隨著中國(guó)國(guó)內(nèi)資源稟賦結(jié)構(gòu)的變化和對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)需求的增強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)正擁抱新一輪的全球化浪潮。但與此同時(shí)，疫情反復(fù)、地緣政治風(fēng)險(xiǎn)和貿(mào)易摩擦等一系列挑戰(zhàn)，促使中國(guó)企業(yè)必須重塑供應(yīng)鏈，加深與全球的融合程度，不僅讓產(chǎn)品和勞務(wù)走出去，也要讓文化和品牌走上去。

作為支撐企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要職能之一，人力資源管理對(duì)于志在全球化的企業(yè)而言尤為復(fù)雜和挑戰(zhàn)，它涉及到管控模式、管理機(jī)制、全球化人才梯隊(duì)供給、文化融合以及數(shù)字化信息技術(shù)體系支撐和人力數(shù)據(jù)平臺(tái)等一系列核心管理議題。德勤管理咨詢(xún)中國(guó)人力資本服務(wù)團(tuán)隊(duì)，基于對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化的調(diào)研與觀察，并結(jié)合大量服務(wù)全球化企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，形成《企業(yè)全球化中的人力資源管理》，以期助力中國(guó)企業(yè)在全球化拓展上抵達(dá)新高度。

該文分為上下兩篇，上篇重在分析中國(guó)企業(yè)全球化過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)。

中國(guó)企業(yè)全球化發(fā)展特征與發(fā)展階段

要制定與全球化相匹配的人力資源策略，首先應(yīng)分析企業(yè)全球化過(guò)程中的特點(diǎn)與發(fā)展階段，明確其中的挑戰(zhàn)。通過(guò)對(duì)服務(wù)案例的梳理，我們發(fā)現(xiàn)，隨著全球化布局不斷推進(jìn)，中國(guó)企業(yè)呈現(xiàn)四大發(fā)展特征。

特征1：從單一海外市場(chǎng)到多個(gè)海外市場(chǎng)

在出海地域分布方面，中國(guó)企業(yè)正從單一海外市場(chǎng)拓展到多個(gè)海外市場(chǎng)，特別是大力拓展進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，以獲取巨大的市場(chǎng)需求與潛力，并通過(guò)本土高技術(shù)人才的招募，更為快速地學(xué)習(xí)成熟市場(chǎng)的規(guī)則、用戶需求和技術(shù)發(fā)展方向。

特征2：從中低端海外市場(chǎng)到中高端海外市場(chǎng)

在產(chǎn)品服務(wù)定位方面，除鞏固原有從中低端市場(chǎng)外，持續(xù)向中高端市場(chǎng)發(fā)力，通過(guò)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、配套服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新等手段多位一體地綜合提升，沖擊更高的利潤(rùn)率市場(chǎng)。

特征3：從代加工模式到自有品牌拓展

在品牌創(chuàng)建經(jīng)營(yíng)方面，以O(shè)EM業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，同時(shí)適度加大海外品牌投入，推進(jìn)自主品牌建設(shè)。部分企業(yè)以收購(gòu)知名度較高品牌的方式，快速獲取成熟的渠道、良好的客戶口碑等資源；部分企業(yè)采用自主創(chuàng)牌的形式，甚至更進(jìn)一步發(fā)展為多品牌矩陣，協(xié)同滿足全球不同市場(chǎng)需求的躍升。

特征4：從建設(shè)海外營(yíng)銷(xiāo)體系到全價(jià)值鏈體系構(gòu)建

在國(guó)際業(yè)務(wù)定位方面，中國(guó)企業(yè)正在經(jīng)歷從海外營(yíng)銷(xiāo)到全價(jià)值鏈體系構(gòu)建的轉(zhuǎn)型。從國(guó)內(nèi)生產(chǎn)為主、海外作為出口銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的點(diǎn)狀布局，逐漸到直接海外投資，設(shè)立研發(fā)、制造職能基地，形成供應(yīng)鏈本地化的全球資源布局。

根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)任務(wù)、運(yùn)作模式體系、資源管控力度等評(píng)價(jià)維度，我們提出企業(yè)全球化分為三大發(fā)展階段。

階段1：服務(wù)所需，關(guān)鍵因素是產(chǎn)品創(chuàng)新

當(dāng)企業(yè)開(kāi)始涉足國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，通常以單一類(lèi)型的產(chǎn)品作為突破口，從小批量開(kāi)始出口，然后逐漸以產(chǎn)品性能、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等差異化優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步打開(kāi)市場(chǎng)，在品類(lèi)和出口量方面開(kāi)始擴(kuò)張。在這一階段，企業(yè)在國(guó)外設(shè)立以銷(xiāo)售職能為主的辦公室或子公司，圍繞重點(diǎn)市場(chǎng)不斷完善銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；而國(guó)內(nèi)部分的業(yè)務(wù)和管理模式出現(xiàn)的變化仍較為細(xì)微。

階段2：擴(kuò)張投資，關(guān)鍵因素是本地投資

在第二階段，企業(yè)將投資建設(shè)職能更加復(fù)雜的研發(fā)、生產(chǎn)等中心，帶動(dòng)本地供應(yīng)鏈的形成，幫助解決本地就業(yè)，開(kāi)始融入社區(qū)，這意味著企業(yè)業(yè)務(wù)的全球化覆蓋范圍，以投資國(guó)作為支撐點(diǎn)，迅速輻射鋪開(kāi)，形成跨國(guó)性的集團(tuán)公司。在這一階段，企業(yè)通常仍保持著較為濃厚的國(guó)內(nèi)企業(yè)文化，但全球化本地優(yōu)勢(shì)和人才在戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要性與日俱增，企業(yè)也開(kāi)始注重完善全球化的管理體系和治理架構(gòu)。

階段3：全球一體，關(guān)鍵因素是資源統(tǒng)籌

邁入第三階段后，企業(yè)在多個(gè)國(guó)家與地區(qū)都已布局較為成熟的生產(chǎn)與市場(chǎng)中心，基于明確、高效的全球化管控治理格局，從而能夠從全球整體發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，規(guī)劃優(yōu)勢(shì)資源、整合形成統(tǒng)一的支持職能。在這一階段中，國(guó)內(nèi)企業(yè)總部的中心化程度應(yīng)進(jìn)一步減弱，取而代之的是不同國(guó)家與地區(qū)中心之間網(wǎng)狀的緊密聯(lián)系，以及開(kāi)放包容的全球文化與經(jīng)營(yíng)模式。

三大挑戰(zhàn)

在中國(guó)企業(yè)全球化的發(fā)展過(guò)程中，無(wú)論企業(yè)處于哪一個(gè)發(fā)展階段，都會(huì)遇到多方面的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，其中人力資源管理挑戰(zhàn)尤為突出。

根據(jù)我們調(diào)研，在人力資源管理上，企業(yè)普遍存在五個(gè)問(wèn)題：1）沒(méi)有建立全球化的人力資源管理體系；2）對(duì)全球化人力資源日常運(yùn)營(yíng)的政策、法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等缺乏應(yīng)對(duì)方案；3）缺少富有全球化能力和經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人才和管理人才；4）企業(yè)文化重塑與融合困難；5）全球人才管理信息系統(tǒng)的功能受限。

而要解決上述問(wèn)題，構(gòu)建起與其發(fā)展階段相匹配的人力資源管理體系，企業(yè)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)它們將遇到以下三大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)1：未前瞻布局，缺乏體系

企業(yè)的人力資源管理體系圍繞母國(guó)業(yè)務(wù)和管理模式，在全球化的初始階段，海外部分可能未納入集團(tuán)整體化的設(shè)計(jì)中。當(dāng)海外業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，人力資源管理支撐能力難以跟上，主要表現(xiàn)為：

管控模式不明晰：缺乏全盤(pán)視角，對(duì)“集團(tuán)-海外總部-區(qū)域-國(guó)家”定位、管控力度、匯報(bào)關(guān)系不明確；

組織架構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)：不同層級(jí)的組織架構(gòu)、配置，設(shè)計(jì)原則能根據(jù)不同的階段和業(yè)務(wù)要求，形成標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置；

• 管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰：各類(lèi)人力管理職能還沒(méi)有清晰，還沒(méi)有形成管理標(biāo)準(zhǔn)打法：如何“找對(duì)人”、“發(fā)展人”、“激勵(lì)人”。

挑戰(zhàn)2：國(guó)家差異大，風(fēng)險(xiǎn)暗藏

企業(yè)在不同運(yùn)行規(guī)則的國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，既要保持全球一體的內(nèi)部一致性和凝聚力，也要根據(jù)本地情況制定特色化、有針對(duì)性的管理措施，在人力資源管理中對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和差異化兩個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)與平衡。

• 標(biāo)準(zhǔn)化：海外業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化體系化建設(shè)尚不成熟，風(fēng)險(xiǎn)潛伏性好，對(duì)未來(lái)品牌影響度大；
• 差異化：海外各市場(chǎng)的人事制度、運(yùn)營(yíng)制度、考核制度等尚未規(guī)范化，崗職、薪酬、績(jī)效等人事基礎(chǔ)制度有待系統(tǒng)性梳理。

挑戰(zhàn)3：配套機(jī)制滯后，能力短缺

企業(yè)全球化進(jìn)程中人力資源管控議題發(fā)展轉(zhuǎn)變，管理復(fù)雜程度呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，需要與階段管理要求匹配的全球化視野人才、人才選拔與管理機(jī)制、管理信息化平臺(tái)等配套設(shè)施與機(jī)制，支持管理能力成長(zhǎng)提升，主要問(wèn)題包括：

• 人才配置機(jī)制和不足：在企業(yè)全球化的背景下，分析和重塑經(jīng)營(yíng)人才標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)力模型，以適應(yīng)新的運(yùn)作模式；
• 統(tǒng)一的配套信息化平臺(tái)尚未建立：無(wú)法以信息化為基礎(chǔ)，建立全球化數(shù)字化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)決策場(chǎng)景化、及時(shí)化、精準(zhǔn)化；
• 缺乏全球化文化塑造：有待塑造全新的全球文化，提升企業(yè)識(shí)別度和凝聚力，以整合全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)單元，兼具本地優(yōu)勢(shì)和中國(guó)獨(dú)特的印記。
• 下篇我們將針對(duì)問(wèn)題與挑戰(zhàn)給出系統(tǒng)性的建設(shè)意見(jiàn)，敬請(qǐng)關(guān)注。
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