經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 宋笛 高歌 李紫宸 11月中下旬，霍尼韋爾中國區(qū)總裁張宇峰博士幾乎一整周時(shí)間都耗在武漢。今年3月，霍尼韋爾全資子公司霍盛工業(yè)科技有限公司（以下簡稱“霍盛”）在武漢成立。

霍盛是一個(gè)完全針對(duì)中國市場的本土品牌，由霍尼韋爾全球一把手親自推動(dòng)，意在幫助這家跨國公司開拓中國中西部的下沉市場。這家公司在員工的激勵(lì)機(jī)制、管理方式上都將與母公司有較大的差別，換言之，這將是一家更加“中國”的公司。

作為全球化的一個(gè)子命題，在外企進(jìn)入中國40年的時(shí)間中，外企的本土化在持續(xù)推進(jìn)，但在近年特別是2015年之后，盡管國際形勢出現(xiàn)了諸多變動(dòng)，上述進(jìn)程并未放緩，反呈現(xiàn)加速趨勢。

兄弟(中國)商業(yè)有限公司（以下簡稱“兄弟（中國）”）如今的管理層，中國人比例已經(jīng)達(dá)到87.5%，在日企中處于較高的水平。涉及中國市場的決策，中國本土團(tuán)隊(duì)的建議占據(jù)了極大的權(quán)重。這家公司會(huì)根據(jù)中國本土需求開發(fā)新的產(chǎn)品，其中一些需求是在海外市場從未出現(xiàn)，從決策到開發(fā)，海外總部會(huì)放手給中國公司。

在與外企共舞的多年中，中國本土市場的擴(kuò)大、本土企業(yè)的強(qiáng)勢崛起與本土人才的成長，帶動(dòng)了一個(gè)龐大的內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)的加速運(yùn)轉(zhuǎn)，但這并不意味著它會(huì)是一個(gè)封閉的“自循環(huán)”，相反，作為內(nèi)、外循環(huán)的連接器，外資在接下來的參與可能變得更加深入和不可或缺。

11月19日，亞太經(jīng)合組織工商領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)話會(huì)的主旨演講中指出，當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化潮流不可逆轉(zhuǎn)，任何國家都無法關(guān)起門來搞建設(shè)，中國也早已同世界經(jīng)濟(jì)和國際體系深度融合。我們絕不會(huì)走歷史回頭路，不會(huì)謀求“脫鉤”，或是搞封閉排他的“小圈子”。

就在兩周之前結(jié)束的第三屆上海進(jìn)博會(huì)上，來自澳大利亞的鐵礦石公司FMG與鋼鐵企業(yè)客戶、采購合作伙伴、金融機(jī)構(gòu)等9家中國企業(yè)簽署了多達(dá)12個(gè)諒解備忘錄。時(shí)值澳大利亞國內(nèi)，就中澳之間的關(guān)系、尤其是經(jīng)貿(mào)關(guān)系走向的爭議和討論塵囂日上。

2020財(cái)年，這家鐵礦石公司的鐵礦石產(chǎn)量創(chuàng)下新高，而中國市場貢獻(xiàn)了高達(dá)90%的市場份額，甚至中國的鋼企（華菱鋼鐵）就是其第二大股東。過去十年，中國在幾家鐵礦巨頭的業(yè)務(wù)占比一直不斷提升，直至今年，這一比例均超過了50%。

來自上述企業(yè)的高層人士認(rèn)為，盡管每家資源公司在對(duì)中國的“真實(shí)”態(tài)度和行事風(fēng)格上表現(xiàn)不盡相同，但從業(yè)務(wù)層面來說，幾家公司都很清楚：中國對(duì)他們很關(guān)鍵。

更加重要的變化可能不僅體現(xiàn)在有關(guān)于份額的數(shù)字上：中國與這些國際資源巨頭的關(guān)系，已經(jīng)從傳統(tǒng)的買賣，變成了涉及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的更加復(fù)雜的聯(lián)動(dòng)。

外資企業(yè)正在通過新一輪的本土化在中國這一獨(dú)特而重要的市場完成更好地“內(nèi)嵌”，從全產(chǎn)業(yè)鏈拓展、管理團(tuán)隊(duì)更迭、研發(fā)中心轉(zhuǎn)移乃至決策機(jī)制的變化，系統(tǒng)性的本土化已然啟動(dòng)。在進(jìn)入中國市場40年后，外企也正在汲取中國基因，重塑面貌。

“全球總裁給我們一些特殊的政策，讓我們做一個(gè)真正的中國式公司，或者說做一個(gè)真正的中國式競爭者。”張宇峰說。

決策權(quán)傾斜

2020年11月，兄弟（中國）代表集團(tuán)參加了第三屆進(jìn)口博覽會(huì)，這家企業(yè)也是首批參加進(jìn)博會(huì)的外資企業(yè)。“為什么我們第一屆就參加了？因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)判斷，我們告訴總部，有這樣一個(gè)會(huì)，它不是傳統(tǒng)意義上的展覽會(huì)，更多代表中國政府對(duì)外開放的一個(gè)態(tài)度，很適合外資企業(yè)，總部很快就給了授權(quán)”，兄弟公司行政部部長張燕對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示。

張燕進(jìn)入這家企業(yè)的時(shí)間已經(jīng)超過16年，她觀察到了這家企業(yè)本土化的完整進(jìn)程，比如公司管理層的中國人比例從建立初的50%到如今已經(jīng)上升至如今的87.5%，中國辦公室里員工們互相稱呼的方式也不同于從前：張燕以前被稱呼為張さん（さん，讀san,日語中的尊稱），在日企中，這曾經(jīng)是一個(gè)很普遍的彼此稱呼的方式，但如今，大家更習(xí)慣直呼姓名。

管理團(tuán)隊(duì)的本土化對(duì)于一些企業(yè)而言已經(jīng)成為打開中國市場的關(guān)竅，這一點(diǎn)在不斷強(qiáng)化。張?。ɑ┰谝患覔碛邪倌隁v史的工業(yè)工程公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)和企業(yè)戰(zhàn)略，他所在的企業(yè)總部位于歐洲。按照營收貢獻(xiàn)來看，中國是其公司在全球最大的單體市場。這家企業(yè)在華的發(fā)展歷程有兩個(gè)階段，前期的默默無聞，每年在華的出貨量僅有三四千臺(tái)；到驟然轉(zhuǎn)入快車道，發(fā)貨量從八千臺(tái)一路躍升至目前的十萬臺(tái)，變成了中國市場第一大、全球市場第三大的“超級(jí)企業(yè)”

張琛認(rèn)為，轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于一位熟悉中國文化的職業(yè)經(jīng)理人的就任。雖然他是美國人，但是這位職業(yè)經(jīng)理人中文非常流利、能讀會(huì)寫，甚至還懂些風(fēng)水。張琛說：“這就是典型的從管理層開始做Chinalocalization的例子，做了本土化之后就可以在這個(gè)市場瞬間變得非常接地氣，在他之前都是完全不懂中國的外籍人士，導(dǎo)致長時(shí)間的發(fā)展不溫不火。”

在他治下，這家企業(yè)從2004年起至今本土化的程度一直在加深。張琛最明顯的感受是，從各個(gè)層級(jí)的角度在漸次推進(jìn)：市場部的負(fù)責(zé)人逐漸從外籍人士換為華裔，中層也逐漸變革為由中國員工主導(dǎo)，而在此前這些職務(wù)上的工作會(huì)由總部的歐洲員工遠(yuǎn)程遙控指導(dǎo)，或者到中國出差完成。張琛將上述變化總結(jié)為三個(gè)層級(jí)：初代、中生代以及正在中層管理人員中進(jìn)行的新生代的本土化。

這是一個(gè)有意思的相互塑造的過程：中國本土人才的成長在方方面面能夠起到更合適的作用。在張琛看來，所謂的新生代管理層的本土雇員既是“橋梁”，也是“盾牌”。因此需要具備很強(qiáng)的跨文化的交流能力，懂規(guī)則、能周旋。橋梁的一側(cè)需要非常了解中國市場，能夠像毛細(xì)血管一樣深入滲透其中，另一側(cè)則是通過溝通說服總部的決策，“讓他們有參與感”。

從事業(yè)務(wù)開發(fā)和銷售相關(guān)工作意味著在全國各地出差是工作的常態(tài)，作為決策人，很多事情必須同客戶在現(xiàn)場談。在張琛看來這其實(shí)是管理人員本土化的背后的主因。

張琛會(huì)以雙周或者月度的溝通會(huì)的方式與總部進(jìn)行溝通，總部在重大決策上享有“知情權(quán)”，但決策的制定終究是基于真實(shí)的市場情況和客戶的反饋，“懂中國市場”是新生代本土管理層的“盾牌”，現(xiàn)在，中國分公司可以將總部的不合時(shí)宜的決策排除在外。

能力遷徙

張琛所在的這家歐洲公司正在推動(dòng)研發(fā)和生產(chǎn)制造都轉(zhuǎn)向本土化——盡管，在某些同是外資的競爭對(duì)手那里，本土化生產(chǎn)早已在中國展開。他們開始開發(fā)基于中國市場且僅在中國銷售的產(chǎn)品（From China for China）。系統(tǒng)性的本土化已經(jīng)開始。

這樣做的目的很簡單，降低成本，加快反應(yīng)速度。“時(shí)間也是某種意義上的成本，發(fā)貨時(shí)間和發(fā)貨靈活性通過上述本土化的推動(dòng)會(huì)明顯提高很多。”

科研層面，這家外資企業(yè)感覺到了本土化的甜頭。一項(xiàng)正在推動(dòng)的工作是搭建第三方平臺(tái)，將產(chǎn)品方案和需求全部公布在這一平臺(tái)上，公開讓第三方企業(yè)做招標(biāo)、提方案。“中國本土的初創(chuàng)公司的開發(fā)能力和技術(shù)能力以及發(fā)展理念都要好于歐洲的同類企業(yè)，甚至也開始好過印度的替代企業(yè)。”

張琛認(rèn)為，從技術(shù)到產(chǎn)品，本土化的驅(qū)動(dòng)力在于中國市場的快速演進(jìn)，新興的需求隨時(shí)都有可能出現(xiàn)，隨著中國市場的開發(fā)，外資企業(yè)越來越需要單獨(dú)而認(rèn)真地對(duì)待這一市場，相關(guān)能力的遷移勢在必行。

根據(jù)張琛提供的情況，他所在的企業(yè)今年以來在歐洲市場勉強(qiáng)完成盈虧平衡，北美、印度以及東南亞市場“慘敗”，嚴(yán)重裁員，而中國區(qū)是唯一漲薪的區(qū)域。12%，這是張琛所在的企業(yè)今年在中國市場的目標(biāo)增長值。

兄弟（中國）協(xié)助集團(tuán)于2010年在杭州建立了海外第一個(gè)研發(fā)中心，同年還在公司內(nèi)設(shè)置了新通路部門，主要負(fù)責(zé)新型的銷售渠道，從電商、微博到如今的直播，新的銷售渠道被一條條地打開。

張燕對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示：“我們現(xiàn)在很多產(chǎn)品是專門針對(duì)中國市場研發(fā)的，而且效率很高，比如之前我們推出了一個(gè)微信打印程序，這不僅是其他市場沒有的產(chǎn)品，演進(jìn)效率也很高，2年時(shí)間就更迭了4個(gè)版本。”

張琛近期工作的核心是說服總部公司將全球的研發(fā)能力由印度向中國市場做遷移：通過對(duì)歐洲、印度以及中國研發(fā)能力的對(duì)比，綜合成本以及完成質(zhì)量，中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)的性價(jià)比的確變得更高。

一些擔(dān)憂仍然存在。對(duì)于一些制造業(yè)背景的外資企業(yè)，對(duì)遷移至中國市場后可能產(chǎn)生的“技術(shù)外溢”心存忌憚。盡管上述案例已經(jīng)能夠給這些擔(dān)憂一個(gè)現(xiàn)實(shí)的答案。

張琛的團(tuán)隊(duì)正在花大力氣爭取將其所在的企業(yè)全球研發(fā)中心遷移至中國，對(duì)于這樣的技術(shù)能力的遷移，總部一方面想做，另一方面又不敢做，毋庸置疑的是到中國以后效率和反應(yīng)效率會(huì)加快很多，不可控的方面可能是國內(nèi)人員流動(dòng)大，人才流失容易形成技術(shù)擴(kuò)散，把一些本行業(yè)的所謂獨(dú)門絕技消解掉。”這樣的擔(dān)憂基本無法平衡，出于對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮，他現(xiàn)在在做的事情類似勸說總部“飲鴆止渴”，因?yàn)?ldquo;不這樣做你就out，今年不做有可能明年就死”。

而在中國國際經(jīng)濟(jì)交流中心首席研究員張燕生看來，這也是一個(gè)“不成問題的問題”，是關(guān)于企業(yè)自身“生死存亡”的選擇：要保住中國市場，這些公司就必須把最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)放到中國來，且知識(shí)和技術(shù)某種程度上作為公共產(chǎn)品，所謂的外溢是不可避免的，而換一種思路，中國反之也可提供豐富的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，通過對(duì)這樣一個(gè)變化迅速、充滿活力和生機(jī)的市場的適應(yīng)，也許也能產(chǎn)生正向的溢出效應(yīng)。

下沉與合作進(jìn)化

在相當(dāng)長時(shí)間中，霍尼韋爾的主要業(yè)務(wù)均來自于長三角、珠三角和環(huán)渤海地區(qū)，以高端和中高端市場為主，但從2010年開始，霍尼韋爾推進(jìn)了一個(gè)下沉戰(zhàn)略，“我們已經(jīng)開始往下沉，高端、中高端、中端，我們更多的看重大眾市場”，張宇峰表示。

但在推進(jìn)過程中，公司發(fā)現(xiàn)要做大終端市場并不容易，因?yàn)楣镜臎Q策方式、體制與本土公司相較存在短板，比如存在決策時(shí)間長，流程長等問題。此外，從2015-2016年開始，霍尼韋爾此前高速的增長遇到了瓶頸，這不僅源于市場整體增速的放緩，同時(shí)也來自于愈加激烈的本土競爭，種種情況促使霍尼韋爾進(jìn)行了一系列新的舉措。

2015年是本土化的一個(gè)關(guān)鍵年份，張燕也觀察到了從2015年以來，來自本土市場的競爭力越來越旺盛，更重要的是，在競爭激烈的情況下，外資企業(yè)對(duì)于中國市場的需求度越來越高，兩者交匯，加速了外資企業(yè)的本土化進(jìn)程，直至如今，即便國際政治形勢、國際關(guān)系出現(xiàn)種種變動(dòng)，這一進(jìn)程仍在延續(xù)，顯示了全球化強(qiáng)大的生命力。

2020年11月，上海，第三屆中國國際進(jìn)口博覽會(huì)(進(jìn)博會(huì)2020)上，全球第四大鐵礦石供應(yīng)商FMG集團(tuán)與中國主要鋼鐵企業(yè)、采購合作伙伴及金融機(jī)構(gòu)等9家中國機(jī)構(gòu)簽署了多達(dá)12個(gè)諒解備忘錄，總價(jià)值約30-40億美元。

這其中包括，F(xiàn)MG與來自中國湖南的鋼企華菱集團(tuán)就鐵礦石供應(yīng)及采購合作簽署的諒解備忘錄，與中國銀行悉尼分行簽署的戰(zhàn)略合作諒解備忘錄，以及與包頭鋼鐵、本鋼、日照鋼鐵、建龍鋼鐵、華銳重工、盛隆冶金等其他中國鋼鐵企業(yè)和采購合作伙伴簽署的九個(gè)諒解備忘錄。

時(shí)值澳大利亞國內(nèi)，就中澳之間的關(guān)系、尤其是經(jīng)貿(mào)關(guān)系走向的爭議和討論塵囂日上。因疫情因素的考慮，F(xiàn)MG原本不打算參與此次進(jìn)博會(huì)，但考慮過去這一年中圍繞國際貿(mào)易領(lǐng)域的種種摩擦并未削弱，這家公司決定一如既往參與到這場盛會(huì)中，多達(dá)12份的備忘錄，則直接表明了他們支持中國市場發(fā)展的立場和態(tài)度。

就在剛剛過去的2020財(cái)年，這家鐵礦石公司的鐵礦石產(chǎn)量創(chuàng)下新高，其中，中國市場在其鐵礦石銷量占比高達(dá)90%。

來自FMG的高層人士認(rèn)為，F(xiàn)MG特別重視中國市場，整個(gè)FMG從上到下沒有人會(huì)質(zhì)疑跟中國發(fā)展關(guān)系，甚至中國的鋼廠（華菱鋼鐵）就是FMG的第二股東。

另一家國際鐵礦石巨頭力拓也正在為深一步鞏固競爭優(yōu)勢所做的諸多嘗試，這包括從采購方式到結(jié)算體系等全方位的努力。力拓方面向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)介紹，力拓商貿(mào)的主要業(yè)務(wù)模式是從力拓海外公司按照公平市場價(jià)格原則進(jìn)口鐵礦石，并在國內(nèi)進(jìn)行銷售，但鐵礦石國際貿(mào)易的行業(yè)慣例則以美元計(jì)價(jià)，導(dǎo)致力拓商貿(mào)在進(jìn)口鐵礦石過程中，需與力拓海外公司簽訂美元合同，并以美元貨值報(bào)關(guān)。力拓商貿(mào)期望向海外公司以人民幣支付貨款，一方面減少公司的匯兌成本，另一方面，力拓海外公司采購中國的商品和服務(wù)也能直接使用境外人民幣付款，有助于力拓在中國開展更廣泛的采購活動(dòng)。

力拓是最早進(jìn)入中國市場的外國礦業(yè)公司之一。如今，中國是力拓大部分產(chǎn)品的最大消費(fèi)國，另一方面，力拓全球的生產(chǎn)運(yùn)營單位每年也從中國采購大量原材料、大型機(jī)械設(shè)備和相關(guān)服務(wù)。力拓方面告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，過去10年，力拓在華采購額累計(jì)超過100億美元。

力拓提供了這樣一組數(shù)據(jù)：2019年，這家資源型外企與中國客戶平均有1000多次面對(duì)面的交流，相當(dāng)于每個(gè)工作日拜訪4家客戶，其中與鋼廠客戶進(jìn)行的技術(shù)交流有230多次。這家公司與其中國客戶建立了諸多技術(shù)領(lǐng)域的關(guān)系，如提高塊礦篩分效率、提升鋼鐵冶煉的環(huán)境績效等。

中國是力拓大部分礦產(chǎn)資源品種的最大消費(fèi)國，力拓全球的生產(chǎn)運(yùn)營單位則每年從中國采購大量原材料、大型機(jī)械設(shè)備和相關(guān)服務(wù)。過去10年，力拓在華采購額累計(jì)超過100億美元。

對(duì)幾家國際鐵礦公司有所觀察的人士向本報(bào)分析認(rèn)為：“從本質(zhì)上，近年來中外雙方的合作，開始從當(dāng)初單純的商品買賣，向更深層的產(chǎn)業(yè)鏈層面的合作進(jìn)化。”用力拓公司的說法就是，“除了傳統(tǒng)的貿(mào)易合作，力拓還致力于與中國合作伙伴開拓‘新型戰(zhàn)略合作’。”

“發(fā)現(xiàn)”中國基因

外資、合資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)變得越來越像了，這是一位德國機(jī)床領(lǐng)域隱形冠軍的中國公司管理人士觀察到的跡象。其所銷售的機(jī)床主要覆蓋汽車行業(yè)，目前在中國設(shè)有制造中心，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在合資企業(yè)決策的速度在變快，但也越來越“摳”了，而這曾經(jīng)是國內(nèi)企業(yè)的特點(diǎn)。“這個(gè)也是可以理解的，他們的車要面向下沉市場，價(jià)格賣得便宜，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的成本要求也肯定會(huì)更嚴(yán)格“，上述管理人士說。

每一個(gè)規(guī)模市場的主體都具有獨(dú)特的“基因”，而中國本土企業(yè)的獨(dú)特基因在于：決策靈活、速度迅捷，而如今外企正在學(xué)習(xí)這些策略。

霍尼韋爾總部希望其中國公司能夠?qū)W習(xí)本土公司的優(yōu)勢，包括決策、投資速度以及對(duì)員工吸引力，其建立新的本土品牌一個(gè)意圖即在于此：通過更靈活的激勵(lì)機(jī)制吸引更多人才。

張燕所在的公司也正在強(qiáng)調(diào)其公司人才成長的速度以增強(qiáng)吸引力，“但我們不打算學(xué)習(xí)用996的方式來提高效率，在目前的形勢下，不制度性996反而會(huì)成為外企在招聘中相對(duì)于本土企業(yè)的一個(gè)優(yōu)勢，我們更希望員工能夠平衡好工作和生活”。“從薪資福利的角度，外企和國內(nèi)企業(yè)之間的鴻溝在彌合，外企一貫的人文關(guān)懷精神，一些卓越的國內(nèi)企業(yè)也能做得很好，但從平均水平看，國內(nèi)的企業(yè)對(duì)工作的保障、人文關(guān)懷以及對(duì)組織架構(gòu)的培訓(xùn)等還是不如外企做得規(guī)范。”張琛認(rèn)為，這是國內(nèi)企業(yè)可以借鑒補(bǔ)足的方面。

兄弟集團(tuán)在全球已經(jīng)有110年的歷史，在美國、歐洲等多地設(shè)有分公司，這些動(dòng)輒上百年的跨國企業(yè)曾穿越過多個(gè)周期，在目前中國市場中依然保持著活力。

在張燕看來，目前在中國推進(jìn)的本土化仍然不算是特例，而是跨國公司在全球化進(jìn)程中的必要節(jié)奏，“兄弟集團(tuán)在全球靠兩類產(chǎn)品立足，一個(gè)是縫紉機(jī)，一個(gè)是打印機(jī)，后者并非是在日本本土市場開發(fā)出來的，也是當(dāng)年進(jìn)入美國市場時(shí)，在本土化的過程中開發(fā)出來的一個(gè)產(chǎn)品。”

在某種程度上，外資在中國市場推進(jìn)本土化的過程中，也是一個(gè)在中國市場汲取養(yǎng)分的過程，張燕介紹，目前兄弟集團(tuán)會(huì)在中國市場首發(fā)一些產(chǎn)品，經(jīng)過中國市場檢驗(yàn)后再推向全球。

上述機(jī)床企業(yè)管理層也表示，中國不僅降低了機(jī)床的生產(chǎn)成本，同時(shí)客戶高頻率的使用以及即使的反饋，也會(huì)讓企業(yè)更快和全面的了解一項(xiàng)產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)，從而改進(jìn)產(chǎn)品。

另一個(gè)趨勢是，基于真實(shí)的需求，外資企業(yè)同本土初創(chuàng)企業(yè)的結(jié)合更為緊密，這樣的合作被認(rèn)為具備潛在價(jià)值。“集思廣益是一方面，同時(shí)也可以利用本土化的渠道或資源。從開發(fā)的角度看，本土企業(yè)更了解市場需求，消費(fèi)者的需求背后，附帶著當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)情況、社會(huì)關(guān)系，甚至文化狀態(tài)，即便是同質(zhì)化的產(chǎn)品，在不同市場也是有很大的調(diào)整的必要。”

兄弟集團(tuán)負(fù)責(zé)人來中國時(shí)，兄弟（中國）會(huì)安排各類考察，其中一部分考察對(duì)象即為中國快速崛起的科技企業(yè)，2019年負(fù)責(zé)人參觀了人工智能的頭部企業(yè)商湯科技。

“兄弟集團(tuán)中國業(yè)務(wù)的未來是掌握在你們這些人手上的，你們要提出更多更大膽的想法，能夠去引導(dǎo)總部的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，來應(yīng)對(duì)中國市場的需求”，在參觀結(jié)束后，全球負(fù)責(zé)人對(duì)其中國團(tuán)隊(duì)表示。

跨越“成長的困惑”

11月12日下午，在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者采訪之前，張燕生剛剛參加完一個(gè)相關(guān)話題的會(huì)議，200余家外資企業(yè)高管與會(huì)交流，張燕生也在會(huì)上給出了他多年的行業(yè)觀察。

回溯過去，從發(fā)展的肌理看，外資在中國經(jīng)歷了成本驅(qū)動(dòng)的階段，過去來到中國主要是為了低成本的勞動(dòng)力、土地以及低標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境，當(dāng)這一部分的紅利消退，外資企業(yè)有可能就將一部分的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到其他市場，這符合市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律。即便如此，外資企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移也只會(huì)在“最后一分鐘”才能完成。

張燕生表示，從中國的出口結(jié)構(gòu)看，仍有19%左右是勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品出口，這就意味著成本優(yōu)勢不再，也有那么多的紡織、服裝、箱包、鞋帽玩具企業(yè)仍然“不走”。通過調(diào)研會(huì)進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，它們已經(jīng)不同以往，而是步入了“中高端”的發(fā)展階段，除此之外也有市場驅(qū)動(dòng)、效率驅(qū)動(dòng)以及資源驅(qū)動(dòng)等方面的原因。

新的需求也在促使外資的轉(zhuǎn)型：從制造轉(zhuǎn)向服務(wù)。中國的需求，如制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，在很大程度上推動(dòng)了對(duì)研發(fā)服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、設(shè)計(jì)服務(wù)、信息服務(wù)等生產(chǎn)性服務(wù)的需求，這一部分的增速也是最快的。因此過去的70%的外資聚焦制造業(yè)的格局正在被重塑。

在他看來，外企本土化是全球化中一個(gè)避無可避的進(jìn)程，隨著本土競爭力量的興起，這些海外企業(yè)的中國總部需要站在一個(gè)新的起點(diǎn)，參與中國市場乃至全球的新一輪競爭，而中國也需要為這一場競爭劃下一條平直的起跑線。

張燕生表示，隨著外資本土化愈發(fā)明顯，以及中國未來的進(jìn)一步的開放，外資會(huì)成長為中國經(jīng)濟(jì)的很重要的組成部分。中國未來的發(fā)展需要世界大腦、世界人才、世界規(guī)范以及世界合作等諸多方面。

問題則在于三個(gè)基本事實(shí)的存在，超級(jí)全球化、全球產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的格局以及全球貿(mào)易投資都進(jìn)入了收縮和倒退的狀態(tài)。“今年的全球直接投資預(yù)計(jì)不到一萬億美元，不及2007年的峰值水平的二分之一，2009年至20119年，全球貿(mào)易增長率是全球經(jīng)濟(jì)增長率的0.5倍，而在1990年到2007年這一比率為1.5倍～2倍。”

張燕生認(rèn)為，在上述基本事實(shí)存在情況下，外資想要留在中國，中國如何營造一個(gè)更好的投資環(huán)境、營商環(huán)境、市場環(huán)境以及法治環(huán)境等，是“十四五”開始，要下大力氣去做的事請(qǐng)。

盡管外資浸淫中國市場已經(jīng)超過40年的歷史，但不同行業(yè)和領(lǐng)域，在對(duì)中國市場的拓展進(jìn)度上有所不同，而中國對(duì)于這些外資的具體政策上亦會(huì)有所區(qū)別，如市場準(zhǔn)入和規(guī)則的明晰都構(gòu)成了其中的關(guān)鍵因素。

如果說外資在中國正在從過去的“成長的困惑”向如今的“四十不惑"轉(zhuǎn)變，那么，對(duì)于中國而言，在制度層面要如何改善方能使其更好地嵌入中國市場？

張燕生提到了三個(gè)方面的開放：商品和要素流動(dòng)性開放需要上一個(gè)新的臺(tái)階；規(guī)則規(guī)制管理標(biāo)準(zhǔn)，涉及制度、法治和治理的開放需要進(jìn)入新的層次，需同國際高標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)則和制度相銜接；科技人才的創(chuàng)新方面，要求知識(shí)的開放提升至新的水平。

“這是未來30年中國需要解決的問題，這個(gè)過程也需要外資一同伴隨。”張燕生認(rèn)為。

張燕生曾經(jīng)被一家外企高管問道：什么時(shí)候我們?cè)谥袊鼙豢闯?ldquo;中國的公司”？這位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的回答是：不會(huì)很長，也許5至10年就會(huì)出現(xiàn)真正的外資的國民待遇。

“屆時(shí)，在中國就是中國的企業(yè)。”張燕生對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示。