歡快，加上他的北京本地口音，讓他聽起來更像是一個鄰家大叔，而不是強烈改革者、顛覆者的形象。同樣，他的親和也掩蓋了他的強烈信念以及他根據(jù)這一信念所進行的巨大變革。

四重身份

這家公司擁有特殊的名望，“王麻子、東來順、全聚德要永遠保存下去”，毛澤東的話為全聚德注入了不一樣的期待。

這樣一家公司自然獲得了市場的關(guān)注。過去幾波投資人就像追逐明星一樣追逐著這家公司，追逐者的名單包括號稱“私募教父”的趙丹陽、華住集團創(chuàng)始人兼董事長季琦、包括曾經(jīng)參與混改的IDG。全聚德曾經(jīng)也是企業(yè)改革的典范，引進職業(yè)經(jīng)理人、股權(quán)激勵以及多樣化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，一時為企業(yè)改革的樣板間。

當(dāng)?shù)谝徊ǜ闹频募t利消耗殆盡，想要重啟改革，并不是那么簡單。

在任職全聚德總經(jīng)理之前，周延龍是另一家北京老字號餐飲企業(yè)東來順的總經(jīng)理。在媒體的報道中，他是東來順創(chuàng)新改革的操盤手，創(chuàng)新連鎖模式、推行新餐飲業(yè)態(tài)、提升產(chǎn)品附加值，都是周延龍的一系列舉措。

不過全聚德的情況，相比其它餐飲企業(yè)更為復(fù)雜。在周延龍看來，全聚德有四重身份，它是一家在形式上有現(xiàn)代企業(yè)特征的上市公司，同時，他也是一家“根紅苗正”的國有企業(yè)，它也是非物質(zhì)文化傳承人，同時也是一家中華老字號。這些身份，加持到任何一家公司身上，都是非常顯著而富有價值的符號。而當(dāng)所有這些角色，同時注入到一家公司身上的時候，形成了全聚德特殊的問題。

在全聚德想要實施革命，無法回避身份的問題。按周延龍所說，要把全聚德“做成他應(yīng)該有的樣子”。

周延龍看到了復(fù)雜身份下，必須找到一個將復(fù)雜關(guān)系凝結(jié)成統(tǒng)一意識和目標(biāo)的出口，周延龍理解，統(tǒng)一的認(rèn)知是，作為老字號的全聚德要守正創(chuàng)新，“守正”是對食材和技藝的尊重，“創(chuàng)新”是洞察消費者、提升綜合體驗感讓消費者感受舒服。

三派團隊

怎么做才能讓消費者舒服？落實到內(nèi)部人管理，就是要建立一個現(xiàn)代化的激勵機制。

由于是國企、老字號，全聚德的員工也有著自己的特殊畫像：相比同業(yè)年齡偏大，但是他們經(jīng)歷過全聚德的鼎盛時期，見過大世面，所以如今難免心中有落差。另外，全聚德最初由三家大店合并而來，核心管理團隊也都來源于此，但是門店差異造成了文化不同，做事方法不同、管理思路也不同。歷史也留給了全聚德特殊的文化。先店后公司的歷史，留下了鮮明的文化特點。以和平門、前門、王府井三家大店為代表的幾家大店合并之后，誕生了全聚德這家公司，核心管理和技術(shù)團隊都來自于這幾個大店。

周延龍說：“這些門店的團隊，任何一家拉上去，都是可以做出非常出色的國宴，任何一家店的幾名優(yōu)秀員工出來都可以再開一家店。”但是他們的文化和方法論并不統(tǒng)一，周希望通過組織改革，最大化盤活團隊的活力。

在全聚德2021年總經(jīng)理報告中有這樣一段關(guān)于內(nèi)部管理動作的敘述：2021年全聚德推進了經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，與公司所屬企業(yè)經(jīng)理簽訂崗位聘任協(xié)議、年度和任期業(yè)績考核責(zé)任書，實施公開競聘上崗和崗位交流與調(diào)整；組建食品銷售新團隊，通過社會化招聘，選聘了多位市場化專業(yè)人才負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，全力推進食品銷售……

以一個長期主義來做一件事并不容易，特別是當(dāng)投資者持有一支價格在多方面因素下持續(xù)下跌的股票的時候，這更不是件容易的事。

從產(chǎn)品、員工激勵到組織變革，周延龍有他自己的路線圖。顯然，當(dāng)下并不是很好的時機。但是，全聚德業(yè)務(wù)層面的調(diào)整已經(jīng)大張旗鼓的展開。

新增長點

按照全聚德的“新‘十四五’規(guī)劃”，全聚德集團的整體戰(zhàn)略是餐飲、食品雙輪驅(qū)動，餐飲做精做優(yōu)，深耕細(xì)作，盡快實現(xiàn)單門店盈利水平；食品努力在熟食產(chǎn)品、預(yù)制菜部分爭取更多市場份額。全力推進四項重點任務(wù)，即食品、菜品、機制和發(fā)展，以餐飲產(chǎn)品食品化為突破口，搶占新零售市場；回歸餐飲“老本行”；激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力；用新模式建設(shè)高品質(zhì)新店。

同時，全聚德要在外賣平臺、線上商城、食品零售業(yè)務(wù)上繼續(xù)加碼，針對主力客群消費熱點繼續(xù)深挖需求，逐步使其成為集團新的增長動力。

早期，全聚德的爆品是外地游客來北京旅游時必買的一只鴨子，但非加熱、沒經(jīng)過大廚的片制的鴨子，給外界傳遞的是“并不好吃”的形象，現(xiàn)在全聚德通過發(fā)力預(yù)制菜，讓大廚片好鴨子，全程冷鏈運輸，要讓消費者吃一道還原度80%的鴨子。

周延龍用數(shù)字描畫了全聚德的未來：未來餐飲和食品要做到一比一比例，預(yù)制菜要在食品產(chǎn)業(yè)中占到接近一半，直營店和加盟店要做到一比一。

上午11:30左右，全聚德門口和四川飯館門口擺了一列的鹵貨，門口排起的隊伍，這也是全聚德團隊在北京因新冠肺炎疫情暫停堂食時，不放棄不躺平的印證。

“疫情讓我們站在同一起跑線上”，周延龍說，“我們不希望開跑的時候別人穿的是跑鞋，自己穿的是布鞋”，疫情使消費習(xí)慣有很大改變，“一旦市場逐步恢復(fù)，我們會更好的適應(yīng)市場變化，我們希望得到正常市場的檢驗”，周延龍說。

全聚德總經(jīng)理周延龍 （圖片來源：受訪者供圖）

【對話】

全聚德是誰

經(jīng)濟觀察報：如何定義今天的全聚德？

周延龍：我們有4個身份，第一個是上市公司，第二個是國有企業(yè)，第三是中華老字號，第四是非遺傳承單位。

對于老字號而言，我們要守正創(chuàng)新，對于全聚德而言我們應(yīng)該尊重食材和技藝，加上對消費者的洞察，給消費者提供一種綜合體驗感，實際就是兩個字——舒服。

怎么做到讓消費者舒服，我們內(nèi)部對人才隊伍提出要求，要建立一個現(xiàn)代化的激勵機制，去年曾經(jīng)推行過一段時間，考慮到全聚德干部年齡和人才梯度，在設(shè)定內(nèi)部考核的管理上，總體是和業(yè)績高度掛鉤，細(xì)節(jié)上也有一些門店差異。

變革時刻

經(jīng)濟觀察報：全聚德遇到了哪些發(fā)展問題，促使您去做包括激勵政策在內(nèi)的變革？

周延龍：很多人來北京會帶走一份全聚德烤鴨，那是比較早期的預(yù)制菜，當(dāng)時全聚德的烤鴨在首旅里是單品銷量冠軍，但產(chǎn)品一直存在兩個問題，一是烤鴨應(yīng)該熱著吃，但包裝盒是常溫便于攜帶，導(dǎo)致消費者產(chǎn)生誤會，以為烤鴨要涼著吃；二是堂食有師傅片鴨，回家沒有這個技術(shù)，這兩點導(dǎo)致消費者覺得烤鴨不太好吃。

當(dāng)商務(wù)活動、旅游市場出現(xiàn)了一定的波動，拳頭產(chǎn)品有先天不足的一些問題，我們沒有及時做好產(chǎn)品升級，再加上烤鴨市場競爭環(huán)境也發(fā)生變化，越來越多強勁的競爭者入局，對全聚德造成了擠壓式的沖擊。

經(jīng)濟觀察報：除了內(nèi)部推行激勵機制之外，變革還會涉及哪些環(huán)節(jié)和領(lǐng)域？

周延龍：我們現(xiàn)在無疑處于革命性的改變，首先是品牌調(diào)性的改變，全聚德今后會更加有溫度，要接地氣，其次是我們的產(chǎn)品要觸達到更多的消費者，北京地區(qū)特別是三大門店過去的收入來自于游客去貢獻，今后我們會更多關(guān)注本地消費者，做好這群人的服務(wù)，然后通過口碑再影響流動性的客人，這是一個經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變。

經(jīng)濟觀察報：變革目前處于哪個階段？成效如何？

周延龍：我來全聚德不到半年，就受新冠肺炎疫情影響，不斷暫停堂食，這是很痛苦的事情，我相信對于企業(yè)和員工而言，我們有容錯的能力，但是我們錯了沒有？我們到底是對還是錯？我們需要一個正常市場的審核和檢驗，不單是用銷售數(shù)據(jù)下降來判斷，我不是在為自己開脫，而是疫情影響了餐飲行業(yè)的收入，全聚德一直處在非正常的環(huán)境里進行改革。

我想要在激勵機制上有突破，我覺得疫情耽誤的不是我們眼前的收益，疫情讓我們都回歸到同一起跑線，希望疫情趕緊過去，得給我們機會。

風(fēng)口之下

經(jīng)濟觀察報：預(yù)制菜是風(fēng)口，當(dāng)下全聚德也正在發(fā)力預(yù)制菜，全聚德的優(yōu)勢和差異是什么？

周延龍：我們現(xiàn)在開發(fā)預(yù)制菜是做餐飲產(chǎn)品食品化，作為一個老字號來說，其實也是我的優(yōu)勢。

去年的9月份全聚德完成了自己的生產(chǎn)線。我覺得，我們和其他的資本投入做預(yù)制菜的企業(yè)還不一樣，我們是根據(jù)自己的生產(chǎn)節(jié)奏有序推進這項工作。我們對預(yù)制菜的想法是穩(wěn)扎穩(wěn)打，把品牌的優(yōu)勢和產(chǎn)能完全釋放出來，預(yù)計“十四五”的末期，我們將實現(xiàn)餐飲和食品收入均衡，其中預(yù)制菜在其中食品板塊希望能夠達到1/3接近1/2的貢獻度，剩下的板塊是面食產(chǎn)品、休閑類食品等，另外我們食品板塊也有一部分內(nèi)部閉環(huán)的原材料款計算在這個版塊。

經(jīng)濟觀察報：食品工業(yè)投入的資金來源于哪里？

周延龍：目前我們是千萬級投入，來自自有資金，如果我們要持續(xù)發(fā)展的話，需要擴大產(chǎn)能，可能會尋找有實力的或者說是體量適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，但是要先跑出爆品，量足夠大的話，才有包產(chǎn)線的能力。

今后我們研發(fā)新品集中在北京大興，是一個餐飲加食品的聯(lián)合研發(fā)中心，餐飲推新菜，預(yù)制菜也出新品，我們是非常開放的，可能會和專業(yè)團隊有階段性的合作，我們自己銷售中心就是未來的新品推廣、菜品推廣、食品推廣中心。

現(xiàn)金流對于我們目前活下去是至關(guān)重要的，到目前為止我們還有正常的造血功能。當(dāng)然如果條件允許的話，我也希望通過市場逐步恢復(fù)、品牌重塑，選擇適當(dāng)?shù)臅r機，爭取能夠融資，但是融資前需要得到市場的認(rèn)可。

重估品牌

經(jīng)濟觀察報：作為老字號，全聚德是如何為自己的用戶畫像的？

周延龍：我們不會放棄中老年客戶，但也會抓住年輕客戶。我們也在改造門店，把歷史和現(xiàn)代的元素交匯做光影餐廳，是完全不一樣的3D體驗。三大店已經(jīng)在努力做調(diào)整和嘗試，以前門店為例，在北京的中軸線“申遺”街區(qū)，今年1-4月的本地客源達到65%，和去年同期相比增長30%。三大店都有新項目落地，有新的調(diào)整方向，都是針對年輕時尚、本地消費群體。

整體門店的規(guī)劃是總量控制、適度發(fā)展，目前直營和加盟的總體比例是1.4:1，計劃多開直營店，加盟店的總量不突破，而是通過調(diào)劑指標(biāo)來調(diào)整，比如說有不開的加盟店，我們會選擇優(yōu)質(zhì)加盟商補充進來，未來直營店和加盟店的比例會是1:1。我們不會快速的關(guān)或者開，還是要有一個自己的節(jié)奏，目前我們還是按照兩年前的規(guī)劃正常推進。

經(jīng)濟觀察報：作為多品牌發(fā)展的餐飲集團，全聚德旗下的其他餐飲品牌發(fā)展被外界認(rèn)為不均衡。

周延龍：多品牌發(fā)展不均衡也是一種遺憾，我們也在努力去做改變。全聚德集團雖然叫全聚德，實際上還有四川飯店、豐澤園飯店和仿膳飯莊，有個好處是我們幾個品牌并不打架，全聚德是賣烤鴨的，豐澤園是魯菜，四川飯店是川菜，仿膳是宮廷菜，在各自的賽道都很有特色和優(yōu)勢，如果都做好的話，其實應(yīng)該呈現(xiàn)一個百花齊放的局面。

全聚德的其他品牌也在做變革，例如和平門的全聚德把一部分門店租給四川飯店，兩個品牌促進發(fā)展，豐澤園二店也要開業(yè)，我們在大連商場里做店中套店的模式，全聚德里開四川飯店，后廚都在一起工作，效果還是不錯的。

未來多品牌的發(fā)展不光在產(chǎn)品層面，也要在實體層面，也會促進集團預(yù)制菜的發(fā)展。