諾亞財富聯(lián)合創(chuàng)始人、歌斐資產(chǎn)創(chuàng)始合伙人兼CEO殷哲

經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 王涵 資管行業(yè)從草莽時代到蓬勃發(fā)展，大道至簡十年中，歌斐立足資管界靠什么？

“成立至今十年間，歌斐主要做了三件事。”歌斐資產(chǎn)CEO殷哲說，一是從私募股權單一資產(chǎn)類別到多資產(chǎn)類別；二是從中國內(nèi)地到中國香港，再到美國硅谷、紐約等地，構建歌斐全球范圍的投資布局，既可以滿足客戶的全球配置需求，又可以學習海外成熟市場投資經(jīng)驗，和中國投資市場相互借鑒；三是從FOF到MOM再到跟投直投，逐漸建立自己的直投能力，將母基金和直投工具相結合，構建長期穩(wěn)健低波動的投資策略。

提及未來，“行業(yè)發(fā)展逐漸進入深水區(qū)，好摘的果子都摘完，最后就是拼實力，拼專業(yè)投研和真正的運營、投后管理。”歌斐管理層認為，歌斐現(xiàn)在300多人左右，也需要組織體系去保障。這是我們接下來需要完成的任務，未來十年，歌斐最重要的事還有加強投研能力的建設，這是能夠長期可持續(xù)發(fā)展的基礎。

論述歌斐衍生歷程，頗具時代色彩。歌斐資產(chǎn)取名靈感源自歌斐木（制造諾亞方舟的圣木），寓意“為投資人防范金融風險、資產(chǎn)保值增值的方舟圣木”。

2009年末，金融危機下，很多外資私人銀行的高凈值客戶紛紛尋求新的財富管理方，這為諾亞帶來一大波增長，歌斐的成立也重新提上日程。

管理層將歌斐定位為母基金。因為之前有私募股權基金成功發(fā)行經(jīng)驗，篩選邏輯逐漸成形，也覆蓋市場上一批私募股權基金，基于母基金的生態(tài)圈基礎已經(jīng)初步搭建。2010年，歌斐成立，定位為諾亞控股集團旗下專業(yè)的資產(chǎn)管理平臺。

“放眼全球頭部金融機構，基本上以做財富管理為始的，最終都拓展到資產(chǎn)管理領域。財富管理的核心是給客戶一個長期穩(wěn)健的資產(chǎn)配置解決方案，需要對投資產(chǎn)品有深度了解。”歌斐的誕生，在殷哲看來更多是順勢而為，“立足中國財富管理早期市場，從客戶端切入逐漸向上游走，是一個很順暢的方式。如果一直維持在客戶端，競爭優(yōu)勢不會明顯。”

迎著資管行業(yè)發(fā)展的大潮，歌斐在10年的發(fā)展中，歌斐形成以母基金為產(chǎn)品主線，業(yè)務范圍涵蓋私募股權投資、房地產(chǎn)基金投資、權益投資、固定收益投資、組合配置管理及家族辦公室等多元化領域的綜合性資產(chǎn)管理體系。其中，私募股權、地產(chǎn)、另類信貸產(chǎn)品的累計發(fā)行量均超千億。截至2020年第二季度，歌斐資產(chǎn)管理規(guī)模達到大約1600億元人民幣。歌斐資產(chǎn)管理和諾亞財富管理并駕齊驅(qū)，成為諾亞控股集團的兩大核心板塊業(yè)務。

變化：單一到多層次產(chǎn)品，本土化到全球化資產(chǎn)配置

“你選的怎么樣，為什么要買你們的？”歌斐資產(chǎn)合伙人陳昆才回憶當初募資時的情景，少數(shù)投資人對歌斐管理模式、投資能力的質(zhì)疑。歌斐在正式成立之前，便已涉足母基金業(yè)務，管理人篩選能力得到了市場驗證。通過把篩選能力變?yōu)楫a(chǎn)品，建立投資組合降低信息不對稱分散風險的模式最終贏得了眾多投資人的支持，“同樣是一千萬，或許投不了一只著名基金，但可以投到多只頭部基金。”

2012年，歌斐踩準時代紅利，進軍房地產(chǎn)，邁開了跨資產(chǎn)領域的第一步。抓住中國住宅地產(chǎn)行業(yè)高周轉(zhuǎn)、高杠桿時機，房地產(chǎn)基金一度成為歌斐的“拳頭產(chǎn)品”。在歷經(jīng)國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展的三輪周期后，歌斐累計投資規(guī)模逾1300多億，投資項目近200個。

“歌斐在房地產(chǎn)基金上的成功除了順勢而為，對投資時點的分析、產(chǎn)品的選擇也很重要。”諾亞控股資產(chǎn)管理版塊首席產(chǎn)品官、歌斐資產(chǎn)房地產(chǎn)基金合伙人彭靜于2007年加入諾亞，全面負責房地產(chǎn)基金投資及資管業(yè)務。

直至2020年經(jīng)濟下行疊加疫情，歌斐房地產(chǎn)投資團隊最終達成共識：基金投資的底層資產(chǎn)要做到多開發(fā)商、多項目的分散組合。通過優(yōu)選城市/項目/開發(fā)商，去分享房地產(chǎn)行業(yè)“從面粉到面包”的行業(yè)利潤。

隨著市場環(huán)境變化，行業(yè)分化顯著，以及歌斐投資經(jīng)驗的積累沉淀，如今PE成為歌斐投資“重頭戲”。在細分領域上，殷哲表示歌斐聚焦金融、科技、消費和醫(yī)療賽道。

“很多明星項目基于歌斐在GP端的資源有共同投資的機會。”陳昆才認為“投資就是要把一套可以長期堅持的體系打磨好，形成自己核心能力。”

2013年歌斐涉足公開市場，2015年做組合配置，2018年開始做債券直接投資.....歌斐未來的主航道定位于底層為標準化資產(chǎn)的目標回報型產(chǎn)品。

“接下來在債券、股債混合、股票多策略等三方面，歌斐將投入重兵”。陳昆才稱，“我們愿意做困難的事情，實現(xiàn)價值主張。債券和股債混合方面，我們基金的封閉期相對較長，對于客戶來說，長期持有是一種考驗，也是投資理念的更新。股債混合策略方面，我們和公募股債混合專戶相區(qū)分，一是在權益部分，我們采取FOF/MOM混合結構，以分散管理人風險；同時低波動的倉位部分，不僅有債的配置，還引入宏觀對沖、CTA等另類策略，更好的降低相關性，追求長期穩(wěn)健低波動的目標回報。同時主要通過MOM結構運作，風控直達，效率較高。”

當前，歌斐私募股權母基金已成為中國規(guī)模最大的私募股權投資母基金，覆蓋著代表產(chǎn)業(yè)未來的TMT、醫(yī)療健康等多個領域。

歌斐資產(chǎn)敏銳地把握客戶需求，推出了私募股權投資母基金（PE FOF）和S基金（專注于私募股權投資基金轉(zhuǎn)受讓的基金），一舉解決私募股權投資（PE/VC）的風險高、投入大、流動性差、退出慢等問題。

2013年，有客戶提出讓歌斐幫忙設計家族治理。如今歌斐家族辦公室業(yè)務已發(fā)展為“全權委托、傳承基金、定制專戶、合資單家族辦公室、多家族辦公室”一條完整的“近百億資產(chǎn)管理規(guī)模”的業(yè)務鏈條。

歌斐不斷擴展投資的深度和廣度，將投資工具從單一類別擴展到多資產(chǎn)類別的同時，也將資產(chǎn)配置地域從中國本土推向全球。

“世界是平的，投資要用全球視野來指導在中國市場未來的發(fā)展。”在殷哲看來，全球化資產(chǎn)配置是歌斐發(fā)展中必不可少的一環(huán)。

市場上很多資產(chǎn)管理機構都是單一類型，每類資產(chǎn)需要的能力不一樣。歌斐的特色即多資產(chǎn)類別，每類資產(chǎn)的投資、篩選能力都盡力在行業(yè)中做到最好。“歌斐是行業(yè)中較好的綜合類資產(chǎn)管理公司。”殷哲表示，“客戶的需求是安全前提下獲得比較高的收益，多資產(chǎn)配置才能對沖宏觀風險。”

平衡：主動管理控風險、大概率實現(xiàn)目標回報

在外界看來，2019年承興事件的爆發(fā)成為諾亞的至暗時刻。在諾亞身上卻呈現(xiàn)“自剖”式的反思。行至第九個年頭，歌斐因“承興”陷入低谷，來自于監(jiān)管、投資人的質(zhì)疑如潮水般襲來。

歌斐的對策是“梳理、復盤，迎接檢查、歡迎檢查，主動走進客戶”。殷哲說，“歌斐自成立以來，堅守合法合規(guī)原則，沒有資金池，沒有期限錯配等非法經(jīng)營行為。所有產(chǎn)品均由獨立第三方托管，每一支基金的資產(chǎn)都是相互隔離的，不會發(fā)生連鎖反應或系統(tǒng)性風險。”

在金融機構看來，諾亞作為一個銷售渠道做盡調(diào)沒必要。然而，諾亞卻有著更為長遠的考量，殷哲提到，“如果定位為銷售，上游的基礎資產(chǎn)掌握不了，未來可替代性比較強。而設立歌斐的初衷，就是要做主動管理，要做到對基礎資產(chǎn)的更深入研究。”

歌斐的每一個產(chǎn)品上線，經(jīng)過評審、立項等流程，投資團隊必須去做盡調(diào)。以房地產(chǎn)項目為例，沒有現(xiàn)場照片等盡調(diào)資料，會都上不了，更何談立項。隨著歌斐的發(fā)展，信評和風控系統(tǒng)日臻成熟。業(yè)內(nèi)一般只有保險、銀行等才會設置獨立的信評團隊，私募基金設立信評部門的很少。

歌斐之前持有兩家大型國有煤炭企業(yè)的短期債券，在債券到期后，投資團隊有意向再投一些。信評團隊在跟金融同業(yè)交流的過程中得知，兩家企業(yè)資金很緊張，存在工資拖欠行為，于是立馬勸退投資團隊，并把相關企業(yè)納入不可新增債券池。

“投資一個項目，都免不了未來有變化和不確定性，歌斐的投資和管理越嚴格和到位，就可以盡量減少一些可預防的風險出現(xiàn)；敏感和敏銳度是投資非常重要的‘手感’，經(jīng)歷事情多了，就可以預見一些情況的發(fā)生。”彭靜稱，歌斐有比較完善的投后管理措施，可以及早做好準備，降低風險發(fā)生時的損害。

近兩年，從諾亞控股到歌斐都在大力度進行“非標轉(zhuǎn)標”，減少另類信貸資產(chǎn)占比。

“另類投資每年做1000億已經(jīng)很高了，但標準化資產(chǎn)市場容量更大，市場頭部機構每年做1萬億。兩者對風控的要求不一樣。”彭靜多次帶領風控團隊拜訪頭部公募基金，就風控合規(guī)等進行交流學習，“非標和標準化的分工、能力、思維模式不一樣，看另類資產(chǎn)需要關注交易對手的資產(chǎn)情況，做標準化資產(chǎn)就要靠整個風控體系的搭建了。”

諾亞有一個保持良好的數(shù)據(jù)，成立至今，最終收益不及預期、出現(xiàn)風險事件的項目占比僅為0.8%。“這一數(shù)據(jù)在行業(yè)內(nèi)處于較低水平，但面對單個客戶時，一個產(chǎn)品出現(xiàn)風險就是巨大性災難，我們需要思考怎樣幫客戶大概率實現(xiàn)目標回報。拉長周期，做組合投資，在不同資產(chǎn)類別中做均衡大類資產(chǎn)配置，這些是現(xiàn)階段歌斐需要去堅持的一些地方。”

2019年，采納投研部門的建議，歌斐把權益類和股債混合基金作為對高凈值客戶的重點推薦配置產(chǎn)品類型。相信優(yōu)秀資產(chǎn)管理人的價值、相信長期的價值。通過三年的平均持有期，雖然犧牲了一定的流動性，但正收益水平可以滿足財富管理客戶的需求。

目前歌斐與市場上超過100家的優(yōu)質(zhì)基金管理人保持著良好的關系，盡調(diào)并追蹤的基金管理人超過200 家，投資100 多家基金管理人，200多支子基金，間接投資累計超過5000個企業(yè)。

“很多項目剛開始覺得好，過一段時間后市場變化，估值可能變得便宜，甚至有時會遇到騙局，導致基金虧損。”另外，殷哲發(fā)現(xiàn)估值并不能解決所有問題，管理人能力對業(yè)績影響很大。只有在持續(xù)投資過程中積累自己能力，能做可持續(xù)投資才是未來布局的考驗。

未來：組合有道 保持敏銳

浸潤金融行業(yè)多年，殷哲對市場趨勢，以及客戶需求的變化始終保持著敏銳，秉承給客戶創(chuàng)造價值的愿景，歌斐持續(xù)創(chuàng)新，在S基金、FOF、MOM等領域均處于行業(yè)領先的地位，力求為投資者帶來更好的投資體驗；歌斐是一個非常愿意去學習和有學習力的組織。“從一級到二級，從中國到海外，能夠融會貫通是歌斐比較大的一個平臺優(yōu)勢。這一點是目前歌斐成功的基礎，能夠利用歌斐獲取能力的優(yōu)勢，給到客戶一個解決方案。”

資產(chǎn)管理行業(yè)在中國還將繼續(xù)壯大發(fā)展。預計2025年行業(yè)規(guī)模有望達到140萬億人民幣，年復合增長率在10%左右，市場發(fā)展空間很大。然而大環(huán)境下中美脫鉤，經(jīng)濟下行疊加疫情，行業(yè)內(nèi)專業(yè)分工越來越細，市場競爭日益殘酷，如何取得更多的市場份額？

對于資管公司來說，投資端和渠道端位于天平兩側(cè)。在投資端，歌斐面臨著來自于每個細分領域里面最靠譜的資產(chǎn)管理機構的競爭壓力。從渠道端看，目前歌斐客戶渠道主要靠諾亞財富打通。隨著諾亞財富的全球布局，作為一個真正獨立的資產(chǎn)管理公司，如果沒有自己的渠道，歌斐其實面臨的挑戰(zhàn)也很大。

殷哲覺得歌斐需要做的還有很多，挑戰(zhàn)主要在科技等方面。貝萊德等頭部企業(yè)，早已把科技變?yōu)樯a(chǎn)力，但國內(nèi)很多資管公司還沒有完全擺脫出對精英人士或個人的依賴，企業(yè)能否抓住機遇，要看科技投入以及組織能力的提升。

目前，諾亞控股形成了財富管理、資產(chǎn)管理雙輪驅(qū)動格局。而歌斐是諾亞資產(chǎn)配置的研發(fā)基地，要把客戶服務好，幫助諾亞實現(xiàn)市場份額的提高。然后在這個基礎上讓更多的人去理解到歌斐的資產(chǎn)配置能力和服務能力。

“組合有道，穩(wěn)見未來”是歌斐十年來磨的那支劍。在殷哲看來，要把這支劍磨的更鋒利，需要組織體系的提升。同時，要靠科技化、數(shù)據(jù)化支撐，形成集體的智慧，去傳承，去檢驗。