VUCA時(shí)代成為新常態(tài)，建立供應(yīng)鏈韌性是汽車行業(yè)保障交付的新要求

2022年一系列在全球范圍內(nèi)影響深遠(yuǎn)的黑天鵝和灰犀牛事件頻發(fā)，對(duì)全球供應(yīng)市場(chǎng)帶來了新的挑戰(zhàn)。隨著全球逐漸走入變化莫測(cè)的VUCA（Volatility 易變性，Uncertainty 不確定性，Complexity 復(fù)雜性，Ambiguity 模糊性）時(shí)代，多個(gè)行業(yè)在迎接供應(yīng)沖擊的同時(shí)，也看到了以供應(yīng)鏈提升贏得市場(chǎng)的契機(jī)。

汽車行業(yè)具有產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、集成度高、技術(shù)性強(qiáng)等特征，因此面臨著更大的挑戰(zhàn)與沖擊。2022年，不少傳統(tǒng)的車企和上游供應(yīng)商受到供應(yīng)端、需求端雙重波動(dòng)影響，一大批新的參與者在崛起的同時(shí)更面臨內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)缺失與外部環(huán)境多變的挑戰(zhàn)。展望2023年及未來，可以預(yù)見的是，波動(dòng)的大背景不會(huì)就此結(jié)束，供應(yīng)沖擊與中斷將成為很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的“新常態(tài)”，這為所有汽車行業(yè)的參與者帶來一系列供應(yīng)鏈的新命題和新思考（見圖1）：

圖1：供應(yīng)鏈的新命題和新思考

注：JIT：準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式/無庫存生產(chǎn)方式

這些命題與思考都指向如何通過供應(yīng)鏈變革滿足新時(shí)期的供應(yīng)需要，實(shí)現(xiàn)一個(gè)更安全、更可控、更高效交付的供應(yīng)鏈。其背后是對(duì)汽車行業(yè)各玩家的新要求：如何建立汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的韌性？

五大措施并舉，提升汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈韌性

針對(duì)這一要求，普華永道思略特認(rèn)為，提升供應(yīng)鏈韌性需要主機(jī)廠和供應(yīng)商采取從短期到長(zhǎng)期、從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全方面舉措，重點(diǎn)建議五大舉措（見圖2）：

圖2：提高供應(yīng)鏈韌性的五大舉措

1夯實(shí)現(xiàn)有供應(yīng)資源，獲得優(yōu)先供應(yīng)保障

面對(duì)急劇變化的市場(chǎng)，對(duì)于汽車行業(yè)無論是主機(jī)廠、一級(jí)供應(yīng)商還是更上游的玩家，保證現(xiàn)有供應(yīng)穩(wěn)定是加強(qiáng)供應(yīng)韌性的首要考量。對(duì)于現(xiàn)存的供應(yīng)資源，確保其正常流動(dòng)是建立持續(xù)韌性的保證。

l 針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)考量，與上游供應(yīng)商建立更寬松友好的長(zhǎng)期合作，體現(xiàn)在：一方面激勵(lì)供應(yīng)商在供應(yīng)挑戰(zhàn)下保障供應(yīng)，并愿意提供多種保障手段；另一方面，在面對(duì)特殊情況下可能產(chǎn)生的額外成本，與供應(yīng)商靈活、合理地進(jìn)行共擔(dān)。雖然從單價(jià)上來看難免有價(jià)格差異的產(chǎn)生，但可以降低斷供風(fēng)險(xiǎn)和因缺貨緊急供應(yīng)帶來的成本，因而從全局考慮仍然降低了潛在的總成本，并建立了高難度下的交付信譽(yù)、維護(hù)品牌形象。

例如，行業(yè)實(shí)踐中某領(lǐng)先的汽車零部件供應(yīng)商在近兩年的供應(yīng)挑戰(zhàn)中，相較于過去1至3年的合同期限，開始與供應(yīng)商簽訂3至5年的長(zhǎng)期合作合同，且不以降本作為首要合同考量，轉(zhuǎn)而對(duì)上游供應(yīng)商適當(dāng)讓利，以確保在可見的風(fēng)險(xiǎn)范疇內(nèi)獲得更好的供應(yīng)保障。與此同時(shí)，針對(duì)疫情下的運(yùn)輸成本溢價(jià)，也采取清晰、友好的協(xié)商解決機(jī)制與供應(yīng)商共擔(dān)。得益于此，該供應(yīng)商在疫情中得到了上游供應(yīng)商較為持續(xù)的供應(yīng)保障，在保障供應(yīng)、提升品牌地位等方面均獲得收益。雖然當(dāng)前疫情影響已逐步消退，但從風(fēng)險(xiǎn)考量的供應(yīng)關(guān)系維護(hù)已成為供應(yīng)資源管理的新關(guān)注點(diǎn)以應(yīng)對(duì)未來的不確定因素。

l 基于與上游供應(yīng)商更長(zhǎng)期友好的合作，向上游供應(yīng)商提出新的供應(yīng)保障需求。例如要求上游供應(yīng)商提供更靈活可用的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，補(bǔ)充原材料或成品的庫存。如某總成供應(yīng)商在其江蘇省部分倉(cāng)庫因?yàn)橐咔榉饪卣邿o法運(yùn)行的情況下，要求借用供應(yīng)商在浙江等臨近地區(qū)的倉(cāng)庫進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)，從而建立了臨時(shí)倉(cāng)儲(chǔ)和配送網(wǎng)絡(luò)。

2引入補(bǔ)充供應(yīng)資源，建立冗余

在穩(wěn)固現(xiàn)有供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，還需要建立冗余，即不斷拓展更多的供應(yīng)“血管”，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可以通過更多途徑、更可靠地進(jìn)行補(bǔ)充。汽車產(chǎn)業(yè)在現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中，受成本、認(rèn)證、產(chǎn)品安全等因素的制約，各級(jí)參與者對(duì)上游供應(yīng)商定點(diǎn)往往缺乏一品多點(diǎn)的動(dòng)力。但在新常態(tài)下，各玩家需要改變意識(shí)，全局考慮供應(yīng)資源設(shè)計(jì)。行業(yè)參與者需要從常態(tài)機(jī)制、應(yīng)急機(jī)制、技術(shù)能力等方面下手，為供應(yīng)資源網(wǎng)絡(luò)建立冗余，防患于未然。

l 在常態(tài)情形下，鼓勵(lì)建立多點(diǎn)供應(yīng)，豐富供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。例如某剎車系統(tǒng)供應(yīng)商識(shí)別更多的品類設(shè)立了三供體系，從過去的一供模式，變?yōu)楦鶕?jù)供應(yīng)比例由高到低確認(rèn)一供、二供及三供，雖然企業(yè)需要投入更多的精力在多點(diǎn)驗(yàn)證手續(xù)、質(zhì)量管控以及研發(fā)管理等方面，但通過多點(diǎn)舉措可以有效降低斷供風(fēng)險(xiǎn)。在具體實(shí)施中，還會(huì)聯(lián)合質(zhì)量、生產(chǎn)等部門進(jìn)行績(jī)效追蹤，根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果動(dòng)態(tài)調(diào)整一供、二供、三供比例，在抵御風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)持續(xù)優(yōu)化管理供應(yīng)資源池。

l 在應(yīng)急情形下，建立迅速切換的機(jī)制并固化。即在面臨物料斷供風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，從斷供預(yù)警、材料切換方式、治理模式等方面形成一套明確的應(yīng)急切換機(jī)制（見圖3）。例如，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)通常都會(huì)設(shè)置明確的應(yīng)急機(jī)制，在上游原材料發(fā)生斷供風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，有明確的部門發(fā)出預(yù)警和組織后續(xù)行動(dòng)，有銷售、生產(chǎn)制造和研發(fā)等各部門共同遵循高效的協(xié)作機(jī)制，有與主機(jī)廠共識(shí)合作的機(jī)制，以期在斷供風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)快速切換。

圖3：物料切換應(yīng)急機(jī)制示例

l 在基礎(chǔ)能力上，需要加強(qiáng)快速驗(yàn)證替代料的能力，行業(yè)普遍認(rèn)為對(duì)車企和供應(yīng)商來說最重要的是軟硬件的工程解決能力替換。針對(duì)這一點(diǎn)，某技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)通過在內(nèi)部成立專門的工程技術(shù)部，在某類芯片斷供時(shí)，針對(duì)芯片切換時(shí)的匹配沖突，依靠自身出色的硬件工程能力與算法能力，使芯片與模組得以快速完成技術(shù)匹配，極大降低了切換時(shí)間。

3調(diào)整庫存設(shè)定，有效利用緩沖

在更加多變的外部環(huán)境下，傳統(tǒng)汽車行業(yè)引以為豪的JIT模式需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行重新考量。面對(duì)加劇的供需雙變，對(duì)庫存這一供應(yīng)鏈有效緩沖帶的設(shè)計(jì)和控制成為一項(xiàng)戰(zhàn)略性命題。在建立供應(yīng)商資源冗余備份外，還要重新審視供應(yīng)鏈條中的緩沖，即各環(huán)節(jié)庫存水位的設(shè)定。根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、倉(cāng)網(wǎng)布局變動(dòng)等因素重新調(diào)整庫存，以實(shí)現(xiàn)“新常態(tài)”下的保供。

l 提高原材料庫存水平來應(yīng)對(duì)斷供風(fēng)險(xiǎn)，這要求供應(yīng)組織提前識(shí)別、預(yù)警原材料斷供可能性，并根據(jù)供應(yīng)商的運(yùn)距、運(yùn)輸方式等因素更密切地調(diào)整安全庫存水平。

例如，在2020年到2021年間海運(yùn)市場(chǎng)緊張和芯片供應(yīng)短缺時(shí)，部分領(lǐng)先汽車行業(yè)企業(yè)就已提前判斷與預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，將平均原材料庫存水平從翻倍。

l 提高成品庫存水平、分散成品庫存分布來應(yīng)對(duì)運(yùn)輸中斷的風(fēng)險(xiǎn)。一方面提高成品庫存，另一個(gè)方面，由于下游客戶的工廠往往較為分散，需通過增加倉(cāng)網(wǎng)點(diǎn)保證交付，既包括自有倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，也包括與第三方倉(cāng)庫加強(qiáng)合作，拓展倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。例如某知名總成供應(yīng)商，在疫情期間，不僅提高自身成品庫存水平，更與第三方物流商進(jìn)行倉(cāng)庫租用，將安全庫存適當(dāng)部署至更多省份、城市，防止由某地疫情帶來的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。疫情讓企業(yè)對(duì)供應(yīng)交付策略有了新的考量，特別給供應(yīng)鏈韌性不足的企業(yè)提供了經(jīng)驗(yàn)以應(yīng)對(duì)未來供應(yīng)鏈的不確定性。

同時(shí)，供應(yīng)組織也應(yīng)該牽頭監(jiān)控供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的變化，在斷供風(fēng)險(xiǎn)與運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)變化時(shí)，要及時(shí)調(diào)整下降庫存水位，以提升企業(yè)現(xiàn)金流表現(xiàn)。

4加強(qiáng)上游合作與整合，共御風(fēng)險(xiǎn)

供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)也常常是由上游鏈條中的參與者數(shù)量較多、水平層次不齊帶來的，因此，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以通過有效整合上游供應(yīng)鏈條、整體提升上游供應(yīng)水平有效降低風(fēng)險(xiǎn)。普華永道思略特認(rèn)為，需要盡快建立縱向的資源合作，形成更強(qiáng)的能力延伸。

l 與關(guān)鍵上游供應(yīng)商建立深度合作。

以主機(jī)廠和一級(jí)供應(yīng)商為例，需要與關(guān)鍵零部件例如雷達(dá)芯片、ESP芯片、薄膜電容等供應(yīng)商達(dá)成更深層次的合作，參與上游的研發(fā)工作，共同研發(fā)。通過技術(shù)與資金參與到關(guān)鍵零部件的供應(yīng)中去，強(qiáng)化供應(yīng)話語權(quán)，不斷延伸技術(shù)能力至二級(jí)供應(yīng)商，達(dá)到成本和供應(yīng)安全的雙目標(biāo)。如業(yè)內(nèi)某知名供應(yīng)商在近年來不斷與上游供應(yīng)商針對(duì)芯片等原材料進(jìn)行聯(lián)合研發(fā)設(shè)計(jì)，通過人力、技術(shù)與資本的持續(xù)投入?yún)⑴c到聯(lián)合設(shè)計(jì)研發(fā)中，從而獲得芯片研發(fā)后的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)利甚至共享部分收益。

l 孵化投資與并購(gòu)上游企業(yè)，內(nèi)化供應(yīng)能力。

一方面，提前投資孵化具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的初創(chuàng)企業(yè)，綜合分析未來市場(chǎng)趨勢(shì)，選取主要技術(shù)方向進(jìn)行布局，確保供應(yīng)鏈在中長(zhǎng)期藍(lán)圖中也能足夠堅(jiān)韌。如部分主機(jī)廠和總成供應(yīng)商，針對(duì)未來智能座艙的需求，已與一些嶄露頭角的智能座艙初創(chuàng)企業(yè)達(dá)成了孵化合作。

另一方面，從供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)角度考量，進(jìn)行上游并購(gòu)整合，強(qiáng)化內(nèi)部供應(yīng)能力來控制風(fēng)險(xiǎn)。舉例某領(lǐng)先企業(yè)，在2020年面對(duì)芯片供應(yīng)中斷的早期階段，快速著手完成了對(duì)歐洲某芯片研發(fā)公司的收購(gòu)，成為業(yè)內(nèi)快速?zèng)Q策的商業(yè)典范。通過這一收購(gòu)，該公司一方面獲取對(duì)上游芯片供應(yīng)企業(yè)的決策權(quán)，另一方面也具備了芯片自主研發(fā)技術(shù)，從而內(nèi)化芯片供應(yīng)能力、降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

加強(qiáng)上游合作需要具備戰(zhàn)略眼光，從長(zhǎng)期主義出發(fā)進(jìn)行考量并提早部署。與此同時(shí)，更需要風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期建立快速投資決策機(jī)制，以便快速?zèng)Q策與實(shí)施。

5運(yùn)用精益優(yōu)化交付運(yùn)作設(shè)計(jì)并落實(shí)到數(shù)字化平臺(tái)中，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)

面對(duì)波動(dòng)挑戰(zhàn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何針對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)成為致勝關(guān)鍵。普華永道思略特認(rèn)為，汽車行業(yè)的參與者也需要建立快速反應(yīng)機(jī)制，并將這一機(jī)制進(jìn)一步以數(shù)字化形式體現(xiàn)落實(shí)。

l 建立快速反應(yīng)機(jī)制來加強(qiáng)面對(duì)波動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的反應(yīng)、執(zhí)行能力。首先，設(shè)計(jì)上，需要針對(duì)目前的端到端供應(yīng)鏈進(jìn)行全面的診斷，再以精益的理念優(yōu)化端到端供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，減少無價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的數(shù)量。例如，成熟的領(lǐng)先企業(yè)通過持續(xù)精益設(shè)計(jì)供應(yīng)路徑進(jìn)行了優(yōu)化，減少供應(yīng)活動(dòng)上的非必要“起落點(diǎn)”，從而提升了價(jià)值創(chuàng)造能力。其次在執(zhí)行上，需要建立組織、KPI、流程等各要素支持快速反應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，以期能在快速反應(yīng)中獲得跨職能的高效支持。

l 實(shí)施聯(lián)通的數(shù)字化平臺(tái)支持優(yōu)化的供應(yīng)鏈運(yùn)作落地，數(shù)字化賦能實(shí)現(xiàn)端到端快速響應(yīng)。通過數(shù)字化系統(tǒng)，一方面拉通信息流，可以快速將需求轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的行動(dòng)指示；另一方面依托數(shù)字化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)預(yù)警與模擬，可為將來可能出現(xiàn)的供應(yīng)挑戰(zhàn)提供快速?zèng)Q策提供基礎(chǔ)。聯(lián)通平臺(tái)基于企業(yè)已有的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行快速反應(yīng)業(yè)務(wù)需求下的邏輯設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)供需波動(dòng)下快反需要的集成供應(yīng)鏈的端到端可視化、實(shí)時(shí)分析和輔助決策的作用（見圖4）。

圖4：汽車行業(yè)數(shù)字化聯(lián)通快反平臺(tái)示意

注：

WMS：倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)

TMS：運(yùn)輸管理系統(tǒng)

APS：高級(jí)計(jì)劃與排程系統(tǒng)

EDI：電子數(shù)據(jù)交換

新能源汽車面臨的獨(dú)特交付難點(diǎn)給參與者提出了更高的要求

全球的汽車市場(chǎng)從過去的燃油車時(shí)代進(jìn)入新能源汽車快速崛起的時(shí)期，到2021年，全球純電動(dòng)車銷量同比增長(zhǎng)121%，而中國(guó)以近300萬輛的銷售成績(jī)領(lǐng)跑全球，同比增幅達(dá)172%（來源：普華永道思略特《電動(dòng)車銷售評(píng)論—2021年年度回顧》）。

新能源供應(yīng)鏈交付存在的特殊難點(diǎn)：

l 新能源汽車作為新的產(chǎn)品，無論是新產(chǎn)品還是基于傳統(tǒng)能源車型設(shè)計(jì)的新能源車型，都缺乏歷史預(yù)測(cè)模型與數(shù)據(jù)，同時(shí)受到不斷變化的政策、促銷手段影響，需求預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)存在難度，車型銷量預(yù)測(cè)普遍存在樂觀高估、頻繁波動(dòng)的情況。

l 新能源汽車衍生出一系列新的供應(yīng)品類，如大三電系統(tǒng)、小三電系統(tǒng)、智能座艙等。這些品類具有不同于以往的供應(yīng)特點(diǎn)，在技術(shù)、生產(chǎn)制造、交付上都有新的要求。

l 更多的新玩家入場(chǎng)，不僅有傳統(tǒng)造車主機(jī)廠入局，新勢(shì)力和跨界造車的參與，還帶來更多上游供應(yīng)商的新型參與者。但無論對(duì)于何種玩家，在面臨這一新興市場(chǎng)時(shí)，都需要逐步積累該領(lǐng)域交付經(jīng)驗(yàn)，特別對(duì)缺乏汽車行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的跨界參與者來說更需要摸著石頭過河建立交付、需求管理等能力。

因此，新能源汽車相較于傳統(tǒng)汽車行業(yè)面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，對(duì)新能源的主機(jī)廠和上游供應(yīng)商都提出了對(duì)新業(yè)態(tài)的認(rèn)知要求。通過針對(duì)新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈條上各玩家的研究，普華永道思略特發(fā)現(xiàn)，新能源汽車的參與者在交付上除了需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈韌性，還需要在供應(yīng)策略和自身角色定位上進(jìn)行重新梳理和轉(zhuǎn)變。

1開展新一輪品類供應(yīng)特點(diǎn)分析，建立并更新供應(yīng)策略

在供應(yīng)策略上，品類的供應(yīng)模式是首要考量點(diǎn)。供應(yīng)模式的設(shè)計(jì)一般需要考慮產(chǎn)品需求特點(diǎn)、訂單模式、生產(chǎn)制造等諸多方面。而在供應(yīng)策略詳細(xì)設(shè)計(jì)上，需要考慮端到端供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上的規(guī)則設(shè)定和相關(guān)性影響，包括從訂單履行方式到庫存設(shè)定，從采購(gòu)模式到生產(chǎn)模式，從采購(gòu)需求到供應(yīng)商庫存管理等。

以某新能源總成部件為例，行業(yè)內(nèi)某領(lǐng)先供應(yīng)商由供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)牽頭，聯(lián)合計(jì)劃、制造、采購(gòu)、物流等各部門針對(duì)電驅(qū)總成的供應(yīng)特點(diǎn)進(jìn)行了分析，明確該品類的供應(yīng)策略。該領(lǐng)先企業(yè)總結(jié)出該品類的供應(yīng)特點(diǎn)：如總成體積大、價(jià)值高，生產(chǎn)制造速度相較傳統(tǒng)燃油車部件更快和更靈活，但客戶需求變化較大。因此，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)制定了“高頻快配、嚴(yán)控庫存、推拉結(jié)合、高效供給”的供應(yīng)策略，以滿足交付并平衡成本效率。在明確策略的指引下，各部門合作針對(duì)這一策略采取了產(chǎn)線優(yōu)化、物流路徑升級(jí)、庫存水平設(shè)計(jì)等舉措，有效提高了客戶訂單滿足率并減少了外部倉(cāng)庫租用數(shù)量。

2每個(gè)參與方都需要以鏈主心態(tài)進(jìn)行上下游供需分析

新能源汽車產(chǎn)品相較于過去的傳統(tǒng)能源汽車，首先，作為全新的產(chǎn)品品類，疊加基礎(chǔ)設(shè)施（如充電樁）建設(shè)進(jìn)度、支持政策、促銷手段的變化所不斷帶來的需求波動(dòng)，導(dǎo)致其市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)難度較大。其次，由于參與者數(shù)量多、資歷新等原因，往往缺乏針對(duì)新能源汽車行業(yè)的成熟認(rèn)知與經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)當(dāng)今火熱的新能源汽車行業(yè)，對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)往往未能捕捉到真實(shí)需求水平中出現(xiàn)的較大波動(dòng)與快速變化。這些需求波動(dòng)在往供應(yīng)鏈上游傳導(dǎo)時(shí)不斷被放大，牛鞭效應(yīng)愈發(fā)明顯，給鏈條上各玩家?guī)砝Щ蟆?/span>

因此，各環(huán)節(jié)玩家在面對(duì)來自下游的需求時(shí)，都需要以鏈主態(tài)度分析，制定符合自身業(yè)務(wù)決策的需求預(yù)判和計(jì)劃分配，并形成緊密監(jiān)視和積極調(diào)整的機(jī)制，而非采取傳統(tǒng)被動(dòng)調(diào)整的方式。

一方面，供應(yīng)商不再只是需求的接受方，反而會(huì)更主動(dòng)地根據(jù)不同的新能源車型對(duì)需求進(jìn)行判斷和處理，并按照調(diào)整后的體量大小、戰(zhàn)略合作關(guān)系等來決定產(chǎn)能分配優(yōu)先級(jí)，形成有利于自身的向主機(jī)廠的交付策略（見圖5）。

圖5：新能源車型需求和判斷示例

另一方面，新能源車的供應(yīng)商還需要對(duì)下游的需求變化進(jìn)行更緊密的監(jiān)控，例如通過聯(lián)通的供應(yīng)數(shù)字化端口進(jìn)行每周、甚至每天的監(jiān)控，同時(shí)需要對(duì)上游進(jìn)行不斷地調(diào)整，例如很多供應(yīng)商在執(zhí)行中根據(jù)客戶訂單行為分析總結(jié)修訂計(jì)劃、與上游供應(yīng)商進(jìn)行每周的溝通會(huì)議，快速調(diào)整補(bǔ)供或減量防止庫存呆滯。

除此之外，行業(yè)內(nèi)可以觀察到，被動(dòng)接受需求或寄希望于傳統(tǒng)鎖定思維的做法往往不達(dá)預(yù)期。例如通過供應(yīng)商與主機(jī)廠簽訂供應(yīng)數(shù)量互鎖協(xié)議降低交付風(fēng)險(xiǎn)。但往往實(shí)際發(fā)生呆滯庫存時(shí)，雙方都面臨困境，出于商業(yè)關(guān)系等考慮，鎖定補(bǔ)償?shù)入y以落實(shí)。

2023年中國(guó)將繼續(xù)面臨著后疫情時(shí)代的供應(yīng)鏈沖擊，而隨著風(fēng)云變幻的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與洗牌，普華永道思略特相信，具有更好供應(yīng)鏈韌性、更優(yōu)秀交付能力的行業(yè)玩家將會(huì)沖出重圍。與此同時(shí)，對(duì)于所有行業(yè)玩家來說，變革正當(dāng)時(shí)。

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