經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 阿茹汗 挪瓦咖啡創(chuàng)始人郭星君和同伴們來到了湖北省黃岡市黃梅縣，同事們說挪瓦咖啡在這里賣得很不錯。挪瓦咖啡的門店多開在下沉市場，但是黃梅縣的業(yè)績也讓郭星君吃驚了一把，他要來探個究竟。

挪瓦咖啡開在黃梅縣城的一個十字路口處，旁邊是兩家奶茶店，對面是一個小型商城，郭星君發(fā)現(xiàn)來這里買咖啡的有周邊店鋪的店員，還有老師、公務(wù)員會提前在手機(jī)上下完單，騎著電動車來取。傍晚，一些要加班的工廠員工也會來買一杯咖啡來提神。看完后郭星君有了兩個感觸：中國的市場太大了、用15元的咖啡來擊穿消費者既能社交又能品上一杯咖啡的需求，這個策略沒有錯。

2019年在上海成立的挪瓦咖啡，用3年的時間在全國開出了1700多家門店，是火熱的咖啡賽道中一位重量級的參賽選手。郭星君和他的創(chuàng)始伙伴們曾就職于餓了么，擁有豐富的市場拓展和線上運營能力，以此能力為突破口，挪瓦瞄向了下沉市場90后、00后群體，他們對新鮮事物有強(qiáng)接受度，也不會因為15元左右的咖啡支出而猶豫，這也迅速帶動挪瓦在2023年開年后創(chuàng)造了歷史最好的銷售紀(jì)錄。

好的市場反饋下，挪瓦決定今年要“多開店、開好店”，他們把這個目標(biāo)掛在了上?？偛哭k公室墻上。有一天挪瓦的一位投資人收到了另一家咖啡品牌招募加盟商的短信，投資人轉(zhuǎn)頭問郭星君，為什么沒有收到挪瓦的此類信息，投資人認(rèn)為，挪瓦可以更主動、做得更全面一些。

別的參賽選手的確會更主動一些，尤其是在“多開店”上。瑞幸的財報顯示，2022年瑞幸經(jīng)開店2190家，同比增長了36.4%，今年1月就新開出了482家；有數(shù)據(jù)顯示，蜜雪冰城旗下的幸運咖2022年在全國新開業(yè)門店1521家；帶著“瑞幸咖啡創(chuàng)始人陸正耀再度創(chuàng)業(yè)”的光環(huán)，庫迪咖啡今年2月就新開出了100多家門店。

誰的門店多，誰就會贏嗎？郭星君并不這么認(rèn)為，根據(jù)他的觀察，在很多挪瓦所在的市場，消費者還沒有到“二選一”的程度，這也給挪瓦留出了更多時間去打造自己想要的模式。郭星君手中拿著一杯半熟芝士拿鐵，這是去年年底挪瓦推出的一款產(chǎn)品，今年挪瓦會為其匹配更多的資源去做市場營銷，從而把品牌的聲量打響，而一杯爆款的背后是研發(fā)、供應(yīng)鏈、門店運營等綜合能力的體現(xiàn)。在郭星君看來，在這些方面千萬不能翻車，這也是其它消費品牌的經(jīng)驗教訓(xùn)。

關(guān)于行業(yè)：咖啡會更“熱”

經(jīng)濟(jì)觀察報：咖啡賽道的熱度依舊不減，今年的熱與往年會有所不同嗎？

郭星君：咖啡行業(yè)這幾年發(fā)展的基礎(chǔ)邏輯都一樣，至少過去5年是一樣的。再之前大部分咖啡門店表達(dá)出來的形式是，門店大、空間大、咖啡比較貴，可能是一部分消費者的需求和供給的閉環(huán)。

過去5年之間，同行們共同做了幾件事情：第一，把咖啡的價格打下來了；第二，產(chǎn)品的創(chuàng)新讓一些不愿意喝咖啡的人接受了咖啡；第三，大家都在開門店，把復(fù)購的成本降低了，即使身邊沒有門店，美團(tuán)、餓了么的騎手也可以送達(dá)。過去幾年行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在路徑基本是這樣的，但是今年經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的預(yù)期和熱情更強(qiáng)，所以我認(rèn)為今年各品牌在開店、研發(fā)上都是加速的狀態(tài)。

經(jīng)濟(jì)觀察報：那挪瓦咖啡也是會繼續(xù)沖刺開店嗎？

郭星君：我們今年的重點是“多開店、開好店”。多開店，在于我們認(rèn)為還是市場機(jī)會到了，賽道的情緒非常高漲，我們希望門店服務(wù)到更多消費者身邊?？Х荣惖朗莻€好賽道，加入進(jìn)來的人越來越多，加入進(jìn)來的一些選手也比較擅于做市場營銷動作，帶動了賽道的熱度。此外，一級、二級市場對于咖啡的共識程度很高，有些品類不論是投資還是退出目前有些約束，但是咖啡賽道是有通道的。

我個人工作的重點是在“開好店”上。開好店指，要有好的產(chǎn)品、好的服務(wù)響應(yīng)、好的門店管理的能力。說實話，開店對于我們來說難度不大，但是如果沒有好的承接能力，是接不住市場需求的。

我們以前就是干這個的，創(chuàng)始團(tuán)隊從餓了么出來，最擅長的就是拓展市場，但是自己開店比平臺的生意更復(fù)雜。我現(xiàn)在變成了在平臺上買流量的人，怎么把流量用好，這需要再去修煉。

經(jīng)濟(jì)觀察報：你預(yù)判今年咖啡品牌之間的競爭會更加加速，應(yīng)對競爭的關(guān)鍵要素有哪些？

郭星君：要從幾個方面著手。首先要看，門店是不是離消費者足夠近？咖啡有個特殊性在于消費者對于產(chǎn)品很忠誠，喝美式人不會輕易喝拿鐵，他們會持續(xù)地復(fù)購，所以門店非常重要。在多開店、開好店上，非常重要的一項就是選址；其次，在產(chǎn)品的研發(fā)上會持續(xù)不斷地推出更好的產(chǎn)品；此外，產(chǎn)品是1，營銷是后面的0，今年會在營銷上加碼；除此之外，會持續(xù)提升供應(yīng)鏈的能力以及運營能力。比如，門店的音樂怎么放、咖啡師的狀態(tài)怎么樣才能調(diào)整到最佳等等。

關(guān)于競爭：今年要防御起來

經(jīng)濟(jì)觀察報：除了開店以外，各咖啡連鎖品牌也都在講供應(yīng)鏈的故事。供應(yīng)鏈建設(shè)會體現(xiàn)差異和競爭優(yōu)勢嗎？

郭星君：消費者不一定能感受到供應(yīng)鏈的差異，但是供應(yīng)鏈?zhǔn)悄軌蜃尳K端的消費者有好情緒的重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)如果翻車了，那終端也就翻車了。各品牌供應(yīng)鏈之間的差異一部分會體現(xiàn)在成本，另一部分體現(xiàn)在產(chǎn)品力。

我理解的供應(yīng)鏈?zhǔn)茄邪l(fā)加上供應(yīng)鏈?？Х鹊南M群體一部分是很忠誠的，但是另一部分消費者很挑剔。這就要求品牌要通過不斷的推出新品來告訴消費者，品牌很在狀態(tài)，而且這款產(chǎn)品還不能翻車。這也是咖啡行業(yè)很內(nèi)卷的原因。我個人骨子里是遇強(qiáng)則強(qiáng)的，也很享受對抗，我們企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整也很靈活、很快。

經(jīng)濟(jì)觀察報：挪瓦的門店更多的集中在下沉市場，而這也是很多品牌想要去滲透的市場。挪瓦已經(jīng)準(zhǔn)備好迎接競爭了嗎？

郭星君：中國的市場太大了。我們能感受到競爭的強(qiáng)度變大了，但是當(dāng)我們把時間拉長到5年10年的時候，這些競爭都不值一提，各家都把市場培育起來，最后由好的品牌、好的門店來承接就可以。現(xiàn)在我們很多門店是沒有競爭對手的，消費者目前不是二選一的狀態(tài)，所以這也給我們提供了更主動去選擇自己想要的狀態(tài)的機(jī)會?，F(xiàn)在我們不用那么刻意去想要怎么阻擊競爭，今年我們會考慮要怎么防御起來?；镜墓ぷ饕龊茫荒転榱丝於?。

關(guān)于新消費品牌：找準(zhǔn)擊穿點

經(jīng)濟(jì)觀察報：咖啡一定是過去幾年一輪消費熱潮中的代表。你怎么看這一輪的消費潮起潮退？

郭星君：這一輪的消費熱，品牌們普遍做的是要么定義了一個新的模式、創(chuàng)立了新的品類、或者是創(chuàng)造了一個新的賣點。但是這其中有一部分最終被驗證為是偽需求。品牌們目前普遍面臨的問題還有，很多都是線上起步的，但是當(dāng)線上流量的紅利退去后，發(fā)展線下成為了商家的共識。但是線下更為復(fù)雜，很多品牌需要去補(bǔ)課。有的企業(yè)產(chǎn)品是適合線下的、渠道也是對的、找到的團(tuán)隊也是合適的，那么線下渠道一下子就建立起來了。

此外，品牌一定要想好自己的擊穿點是什么。比如，蜜雪冰城通過檸檬水擊穿的是隔壁小賣店瓶裝檸檬水，用冰淇淋擊穿的也是幾塊錢的冰棍；三頓半等品牌擊穿的是美式咖啡的平替需求。

經(jīng)濟(jì)觀察報：線上運營能力也是你們創(chuàng)始團(tuán)隊最開始的優(yōu)勢，可是最終還是要落實到線下運營。這個轉(zhuǎn)換要怎么做？

郭星君：目前挪瓦40%的收入來自于外賣，我希望線上線下的比例應(yīng)該是30:70。挪瓦的優(yōu)勢在于首先，我們在正確的賽道上；第二，我們在這個賽道里組織業(yè)務(wù)的邏輯是成立的，門店不大、產(chǎn)品價格不貴、可以更多的觸達(dá)消費者；第三，我們創(chuàng)始團(tuán)隊原來在平臺公司工作過，在線運營能力很強(qiáng)，一開始做門店擴(kuò)張時候這個能力是合一的，通過線上運作去賦能線下門店。這之后的2021年我們請來了很多線下餐飲門店的中高層員工，也實現(xiàn)了線下門店的運營能力的合一。

經(jīng)濟(jì)觀察報：如果讓你把挪瓦作為一個商業(yè)案例來去做分享，你認(rèn)為挪瓦最值得拿出來講的優(yōu)勢是什么？

郭星君：首先還是我們在線運營能力很強(qiáng)，線下也是比較靈活的模式，這是我們的擊穿點；其次，用戶視角。舉一個例子，如果有人問一位做服裝的，你所處的行業(yè)是什么，如果對方回答“是女裝”，那他的視角就是自己的視角，因為消費者去逛街，不會去說“我要買去買個女裝”，消費者的需求要么就是裙子、要么就是褲子等更具體的品類。所以如果把自己的品牌定位于女裝的時候，一定會錯過競爭對手，所以當(dāng)以用戶視角去組織業(yè)務(wù)的時候，你才會精確的發(fā)現(xiàn)競爭對手是誰、你的用戶需求是怎么樣的。

回到我們自己，我們也有翻車的時候，比如把在上海市場做得比較好的產(chǎn)品，拿到別的區(qū)域市場，反而不會成功，因為上海消費者對于美式的要求可能是更苦的，可是別的市場消費者還沒有養(yǎng)成這樣的習(xí)慣。所以我們一直在強(qiáng)調(diào)要以用戶視角去看市場、做產(chǎn)品。