吳晨/文

蘋果的第一次生存危機(jī)始于1995年。在為蘋果麥金塔系統(tǒng)定制了辦公室軟件之后，微軟全面掌握了蘋果鼠標(biāo)和視窗結(jié)合的操作系統(tǒng)訣竅，開發(fā)出Windows95，推動(dòng)便宜的PC成為電腦市場上的主流，市占率超過95%，昂貴而小眾的蘋果電腦一蹶不振，瀕臨破產(chǎn)。

1997年，被廢黜了十四年的喬布斯臨危受命，高調(diào)回歸。當(dāng)時(shí)有人問喬布斯：怎么解決這一戰(zhàn)略上被動(dòng)的格局？畢竟在個(gè)人電腦領(lǐng)域，Wintel聯(lián)盟（微軟的視窗系統(tǒng)加英特爾的微處理器）勢不可擋。喬布斯的回答很淡然：“我在等下一個(gè)重大創(chuàng)新。”（I'mwait－ingfortheNextBigThing）

喬布斯有足夠的耐心，這一等就是十年。當(dāng)然，等待中并不是無事可做，而是積極準(zhǔn)備，小步迭代。下一個(gè)重大創(chuàng)新（NBT，NextBigThing）是什么？1997年沒有人能準(zhǔn)確預(yù)測，但超前者已經(jīng)開始在移動(dòng)設(shè)備上下功夫，蘋果也有過手持電腦“牛頓”的嘗試。NBT不僅是一項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)突破帶來的變化，還需要對市場，對消費(fèi)者行為有敏銳地觀察和預(yù)判。

從戰(zhàn)略角度思考NBT

NBT是硅谷當(dāng)下的圣杯，誰都希望預(yù)判取代智能手機(jī)的下一個(gè)重大創(chuàng)新是什么。那NBT到底是什么？追尋NBT需要作出什么戰(zhàn)略安排？

從PC向智能手機(jī)范式轉(zhuǎn)移的歷史值得梳理。追尋NBT的戰(zhàn)略競爭需要著眼長期。短期個(gè)人電腦領(lǐng)域的競爭格局想要扭轉(zhuǎn)很難，但PC時(shí)代之后是什么，卻很值得挖掘。喬布斯從蘋果出走的十四年，不是自我放逐，而是給了他全新的體驗(yàn)，推動(dòng)他跨界思考。創(chuàng)建動(dòng)畫工作室皮克斯（Pixar）是這種思考的代表。站在蘋果之外，進(jìn)入更廣闊的消費(fèi)領(lǐng)域，跳出了創(chuàng)建蘋果時(shí)極客思維的框架，對大眾消費(fèi)者有了更清晰的認(rèn)知，幫助喬布斯打破極客與大眾消費(fèi)的邊界，預(yù)見到將電腦和軟件從此前專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的高深產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成普羅大眾很容易就能上手的產(chǎn)品是趨勢所向。

不再從辦公和學(xué)習(xí)的角度切入（PC的典型商業(yè)場景），而是從更方便，更便攜，更移動(dòng)的角度，思考日益小型化的電腦零部件和日益強(qiáng)大的芯片能組裝成什么全新的電子產(chǎn)品，全力切入更廣泛的大眾市場。喬布斯在這一過程中抓住了NBT的第一個(gè)核心特點(diǎn)——它必然是大眾所喜歡并廣泛使用的——蘋果音樂播放器iPod和99美分一首歌的iTuns一炮打紅。

下一步，喬布斯關(guān)注的是平板電腦。PC時(shí)代的特點(diǎn)是處理器和操作系統(tǒng)的配合（Wintel），加上Office軟件的興起，將辦公室的打字機(jī)全部都換成了電腦，所依賴的是一場巨大的辦公自動(dòng)化的革命。之后微軟與網(wǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器之戰(zhàn)，則是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的入口之爭。喬布斯在21世紀(jì)初，看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的前景，他判斷每個(gè)消費(fèi)者都會(huì)希望在移動(dòng)設(shè)備上——他一開始設(shè)想的是移動(dòng)平板——瀏覽網(wǎng)站，就像他們在辦公室和家里的電腦上一樣。

這種戰(zhàn)略前瞻性讓喬布斯在2005年技術(shù)即將突破時(shí)有了緊迫感。當(dāng)移動(dòng)設(shè)備瀏覽網(wǎng)站還很難的時(shí)候，如果能率先投入資源解決這一問題，就能開啟巨大的商業(yè)前景。如果技術(shù)一旦取得突破，人人都能效仿（比如現(xiàn)在開放的安卓系統(tǒng)），那自己就不再享有任何的先發(fā)優(yōu)勢。

沿著這一思路拓展，NBT變得更加清晰：如果電腦或軟件無法讓普羅大眾便捷使用，那不是大眾錯(cuò)了，而是創(chuàng)造者錯(cuò)了。

第三，NBT需要核心技術(shù)的突破。喬布斯從一開始就看好觸摸屏，而當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出在觸摸屏上可以上下滑動(dòng)內(nèi)容，手指縮放界面大小的技術(shù)之后，他意識(shí)到手機(jī)可以被顛覆了。整體而言，蘋果手機(jī)從一開始就不像外界所說的那樣，是可以打電話的iPod。蘋果手機(jī)的核心就是打電話+移動(dòng)瀏覽器，是迷你版的移動(dòng)電腦。

為什么從微軟到諾基亞在iPhone推出了之后，一開始都判斷iPhone只可能是小眾產(chǎn)品，而沒有意識(shí)到它作為智能手機(jī)的鼻祖，作為NBT，將帶來爆炸式的發(fā)展呢？為什么他們無法意識(shí)到這將是一件改變?nèi)祟惞ぷ?、學(xué)習(xí)、生活、娛樂等方方面面具備劃時(shí)代意義的產(chǎn)品？

因?yàn)樗麄円詾镻C時(shí)代的競爭格局會(huì)在移動(dòng)手機(jī)時(shí)代重演，他們有各自的路徑依賴，而要想全面理解NBT的潛力，必須打破路徑依賴。

當(dāng)時(shí)微軟的CEO鮑爾默曾經(jīng)預(yù)測iPhone沒有前途。鮑爾默先入為主的想法是自己可以在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代維持類似Wintel這樣的開放架構(gòu)，不管哪家手機(jī)商，都會(huì)采用WindowsMobile操作系統(tǒng)，而自己會(huì)延續(xù)在PC時(shí)代那樣坐地收錢的大好局面。這背后是他對Wintel為什么能占據(jù)PC世界的主流的誤讀。Wintel聯(lián)盟的成功有其偶然性，并不是微軟有多強(qiáng)，而是IBM犯了重大的錯(cuò)誤，一開始將DOS（操作系統(tǒng)）外包給微軟，又允許微軟對外銷售MS-DOS，讓PC克隆機(jī)成為市場的主流。

移動(dòng)時(shí)代帶來的最重要的變化是消費(fèi)群體要變得大得多，市場擴(kuò)張的速度也要快得多，不到十年時(shí)間，全世界就做到了平均每個(gè)人口袋里至少有一部智能手機(jī)。當(dāng)然，普通消費(fèi)者也挑剔得多。好用、優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)、豐富的內(nèi)容，隨時(shí)隨地工作和娛樂，成了評判的標(biāo)準(zhǔn)。微軟的移動(dòng)操作系統(tǒng)體驗(yàn)上與蘋果的差距太大。

此外，蘋果也汲取了PC時(shí)代的教訓(xùn)，即開放的系統(tǒng)一定優(yōu)于封閉的系統(tǒng)。雖然蘋果手機(jī)操作系統(tǒng)依然是封閉的，蘋果的AppStore很快就開放了，極大豐富了移動(dòng)生態(tài)圈。

尋找下一個(gè)NBT

下一個(gè)NBT會(huì)是什么樣子？過去兩個(gè)月全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭股價(jià)的暴跌都預(yù)示著變革的來臨。

將公司名從臉書（Facebook）改成Meta（元宇宙metaverse中的元）一年，股價(jià)腰斬，Meta的CEO扎克伯格成為華爾街的眾矢之的，沉浸式元宇宙并沒有像一年前所渲染的那樣成為NBT。小扎還希望加大投入，但市場已經(jīng)覺得投資無底洞，應(yīng)用場景很遙遠(yuǎn)，應(yīng)該及時(shí)止損。

此外，成熟的業(yè)務(wù)也面臨增長的困局。今年第三季度，Meta與谷歌第一次出現(xiàn)在線廣告銷售額下降的困境，一方面是經(jīng)濟(jì)增長乏力，大公司率先削減廣告預(yù)算，另一方面也因?yàn)樗阉髋c社交媒體廣告不再風(fēng)光，且受到來自TikTok這樣火爆的短視頻平臺(tái)的沖擊，亞馬遜和蘋果等巨頭也逐漸增加廣告業(yè)務(wù)，蠶食蛋糕。這種糾纏的狀態(tài)恰恰展示了技術(shù)和消費(fèi)習(xí)慣范式轉(zhuǎn)移之前的停滯和混亂，蛋糕不再增長，切蛋糕的人卻越來越多。

那到底該如何去前瞻NBT呢？有四大戰(zhàn)略因素需要考慮。

首先，NBT將改變?nèi)伺c機(jī)器的交互方式。智能手機(jī)作為上一個(gè)重大創(chuàng)新就徹底改變了人與機(jī)器的交互方式，就好像鼠標(biāo)和視窗為PC帶來的改變一樣。十幾年后，智能手機(jī)成為每個(gè)人肢體的延伸，每個(gè)人口袋里都擁有了一臺(tái)比美國阿波羅計(jì)劃太空艙主計(jì)算機(jī)還要強(qiáng)悍的移動(dòng)電腦，每人每天在手機(jī)上花費(fèi)的時(shí)間超過兩小時(shí)。

在探索NBT的時(shí)候，全新的人機(jī)交互方式成為最重要的前瞻指標(biāo)。當(dāng)蘋果的Siri、亞馬遜的Alexa、百度的小度出現(xiàn)時(shí)，一度被認(rèn)為語音會(huì)是下一個(gè)人機(jī)交互的主要場景，甚至可以推動(dòng)萬物互聯(lián)。但繁榮過后，語音交互仍無法替代觸摸屏。從去年開始，VR/AR已經(jīng)經(jīng)歷了第二次爆火，但無論是VR（虛擬現(xiàn)實(shí)）頭顯作為沉浸式元宇宙人機(jī)交互最主要的接口，還是AR（增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)）創(chuàng)造的虛實(shí)相生，都開始顯示出疲態(tài)。僅僅是VR的眩暈問題就會(huì)讓不少普通消費(fèi)者卻步。

下一個(gè)主流和普遍的人機(jī)交互平臺(tái)，仍需等待。

其次，NBT將改變?nèi)伺c人之間的溝通和協(xié)作的方式。智能手機(jī)平臺(tái)上生長出了社交媒體這一新物種，徹底改變了人與人之間的溝通方式，分享（炫耀）和點(diǎn)贊（尋求認(rèn)同）成為人際互動(dòng)的主要方式，廣泛的弱關(guān)聯(lián)取代了人與人面對面交流產(chǎn)生的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，給人以虛幻的社交滿足感，卻面臨“見光死”的危險(xiǎn)。

在歐美大學(xué)，Dating101（約會(huì)入門課）一度成為最火的大學(xué)新生課程，因?yàn)榱?xí)慣了手機(jī)上用文字和表情符號(hào)溝通交流的年輕人，不再適應(yīng)人與人之間的互動(dòng)，理解表情和肢體動(dòng)作所傳達(dá)的含混意義。察言觀色，需要重新學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，人與人的協(xié)作方式也將被改變。Web3之所以被許多人看好，因?yàn)閮r(jià)值互聯(lián)網(wǎng)的導(dǎo)向和去中心化全新的協(xié)作方式，比如DAO（分散化自治）組織被追捧，因?yàn)樗苡涗浢總€(gè)人對組織的貢獻(xiàn)，即期提供回報(bào)，或者在長期增值部分給予與貢獻(xiàn)對等的激勵(lì)。Web3會(huì)如何取代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“眼球經(jīng)濟(jì)”的邏輯，值得期待。

第三，NBT會(huì)塑造全新的商業(yè)模式，也會(huì)有更多樣的消費(fèi)者行為涌現(xiàn)出來，顛覆我們所熟悉的商業(yè)場景。

智能手機(jī)塑造出全新的商業(yè)模式莫過于“羊毛出在牛身上，豬買單”的眼球經(jīng)濟(jì)新模式。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上大量的免費(fèi)服務(wù)，無論是搜索還是社交，都一度讓經(jīng)濟(jì)學(xué)家撓頭。免費(fèi)服務(wù)并不創(chuàng)造GDP，對其形成的壟斷也不能簡單用一百年前反壟斷的措施來應(yīng)對，因?yàn)楝F(xiàn)在的壟斷不會(huì)簡單提升價(jià)格割消費(fèi)者的韭菜。直到大多數(shù)人意識(shí)到免費(fèi)服務(wù)的用戶是被售賣的商品，消費(fèi)者的注意力被賣給了價(jià)高者得的廣告商，商業(yè)模式才變得清晰。另一創(chuàng)新是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，萬物皆媒，人人都可以成為創(chuàng)作者，內(nèi)容極大繁榮，背后卻又留下了分配不公的隱憂。

現(xiàn)在已經(jīng)很清楚，眼球經(jīng)濟(jì)和平臺(tái)獨(dú)大的商業(yè)模式不可持續(xù)。一方面眼球經(jīng)濟(jì)推動(dòng)信息繭房的出現(xiàn)，圈層化信息導(dǎo)致大眾觀點(diǎn)的極化，缺乏不同觀點(diǎn)溝通的平臺(tái)，已經(jīng)導(dǎo)致全球社會(huì)矛盾的激化；另一方面，平臺(tái)上創(chuàng)作者經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)，需要更公平的激勵(lì)，而不是簡單粗暴的流量法則。

消費(fèi)者行為的范式轉(zhuǎn)型，柯達(dá)的例子特別有代表性（在我的《戰(zhàn)略如何切中肯綮》一文中有詳細(xì)介紹）。需要提醒所有在位者，千萬不要僅僅基于自己設(shè)置了護(hù)城河的優(yōu)勢去推導(dǎo)未來，消費(fèi)者行為的改變需要每個(gè)人都有“從零開始”自我革命的勇氣。

第四，NBT將助力新物種創(chuàng)業(yè)公司的野蠻生長。NBT不可能是在位者的狂歡，官僚主義、路徑依賴和優(yōu)勢錯(cuò)覺都讓在位者更難與野蠻生長的新物種競爭。NBT將形成全新萬億市值公司的發(fā)射平臺(tái)，徹底顛覆全球市值排行榜，給全球企業(yè)帶來一輪大洗牌。

從這一視角來審視，自動(dòng)駕駛、元宇宙、語音交互都有部分NBT的潛質(zhì)，但都仍很難想象是智能手機(jī)這種大眾電子的直接替代品。

下一個(gè)NBT出現(xiàn)之前

2011年在生命最后的日子里，喬布斯最擔(dān)心的是如何保證蘋果的基業(yè)長青。商業(yè)史上有太多創(chuàng)始人去世或者離開之后公司一蹶不振的例子。三家公司給喬布斯留下了深刻的印象，分別是迪斯尼、拍立得和索尼。

喬布斯去世后，接替他擔(dān)任蘋果CEO的庫克在一次活動(dòng)上分享了喬布斯的商業(yè)遺言：在他去世之后，遇到問題不要再去問“喬布斯會(huì)怎么想？”反而應(yīng)該去追求：“你認(rèn)為什么是對的？”喬布斯對NBT的敏銳感知是不可替代的，失去了他的判斷和反饋機(jī)制，接班人必須改變做法。

什么是對的呢？庫克有自己的判斷。喬布斯去世之后，擺在庫克面前的首要任務(wù)是如何擺平各個(gè)不同的派系，改變派系傾軋的狀態(tài)，因?yàn)閹炜瞬豢赡艹蔀閱滩妓惯@樣的樞紐人物。庫克抓住了后喬布斯時(shí)代發(fā)展的核心：如何讓一家巨獸持續(xù)跳舞，持續(xù)規(guī)?；鲩L。在他繼任的11年任內(nèi)，蘋果銷售額翻了三番，利潤增長更快。

喬布斯的遺言和庫克的選擇，非常值得許多繼任者思考。大多數(shù)老板之所以選擇你作為繼承人，一定是因?yàn)槟阌羞^人之處，而不是簡單地去找一位mini-me（迷你復(fù)制品）來取代。每個(gè)人處事方式不一樣，外部環(huán)境也不同，需要自己去判斷，用自己的方式來尋求發(fā)展。

庫克證明自己是一位精明的商人。他看到了過去十年互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域平臺(tái)化的潛力。如果說2000年代是蘋果產(chǎn)品創(chuàng)新的年代，憑借喬布斯的慧眼，從用戶視角出發(fā)極簡卻精致的設(shè)計(jì)，以及庫克的大規(guī)模高效制造，再造了蘋果的輝煌；2011年之后，庫克所做的就是發(fā)揮蘋果作為軟件和硬件雙平臺(tái)的優(yōu)勢，不僅從售賣利潤最高的手機(jī)中賺錢，更可以從AppStore的服務(wù)（30%蘋果稅）和消費(fèi)者對蘋果手機(jī)的高粘性，從整個(gè)蘋果生態(tài)中收取訂閱的費(fèi)用。

這也是為什么蘋果要在音樂和流媒體方面投資的原因，因?yàn)橐环矫鏁?huì)增加粘性，另一方面也方便他們獲得全新的訂閱收入。2014年，蘋果斥資30億美元收購耳機(jī)生產(chǎn)生Beats，推出合并的流媒體訂閱音樂業(yè)務(wù)，一年就增加了2000萬訂戶，凸顯了蘋果作為平臺(tái)，AppStore可以預(yù)裝軟件推廣的實(shí)力。這樣的業(yè)績是Beats自身單打獨(dú)斗很難想象的，僅前一年其訂戶數(shù)量仍然在百萬量級。當(dāng)然，這也展示了一方面做平臺(tái)（裁判員），另一方面又下手比賽所能帶來的超強(qiáng)的主場優(yōu)勢。

庫克給蘋果帶來的改變是把蘋果從一個(gè)不斷嘗試推陳出新的青春少年，轉(zhuǎn)變成為一家成熟企業(yè)。更確切地說，庫克將蘋果從一家引領(lǐng)潮流的公司變成了一家類公共事業(yè)的公司，熨平了產(chǎn)品周期，不再需要去預(yù)測用戶的需求，盡可能延長iPhone的統(tǒng)治地位，保證產(chǎn)品的暢銷。喬布斯推出偉大產(chǎn)品的嘗試必然會(huì)面臨巨大的不確定性，庫克用成熟的運(yùn)營熨平了這種不確定性。

一家企業(yè)的主要利益相關(guān)者包括投資人、客戶，以及管理層和員工，很少有企業(yè)可以三者都兼顧。喬布斯時(shí)代的蘋果強(qiáng)調(diào)客戶第一，產(chǎn)品第一，投資人并不喜歡。庫克時(shí)代的蘋果已經(jīng)轉(zhuǎn)變成華爾街/投資人第一了，有穩(wěn)定的增長，開始了持續(xù)的現(xiàn)金分紅和股票回購，股價(jià)增長更快速。這也是為什么巴菲特2016年開始投資蘋果的原因。

很多人感嘆，蘋果不再能推出下一個(gè)爆款的產(chǎn)品（即狹義的NBT）。開辟智能可穿戴賽道的蘋果手表幾乎是喬布斯去世后推出的為數(shù)不多的重大創(chuàng)新產(chǎn)品。庫克的回答是，蘋果不需要下一個(gè)爆款的產(chǎn)品。當(dāng)下一個(gè)成熟的人機(jī)交互平臺(tái)沒有出現(xiàn)并替代智能手機(jī)的時(shí)候，蘋果就是這個(gè)生態(tài)中的王者。

當(dāng)然，蘋果最終的挑戰(zhàn)也是如何在NBT出現(xiàn)的時(shí)候，自己的站位還不錯(cuò)。