上一次是30多年前，彼時(shí)，因?yàn)榉b廠累積了一筆高達(dá)30余萬元的債務(wù)，他將積壓的庫存帶到溫州，在大街小巷穿梭，拜訪了數(shù)位經(jīng)銷商，試圖找到一條解困之路。

這個(gè)故事也成了他創(chuàng)業(yè)路上的注腳，和無數(shù)個(gè)勵(lì)志故事一樣，有了“先抑后揚(yáng)”走向成功的鋪墊。

故事的后續(xù)大眾并不陌生，翻身后的周成建為自家服裝廠賦予了一個(gè)極具時(shí)尚感的名字——美特斯邦威（下稱“美邦”），后者在千禧年時(shí)期迅速成為年輕人心中的時(shí)尚標(biāo)簽，相繼簽下天王郭富城和樂壇新勢(shì)力周杰倫，伴隨著一句“不走尋常路”美邦將專賣店開進(jìn)了全國(guó)各地的繁華商圈，也開啟了一段高歌猛進(jìn)的發(fā)展故事。

2008年，美邦服飾頭頂“A股休閑服飾第一股”光環(huán)登陸資本市場(chǎng)，周成建榮登中國(guó)服裝業(yè)首富。2009年《福布斯》全球富豪排行榜上，周成建以26億美元的身價(jià)位列內(nèi)地富豪第三，領(lǐng)銜一眾風(fēng)云浙商。在他身后，站著宗慶后、魯冠球、郭廣昌等同鄉(xiāng)大佬。2011年，美邦創(chuàng)下了營(yíng)收超99億、凈利超12億的最佳業(yè)績(jī)。2013年美邦服飾門店數(shù)量達(dá)到了歷史最高5220家。

高潮過后，遭遇落幕。

2016年周成建交棒女兒，選擇隱退，隨后這個(gè)時(shí)尚帝國(guó)逐漸陷入低谷，業(yè)績(jī)下滑、資產(chǎn)出售。

今年初，退居幕后近八載的周成建選擇出山，他以一封《致全體員工一封信》痛陳公司弊病，指出改革所在，也宣告了自己的掛帥回歸。

歸來的周成建在美邦上?？偛拷邮芰恕秶?guó)際金融報(bào)》記者的專訪，對(duì)于錯(cuò)失的機(jī)遇，當(dāng)下的困境，未來的目標(biāo)，他開誠(chéng)布公，他說這次回來主持企業(yè)管理，身邊的朋友給了自己很多勇氣。

“盡人事、聽天命”

59歲的周成建依然年輕，和20年前簽約周杰倫那張出圈照相比，他清瘦堅(jiān)毅了些，發(fā)型也由此前的寸頭改為了更具時(shí)尚感的微卷。不同于企業(yè)家慣常的襯衫西裝，他一身休閑裝扮，純黑打底衫外罩了件白色棒球服外套，搭配淺藍(lán)色水洗牛仔褲，自家服飾在他身上得到了充分展示。

闊別已久的歸來并非臨時(shí)起意，事實(shí)上周成建一直未曾遠(yuǎn)離美邦的權(quán)力中心。他替女兒辯護(hù)，將公司發(fā)展不力的原因歸于自己，反思“管理上出現(xiàn)松懈，從高光到虧損離不開自己的責(zé)任”，剖析“自己的認(rèn)知局限影響了公司和團(tuán)隊(duì)”，試圖惡補(bǔ)新零售和供應(yīng)鏈落下的功課。

相較于過往的意氣風(fēng)發(fā)，大起大落后的周成建愈發(fā)平和低調(diào)。他沒有設(shè)置數(shù)字指標(biāo)，也不劃定時(shí)間節(jié)點(diǎn)，不確定“自己一定能把這個(gè)企業(yè)做好”，但誠(chéng)摯表態(tài)“我只是有絕對(duì)做好的勇氣、精神和擔(dān)當(dāng)”。

即便嘴上說著“盡人事、聽天命，”周成建依然拿出了30年前創(chuàng)業(yè)的干勁，他想再拼一把，搭建起美邦在新零售時(shí)代的能力。

今年4月他在朋友圈“曬”了一張照片，畫面中他懷抱花束與兒子相偎在一起，插著紅燭的蛋糕下方寫著“生日快樂，平安健康”。這是他朋友圈鮮少展示的個(gè)人生活，更多時(shí)候，美邦是他朋友圈里的絕對(duì)主角，新店開業(yè)、節(jié)日預(yù)售、直播站臺(tái)、產(chǎn)品推廣他一一記錄……

為了讓自己全身心投入，周成建索性吃住都在公司。去年在杭州帶團(tuán)隊(duì)做直播，寫字樓里不允許住宿，他找物業(yè)溝通爭(zhēng)取，員工好奇老板晚上一個(gè)人睡在樓里是否害怕，他笑著說邊上不是燈火通明嘛。今年搬到上海辦公，周成建依然延續(xù)了這個(gè)狀態(tài)，如果沒有特殊事情，他甚少離開總部。

他依然相信身體力行的力量，希望用以身作則的態(tài)度影響團(tuán)隊(duì)，“和大家一起摸索，所有問題逐個(gè)解決”。就像30年前一樣，他總會(huì)在不經(jīng)意間回憶過往，那時(shí)的美邦聚集了一批應(yīng)屆畢業(yè)生，“所有人把所有時(shí)間投入事業(yè)，沒有節(jié)假日，更沒有春節(jié)。正月初二就到全國(guó)各地去做市場(chǎng)調(diào)研，和加盟商、供應(yīng)商溝通”。

他評(píng)價(jià)“那時(shí)我們做得非常好“，過往的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)他依然有參照作用，即便周成建知道時(shí)代已經(jīng)不同。

這個(gè)不同更多體現(xiàn)在新零售時(shí)代商業(yè)生態(tài)的改變以及供應(yīng)鏈配套重要性的凸顯。

復(fù)盤轉(zhuǎn)型之路

實(shí)際上，行業(yè)變化的脈搏，美邦曾數(shù)次把對(duì)過。

20年前，周成建預(yù)見到社交媒體和網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的巨大潛力，不同于常見的電視廣告推廣，他選擇與時(shí)尚偶像、漫畫家、小說作家合作，奠定了美邦在年輕人心目中的地位。那時(shí)的美邦有多火？CTR（央視市場(chǎng)研究）在2007年的一份市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果顯示，美邦品牌在14至35歲的中國(guó)消費(fèi)者所熟悉的157個(gè)休閑服裝品牌中的第一提及率達(dá)到35.6%，遠(yuǎn)高于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2008年上市后，美邦品牌向高端市場(chǎng)延伸，推出新品牌ME&CITY，渠道端繼續(xù)加強(qiáng)門店擴(kuò)張，線上試水淘寶，布局電商，打造自有平臺(tái)“邦購(gòu)網(wǎng)”，率先實(shí)現(xiàn)店內(nèi)掃碼消費(fèi)，線上線下購(gòu)物互通。

巔峰之后，美邦遇到了行業(yè)性的挑戰(zhàn)，即國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)需求不足導(dǎo)致服裝行業(yè)庫存高企，加之優(yōu)衣庫、ZARA、H&M、C&A等國(guó)際快時(shí)尚品牌涌入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，同時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景向電商平臺(tái)聚集，傳統(tǒng)線下服裝品牌遭到?jīng)_擊。

為了應(yīng)對(duì)這些變化，公司數(shù)次嘗試轉(zhuǎn)型，布局新的經(jīng)營(yíng)模式。

比如學(xué)習(xí)國(guó)外快時(shí)尚品牌，在一線城市的核心商圈開啟“大店模式”，搶占消費(fèi)者心智；“邦購(gòu)網(wǎng)”之外，美邦還啟動(dòng)了O2O戰(zhàn)略，升級(jí)線下門店為體驗(yàn)店，打造情景式購(gòu)物；創(chuàng)立有范APP，布局移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域……

這些嘗試最后都未能走通。周成建和記者復(fù)盤這些轉(zhuǎn)型措施，總結(jié)“當(dāng)時(shí)的理解太淺了，只看到表層，沒看到本質(zhì)”。他說，其實(shí)很早之前，美邦就布局了淘寶線上渠道，不過只是將這一渠道當(dāng)作電子貨架，沒有更深入地挖掘，后來研究之后才發(fā)現(xiàn)，線上渠道有自己的生態(tài)系統(tǒng)，且與線下完全不同。

這也意味著，當(dāng)初在認(rèn)知受限基礎(chǔ)上所進(jìn)行的變革、投入都是徒勞，“認(rèn)知都錯(cuò)了，何來知行一致”。

“這場(chǎng)賽跑，還有機(jī)會(huì)”

三年前，美邦總部搭建了直播間，有次外部講師在進(jìn)行抖音培訓(xùn)的時(shí)候，周成建溜進(jìn)去旁聽，他發(fā)現(xiàn)講師提到的思路與自己之前對(duì)公司的規(guī)劃要求一致，“但為什么沒做好？”

經(jīng)過細(xì)致了解，他發(fā)現(xiàn)這之中涉及到組織績(jī)效、外包機(jī)構(gòu)服務(wù)商、財(cái)務(wù)成本等問題。為了徹底搞明白，周成建干脆跑去杭州學(xué)習(xí)，他說自己得到了兩個(gè)認(rèn)知，“變”與不“變”。

“不變”指消費(fèi)者訴求。他明白大家還是想要好產(chǎn)品、好價(jià)格、好體驗(yàn)，但這一點(diǎn)，美邦近年來沒有做好?；叵氘?dāng)年，美邦看到了市場(chǎng)變化，想要圍繞著多元化需求進(jìn)行調(diào)整，但對(duì)多元的定義過于寬泛，執(zhí)行又不夠到位，導(dǎo)致公司在擴(kuò)張中沒有抓住品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

周成建強(qiáng)調(diào)美邦是有產(chǎn)品DNA認(rèn)知的，他以2022年各大平臺(tái)銷量Top 3的防曬服、防風(fēng)服舉例，這些產(chǎn)品美邦多年前就已經(jīng)開始生產(chǎn)；羽絨服也曾是重要單品，2012年公司達(dá)到100億元銷售額時(shí)，羽絨服貢獻(xiàn)了40%的收入；牛仔品類上，不少80后家中還有美邦的產(chǎn)品，甚至有人拍照片發(fā)給周成建看……只是，依靠這些產(chǎn)品打下的陣地，美邦后來沒有守住。

“變”的是產(chǎn)品獲取路徑，也就是渠道，從以往單一的線下門店更迭為后來的淘寶天貓、抖音直播、微信小程序……消費(fèi)者的購(gòu)買渠道發(fā)生巨變，對(duì)應(yīng)的根本邏輯則是供應(yīng)鏈重塑。

周成建告訴記者，這場(chǎng)采訪的前幾天，他報(bào)名參加了一堂抖音新零售培訓(xùn)課，與00后、95后的年輕人成為同學(xué)。他說聽課的原因很簡(jiǎn)單，一方面是真心學(xué)習(xí)，另一方面也想摸清楚年輕人的水平，“如果聽完課以后覺得大家都做到極致了，那我就撤了，這個(gè)事情（新零售）美邦就不玩了”。

但聽完之后他發(fā)現(xiàn)，大家對(duì)新零售的理解和執(zhí)行差距不大，與講師提到的大趨勢(shì)頂點(diǎn)依然存在距離。他意識(shí)到，這場(chǎng)賽跑，美邦還有機(jī)會(huì)。

“如果我把前后端徹底打通，可能明天會(huì)比今天好一些，我是帶著這個(gè)期待來的?！痹诓凰闶煜さ念I(lǐng)域，周成建很虔誠(chéng)，他虛心請(qǐng)教，又似乎有意對(duì)這份熱情保持克制，他說自己其實(shí)是鼓起了很大的勇氣來做這件事，可勇氣不代表成功，“我會(huì)盡全力去努力”。

全面實(shí)現(xiàn)盈利

去年10月，零售行業(yè)掀起國(guó)貨熱潮，作為80后、90后心中的“白月光”，那段時(shí)間美邦的直播間熱度不斷上漲，一天4場(chǎng)直播，16個(gè)小時(shí)，平均在線人數(shù)2萬人以上，高峰達(dá)到5萬人，這樣的情況持續(xù)了十來天。

這讓周成建感到振奮，“這證明美邦的品牌價(jià)值還在”。但更多的是遺憾，由于供應(yīng)鏈跟不上，美邦沒有承接住這波流量，上架的產(chǎn)品幾乎一分鐘就售罄，假若當(dāng)時(shí)事前有認(rèn)知，供應(yīng)鏈跟得上，借助這波流量，美邦的業(yè)績(jī)可能就起來了，一天幾千萬都有可能。

他向記者介紹，現(xiàn)在服裝行業(yè)都在做快返，即每款新品先生產(chǎn)幾百件進(jìn)行測(cè)款，再根據(jù)銷售表現(xiàn)迅速調(diào)整產(chǎn)量，這是個(gè)長(zhǎng)線計(jì)劃，不是隨機(jī)性的，需要提前半年，甚至一年時(shí)間籌劃準(zhǔn)備，如果某款衣服突然賣爆了，提前沒有做好產(chǎn)能準(zhǔn)備的話，臨時(shí)加單無法實(shí)現(xiàn)?！斑@方面恰好是美邦的薄弱項(xiàng)，公司的供應(yīng)鏈和商品企劃都是針對(duì)線下場(chǎng)景的，單款衣服只做幾百件、幾千件”。

錯(cuò)失機(jī)遇讓周成建意識(shí)到，美邦需要在內(nèi)部組織上作調(diào)整，原先的設(shè)計(jì)、企劃、生產(chǎn)是三個(gè)分開的獨(dú)立模塊，現(xiàn)在要打通，形成三合一的組織形態(tài)，這樣才有可能在未來為新的需求提供供應(yīng)鏈支撐。

年初的致全體供應(yīng)商的信中，周成建除了痛陳公司弊病外，還號(hào)召供應(yīng)鏈友商協(xié)同合作，一起打贏這場(chǎng)改革戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久共贏。

他要對(duì)“公司采購(gòu)人員出現(xiàn)采購(gòu)下單與資金結(jié)算‘兩張皮’的管理模式”開刀，“兩張皮”是系統(tǒng)與人的不匹配。周成建稱以前美邦的風(fēng)控系統(tǒng)非常好，是看家本領(lǐng)。早在十多年前，公司就投入了SAP系統(tǒng)、品控管理系統(tǒng)及商品流通系統(tǒng)，可以貫穿到成本環(huán)節(jié)、零售折扣環(huán)節(jié)等全流程管理，但隨著近幾年業(yè)績(jī)變動(dòng)、管理策略及組織調(diào)整，原本應(yīng)該靠系統(tǒng)治理的流程變成了“人治”。

他希望未來美邦要做到三個(gè)“護(hù)城河”，即品牌形象價(jià)值、商品價(jià)值和購(gòu)買體驗(yàn)價(jià)值，這三個(gè)維度，美邦都要維護(hù)好，達(dá)成一致，形成自身競(jìng)爭(zhēng)力。周成建知曉這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，需要時(shí)間，“我在努力推進(jìn)”。

2024年可以說是這個(gè)計(jì)劃踏出執(zhí)行的第一年。

周成建說，2024年的安排是將已經(jīng)制定好的目標(biāo)拆解安排到位，規(guī)劃到各個(gè)部門，按季度、月度甚至是每周執(zhí)行任務(wù)，他也給自己立了一個(gè)軍令狀，希望美邦能實(shí)現(xiàn)全面盈利，不再虧損。

2023年，美邦實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)超3000萬元，但扣非后的凈利潤(rùn)依舊虧損。周成建很坦誠(chéng)地告訴記者，近年來美邦的確通過出售資產(chǎn)，變現(xiàn)了一些資金進(jìn)行下一步的投入工作，他也強(qiáng)調(diào)這不是長(zhǎng)久之策，以后不想再通過這種方式救急，希望能夠通過內(nèi)部風(fēng)控機(jī)制解決現(xiàn)金流問題，“我不可能把所有資產(chǎn)都賣光了，也沒有那么多資產(chǎn)可以賣，當(dāng)然如果有人出好價(jià)格，也可以出售”。

三十年前，靠著一針一線的工匠精神，周成建勾勒出了美邦；三十年后的今天，他想要重走來時(shí)路，繼續(xù)一針一線地把供應(yīng)鏈管理鏈“縫”出來，讓美邦脫胎換骨。

來源：國(guó)際金融報(bào) 作者：孫婉秋 吳典