經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 文釗/文 2020年國慶節(jié)前的一天，我們問波司登集團(tuán)董事長高德康，你們是怎樣從五年前的那段低谷里走出來的？

波司登是在香港上市的公司。從這家公司的K線圖里我們會(huì)看到一個(gè)深長的U形，無聲講述著這家公司曾經(jīng)的彷徨。從2013年至2016年，波司登從營收接近百億元人民幣，一路跌至60億元以下，2016年凈利潤只有1.38億元。公司股價(jià)則從之前的每股接近4港元，一路下跌并在0.4元左右長期徘徊。

而在今年 3月 31結(jié)束的2020財(cái)年，波司登營收達(dá)到121.9億元，利潤升至15.98億元。之前一年，波司登的營收首次突破了100億元。這距離它上一次營收接近百億已經(jīng)過了6年。

波司登是中國最大的羽絨服品牌商。波司登穿越寒冬的經(jīng)歷，可以看作中國第一代服裝品牌的一個(gè)縮影。他們在上一個(gè)消費(fèi)熱中快速崛起，卻在年輕人接管消費(fèi)世界的時(shí)候一度迷失——銷售不振、庫存增加。一些企業(yè)就此一蹶不振。波司登是少數(shù)能夠重新站起來并且登上新臺(tái)階的公司之一。這樣的公司還包括李寧。

對于1976年開始創(chuàng)業(yè)的高德康來說，他是如何做到這一點(diǎn)的？

2020年9月末，在波司登總部大樓21層的辦公室里，高德康著白襯衣，暗藍(lán)色長褲。和經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)面對面。當(dāng)我將這個(gè)問題拋給高德康的時(shí)候，他卻急著打斷我說，那你要先知道我是怎么創(chuàng)業(yè)的。如果你不知道我怎么開始創(chuàng)業(yè)，恐怕就不能理解后來的事情。

2017年開始的那次逆襲，高德康叫做二次創(chuàng)業(yè)。

一

高德康是裁縫世家。他跟很多人講過同樣的故事。1975年，在做裁縫的時(shí)候，有一天他去上海給一個(gè)教授家里做衣服，看到一張報(bào)紙，標(biāo)題是勇攀高峰永爭第一。還有一張中國登山隊(duì)員穿著羽絨服舉著五星紅旗登頂珠峰的合影。

這一幕對他的觸動(dòng)如此之大。他說，我一看這個(gè)產(chǎn)品非常好，羽絨服是具備功能性的，冬天必須要穿。勇攀高峰、永爭第一是我的性格。

1976年，高德康以8臺(tái)縫紉機(jī)帶領(lǐng)10個(gè)本村村民開始創(chuàng)業(yè)。80年代初，他在上海南京東路100號(hào)惠羅廣場又一次注意到羽絨服。他發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者憑券購買還排著長隊(duì)。高德康回憶說，那時(shí)候他就下了決心，這個(gè)產(chǎn)品一定要做。

起初，高德康幫上海的服裝廠家做加工。上海市到江蘇常熟白茆村100公里路。他經(jīng)常要一天趕一個(gè)來回。通?；貋砭偷搅送砩鲜欢c(diǎn)鐘。有時(shí)候電閃雷鳴，大雨滂沱，前面看不著，后面也看不著。高德康說，沒辦法不走——我的目標(biāo)是第二天要做事，其他的我不管，“這種經(jīng)歷是我成功的支撐力。人有了這種經(jīng)歷這種磨難，以后碰到什么困難都不會(huì)怕了。”

就這樣做了七年代加工。高德康感受到上海人是怎樣做品牌的，把一個(gè)品牌從默默無聞打造到華東地區(qū)乃至全國名氣都響得不得了。他自己總結(jié)：第一是產(chǎn)品受歡迎；第二是營銷的力度。后來他歸納為深度是產(chǎn)品，高度是品牌。

高德康說，這七年等于讀到了大學(xué)。從做加工到幫助別人做品牌，從營銷到供應(yīng)鏈，包括產(chǎn)品用料和填充料，怎樣做才不跑毛，這些高德康都弄得一清二楚。照他的說法，自己的頭腦里面已經(jīng)有了做品牌的基因。

1992年，鄧小平發(fā)表南方談話。深受鼓舞的高德康親自注冊了兩個(gè)商標(biāo)。其中一個(gè)是波司登。不過真正做自己品牌的產(chǎn)品要到兩年后。

1994年，高德康一邊幫另外一家企業(yè)做加工，同時(shí)也做自己的波司登品牌。他在華東市場做得風(fēng)生水起。這時(shí)候有朋友建議他開拓北方市場。畢竟，這是更廣闊的羽絨服市場。

原本想一炮打響，沒想到了年底發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)23萬件羽絨服，最后只賣了8萬件。高德康說，那時(shí)候欠了銀行800萬貸款，還欠供應(yīng)商和加工廠的錢，真的是一籌莫展。

高德康說，晚上睡不著，一個(gè)禮拜頭發(fā)基本上白光了。那是波司登的第一次危機(jī)，也是他第一次感知品牌的力量。這場危機(jī)對于高德康如此刻骨銘心，以至于在波司登的展館里，一個(gè)櫥窗里至今還掛著兩件當(dāng)時(shí)賣不出去的波司登羽絨服。是那種暗淡的淺灰色，肥大臃腫。

這時(shí)候只能靠自己。高德康直接去了東北。第一站是長春，然后是哈爾濱、沈陽。去商場柜臺(tái)一看，因?yàn)橘u的不好，他的羽絨服被人家都掛在里面，對于這位在羽絨服市場已經(jīng)浸潤了十多年的人來說，他一下子就明白問題出在哪里了。

跟當(dāng)?shù)厥袌鰰充N的羽絨服比較，高德康發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品在顏色、面料、款式、版型、工藝，各方面都有差距。

高德康反而有了信心。他說，這些問題都可以解決。解決路徑呢，就是創(chuàng)新——不創(chuàng)新人家不可能要你的。

做裁縫積累的豐富經(jīng)驗(yàn)幫了高德康的忙。他知道什么面料最好，也知道哪種染料最合適，保證面料不褪色，顏色亮而不刺眼。他研究了北方人的偏好，而后對所有版型做了調(diào)整——這難不倒他，他手里有一批手藝最高的裁縫?，F(xiàn)在，他說，我的版型是最好的了，大氣時(shí)尚。就這樣，從顏色、面料、款式、版型、工藝，高德康對產(chǎn)品進(jìn)行全面創(chuàng)新，同時(shí)，增加含絨量，提升羽絨服的蓬松度。

這時(shí)候高德康抓住了唯一的機(jī)會(huì)。那是1995年夏天。他在北京搞了一場聲勢浩大的反季節(jié)銷售。他親自設(shè)計(jì)了拎袋。拎袋是豎的——這里面也有他的小心思——保證每個(gè)拎袋只能裝一件羽絨服，這樣宣傳面更廣。每個(gè)拎袋上都印著波司登的廣告。專柜排起了隊(duì)，最好的一天賣了480件。

高德康說，那一年苦頭是吃足了，也是第一次的失敗。這一次失敗對他來說最有價(jià)值的一點(diǎn)就是，他意識(shí)到要成功不能不研究市場和消費(fèi)者。

他甚至跟商家對賭。比如商場出租一節(jié)柜臺(tái)要求銷售40萬元，他提出做50萬，做不到就扣錢。他要選擇最大的商店，位置最好的柜臺(tái)，最好的營業(yè)員。“因?yàn)槲抑牢业臇|西好，我遠(yuǎn)勝過他們其他品牌”。

當(dāng)初十個(gè)大品牌基本瓜分了全國羽絨服市場。根據(jù)波司登的統(tǒng)計(jì)，1995年波司登做了68萬件羽絨服，銷售62萬件，首次登上了全國銷量第一的位置。波司登的時(shí)代開始了。

此后，波司登雖然經(jīng)歷波折，但卻一路向上。從轉(zhuǎn)制、并購到2007年，這家公司成功在香港上市。成為同類企業(yè)的第一家。此后，波司登營收持續(xù)攀升。2013年，營收達(dá)到93億元人民幣。

那正是中國服裝行業(yè)的黃金時(shí)代。波司登們是第一代可以被稱為國潮的服裝品牌。在2009年之前的十年里，中國服裝行業(yè)高歌猛進(jìn)，年均增長率超過20%。不過，行業(yè)的冬天即將來臨。大部分服裝企業(yè)都沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。

二

高德康后來說，如果一個(gè)行業(yè)在掉你也在掉，這是一點(diǎn)沒有水平的，行業(yè)在掉你逆勢增長才是有水平的。如果大家好你可能是靠運(yùn)氣上去的，如果大家不好你上來了，才真正反映團(tuán)隊(duì)的能力，根本不一樣。

回頭來看，2012年之于服裝行業(yè)是特殊的年份。90后進(jìn)入職場，他們作為新的消費(fèi)人群，對審美和價(jià)值體驗(yàn)有著不同的理解。商業(yè)形態(tài)也在發(fā)生變化，人們的購物場景從過去大商場的服裝專柜，開始轉(zhuǎn)向商業(yè)綜合體和各類專賣店，與此同時(shí)，線上渠道飛速擴(kuò)展。這是一場深刻變革的開始。

國外快時(shí)尚品牌正在滲透中國市場。從日系的優(yōu)衣庫和無印良品，到西班牙的 ZARA和瑞典的H&M，再到英倫風(fēng)和美式風(fēng)，他們帶來的服飾風(fēng)尚，讓中國消費(fèi)者眼界一新，也重新確定自己的審美。

2013年，波司登雄心勃勃。它的目標(biāo)是成為多品牌服裝運(yùn)營商。戰(zhàn)略是四季化、多品牌化和國際化。高德康希望能夠通過清晰的品牌定位區(qū)分高端、中端和低端市場。用不同的品牌占領(lǐng)市場。另一方面，他希望讓自己的產(chǎn)品占領(lǐng)四季，進(jìn)一步做大規(guī)模。

為了清晰旗下多個(gè)品牌的定位，這一年波司登集團(tuán)旗下波司登、雪中飛和康博品牌全部獨(dú)立分開運(yùn)作，從設(shè)計(jì)和產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣和渠道各自獨(dú)立。

波司登進(jìn)入了羽絨服外的服裝市場。它收購了迪暉和朗暉兩個(gè)女裝公司70%股權(quán)。波司登男裝也閃亮登場。而在國際化方面，波司登花費(fèi)2000萬英鎊在倫敦買下物業(yè)，設(shè)立了首個(gè)波司登海外旗艦店。

品牌獨(dú)立要求拆分銷售管道，這一年波司登各品牌羽絨服零售網(wǎng)點(diǎn)凈增加4665個(gè)，總數(shù)達(dá)到了13009個(gè)，總銷售面積增加了18.9%，達(dá)到了103.7萬平米。

此時(shí)，市場已然生變。從一個(gè)數(shù)據(jù)就能看出來。服裝業(yè)百強(qiáng)公司入圍門檻連續(xù)三年下降，2012年百強(qiáng)企業(yè)銷售收入均過9億元，利潤均過7000萬元，2015年的入圍門檻是5.1億元，利潤門檻是3700萬元。當(dāng)時(shí)媒體評論說，服裝行業(yè)過去依靠低成本、規(guī)?；@得良好業(yè)績的優(yōu)勢已經(jīng)逐步喪失。

2013年，中國服裝類商品零售同比增長11.5%，增速為10年新低。到了2014年第一季度，同比增長為-9%。但是原材料、勞動(dòng)力成本和租金成本逐年上升，侵蝕著已經(jīng)開始變薄的利潤。

冬天真的來了。

2013/2014財(cái)年（截止到2014年3月31日），波司登羽絨服收入下滑14.6%，品牌羽絨服銷售數(shù)量1780萬件（包括品牌羽絨服旗下的四季化產(chǎn)品），同比下降17%。作為主品牌的波司登銷售40.48億元，占比66.9%。

整個(gè)行業(yè)都進(jìn)入了慘烈的去庫存。“庫存危機(jī)”一度成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。這一年波司登營收降至62.52億元，利潤降至1.9億元。羽絨服占比跌至64.8%，2016年?duì)I收繼續(xù)下跌，跌至57.87億元。

波司登股價(jià)一路下滑，從最高的每股4.5港元左右,一直跌至0.6港元左右，而后在0.5港元左右徘徊。

這期間，波司登請過職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO，不到一年時(shí)間就離任了。高德康說，從2015年開始，晚上睡都睡不著，“因?yàn)閴牡氖虑樽约赫也坏皆颉?rdquo;

高德康下決心重新整理公司。按照他的說法，叫做“重返一線”。他反省說，自己那段時(shí)間距離一線確實(shí)有些遠(yuǎn)了。他總結(jié)當(dāng)時(shí)的失誤：雖然品牌是分了，但是該分的要分，該整合的還是要整合，這里面要因地制宜，要灰度管理。

波司登開始有針對性地關(guān)閉低效門店。到了2015年3月底，羽絨服網(wǎng)點(diǎn)數(shù)凈減少5053家，剩下6599家。相應(yīng)地，自營比重從32.8%提升到了38.3%。

有投資人不希望波司登關(guān)店。高德康給他們算細(xì)賬——6個(gè)人一個(gè)店，開10個(gè)店要60個(gè)人。10個(gè)店收入做到一兩千萬，我開一個(gè)店也可以做到1500萬、2000萬。但這個(gè)店只要十來個(gè)人。10個(gè)店和一個(gè)店相比，不說人員的工資保險(xiǎn)和各項(xiàng)費(fèi)用，租金可能更多，庫存也會(huì)分散到10個(gè)店。這些都是成本呀——成本出去了衣服沒賣掉。這個(gè)道理很簡單。

波司登動(dòng)作很大。不僅是大規(guī)模關(guān)閉低效網(wǎng)點(diǎn)，還包括減少除波司登外的幾個(gè)品牌新款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。這一年，區(qū)域性品牌康博和冰潔銷售分別下降79.2%和65.4%。

2015/16財(cái)年，波司登品牌銷售收入 3316.4百萬元，占羽絨服比重83.4%。這一年，羽絨服零售網(wǎng)點(diǎn)減少1328家至5271家。根據(jù)財(cái)報(bào)，整個(gè)公司的毛利率連續(xù)兩年徘徊在45%多一些。此前的2014/15財(cái)年，公司毛利率跌至1.99億元的歷史低點(diǎn)。

調(diào)整在繼續(xù)。波司登對多品牌重新定位冰潔逐漸轉(zhuǎn)至線上，康博逐漸退出了羽絨服市場，雪中飛則將目標(biāo)指向全方位戶外服裝品牌。

怎樣讓一個(gè)被認(rèn)為有些“老化”的品牌重回主流人群？波司登開始學(xué)習(xí)怎樣與年輕人共舞。2016年9月，在上海迪士尼開業(yè)之時(shí)，波司登跟迪士尼合作，推出波司登迪士尼系列羽絨服產(chǎn)品，大受好評。

作為品牌重塑的重要一步，這一年波司登更換沿用多年的產(chǎn)品商標(biāo)。這是對市場的宣示。

輾轉(zhuǎn)騰挪間，波司登品牌正在重回軌道。

從回到一線開始，高德康就希望通過激勵(lì)把員工的信心重新樹立起來。盡管波司登上市之時(shí)就公布了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但一直沒有落地。2016年8月5日，波司登首次實(shí)行股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和購股權(quán)計(jì)劃，4名核心高管獲得股份獎(jiǎng)勵(lì)，62名骨干員工被授予購股權(quán)。截至2020年10月，波司登已經(jīng)分四批授予核心高管和骨干員工12億份股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)和購股權(quán)。

高德康想要把企業(yè)的價(jià)值觀和理念拉到他心目中的軌道上來。有文化的企業(yè)才能一步一個(gè)腳印走得遠(yuǎn)。他說，想要有高瞻遠(yuǎn)矚的想法，做法一定要腳踏實(shí)地的做法，不能馬虎的。做今天想未來，未來的事情是今天做得越是到位，未來越有基礎(chǔ)。

在線下渠道梳理和整合的同時(shí)，波司登成立了專門團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一運(yùn)營所有品牌網(wǎng)絡(luò)銷售。2017財(cái)年，波司登電商銷售收入突破10億元，大升88.2%，其中羽絨服7.57億元，占去全年整體銷售的16.5%。

對波司登來說，核心是品牌引領(lǐng)。2017年，波司登整合國際原輔材料資源，設(shè)計(jì)大師，藝術(shù)家為波司登做聯(lián)名設(shè)計(jì)。波司登走出國門登上了國際秀場，第一站是紐約時(shí)裝周，然后是米蘭時(shí)裝周、倫敦時(shí)裝周。他說，設(shè)計(jì)的持續(xù)創(chuàng)新，拉起了波司登整個(gè)產(chǎn)品往上的調(diào)性。

高德康說，這重新進(jìn)入了他原來創(chuàng)業(yè)階段的做法?；蛟S正因?yàn)槿绱?，他要將?chuàng)業(yè)之初的那次危機(jī)再講一遍。從某種程度來說，波司登做了相似的事情——提升品牌勢能，以品牌的力量拉動(dòng)產(chǎn)品、渠道等全面升級。

高德康這樣描述市場發(fā)生的變化：原來波司登可能是爸爸媽媽穿的，現(xiàn)在慢慢的都是年輕人穿，國外明星名人也穿我們的產(chǎn)品。

在這個(gè)過程中，曾經(jīng)在中國市場一呼百應(yīng)的海外快時(shí)尚品牌已在分化。一些品牌在中國市場正在經(jīng)歷一場關(guān)店潮。高德康說，個(gè)性化和差異化的消費(fèi)行為，消費(fèi)者對國產(chǎn)品牌認(rèn)知度提升，給了本土品牌新的機(jī)會(huì)。

他要重塑的是一個(gè)全新的波司登品牌。

和很多民企創(chuàng)始人不同的是，高德康覺得，一個(gè)人是不能夠完成這樣一場變革的。2017年，君智咨詢開始服務(wù)波司登。高德康說，咨詢公司做的方案他非常滿意——我發(fā)現(xiàn)他們的想法跟我的想法一模一樣。

咨詢公司會(huì)跟蹤整個(gè)方案的執(zhí)行過程。如果有偏差咨詢公司會(huì)現(xiàn)場提出來。高德康覺得，企業(yè)已經(jīng)形成的一些習(xí)慣要改變的話，需要一定的外力。

他認(rèn)為最好的是這一點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)做執(zhí)行要快，一旦定了以后就要馬上跟，邊做邊學(xué)邊調(diào)整邊優(yōu)化，這樣的話速度就快了。高德康說，這是非常重要的執(zhí)行力。

最近的事情是，2020年10月23日，波司登宣布向其獨(dú)立顧問公司智勝集團(tuán)授予1億份購股權(quán)，相當(dāng)于已發(fā)行股份的0.93%。這家公司的創(chuàng)始人正是君智咨詢的創(chuàng)始人。認(rèn)購價(jià)為3.41港元，略低于當(dāng)前股價(jià)。不過，購股權(quán)分為三期，并與波司登財(cái)務(wù)業(yè)績和品牌競爭戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。

2016/2017財(cái)年(截至2017年3月31日)，波司登營收達(dá)到68.16億元，稅前利潤6.6億元。2018年，營收88.81億元，這一年波司登品牌的銷售業(yè)績超越歷史最好年度，達(dá)到49.54億元，占羽絨服銷售比87.6%。這時(shí)候各品牌羽絨服的零售網(wǎng)點(diǎn)一共是4466個(gè)，不足高峰時(shí)的三分之一。

2019財(cái)年，波司登營收首次突破100億元，達(dá)到103.83億元。2019年11月，波斯登股價(jià)一度觸及每股4.5港元的歷史新高。

三

波司登又回來了。這是一個(gè)“熟悉的陌生人。”

這已經(jīng)是一個(gè)有著濃郁的粉絲文化特征的新品牌。截至2020年3月31日，波司登品牌擁有1500萬個(gè)粉絲，品牌會(huì)員中30歲以下占比16.3%，會(huì)員銷售額、復(fù)購占線下總銷售額的67.8%和26.4%。這一年波司登品牌營收84.03億元，占羽絨服比重為88.3%。

現(xiàn)在高德康時(shí)常掛在嘴邊的是抖音、快手、小紅書和嗶哩嗶哩。他說，這都是現(xiàn)在年輕人喜歡的平臺(tái)，所以我們也要進(jìn)入這種角色，“我要抓住每一個(gè)節(jié)點(diǎn)讓他們自動(dòng)自發(fā)地喜歡波司登。”

波司登的店鋪形象、產(chǎn)品體驗(yàn)場景一直都在變，現(xiàn)在已經(jīng)是第六代了。高德康說，一件比較有品質(zhì)感的服裝，一定要放到有品質(zhì)能聚焦的場景中去，消費(fèi)者走進(jìn)門店一看就很舒服，感覺不買我們的產(chǎn)品是一種遺憾——這樣就對了。

從2019年開始，波司登又開始渠道擴(kuò)張了。現(xiàn)在這家公司更看重核心商圈和大型綜合體。這一年，店鋪數(shù)4866家，增加238家，自營增加233家，占比達(dá)到38.2%。

波司登也在嘗試數(shù)字化管理。2017年，波司登引入阿里巴巴互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)技術(shù)，搭建自有云平臺(tái)，波司登零售云平臺(tái)。這是行業(yè)內(nèi)第一家。波司登管控訂單的模式就此改變——訂貨后只投產(chǎn)40%左右，上市后根據(jù)市場反應(yīng)滾動(dòng)下單，提升售罄率，控制庫存風(fēng)險(xiǎn)。

這種反應(yīng)能力還體現(xiàn)在，銷售旺季中近80%的訂單當(dāng)日下單次日送達(dá)。距離波司登總部5分鐘車程的華東倉庫，是波司登最大的中央倉，日均處理能力進(jìn)出分別達(dá)到50萬件。

咨詢公司有過這樣的判斷，僅波司登一個(gè)品牌市場空間就能做到三四百億元。2020年7月份發(fā)布的2019/20財(cái)報(bào)顯示，波司登營收121.9億元，凈利潤12億元，連續(xù)4年?duì)I收和利潤兩位數(shù)增長。這樣一家重新開始奔跑的企業(yè)會(huì)有怎樣的想象空間？

波司登在高端市場雄心勃勃，2019年發(fā)布了登峰系列羽絨服。當(dāng)波司登與加拿大鵝等國際高端品牌在中國市場深度碰撞、競合,這家保持穩(wěn)健成長的公司可能遭遇的最大風(fēng)險(xiǎn)是什么？

高德康說，未來最大的風(fēng)險(xiǎn)就是創(chuàng)新不夠。他要求對每一項(xiàng)投資的結(jié)果進(jìn)行評估——光打雷不下雨肯定不行，一定要產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。有的是做未來的，有的是做現(xiàn)在的，要將區(qū)域和條線分清楚。細(xì)分市場一定要細(xì)分，要把數(shù)據(jù)拿來研究分析對比，不斷地優(yōu)化和創(chuàng)新。他相信，在創(chuàng)新創(chuàng)造中，只有在過程中做唯一才能有結(jié)果的第一。

高德康心目中的榜樣是華為，他看重的是華為的文化和奮斗精神。他說，波司登現(xiàn)在培養(yǎng)的后備力量有70后、80后和還有90后，每個(gè)階段的人才都在培養(yǎng)。而且人才都是放在團(tuán)隊(duì)里面，從基礎(chǔ)開始一層層選拔上來的。沒有經(jīng)過這種層層鍛煉，在崗位上就無法穩(wěn)固。高德康希望“讓我們的年輕人在我這個(gè)團(tuán)隊(duì)里不斷成長。”

對于傳承高德康有自己的理解。他說“一定要傳給能夠做這個(gè)事業(yè)，能夠做百年品牌的人”。1952年生人的高德康想要的是企業(yè)經(jīng)久不衰。