陳春花/文

任何理念得以落實，核心關鍵都是領導者的行動。領導者只有不斷審視自己的行動和信仰，是不是真正服務于業(yè)務、顧客和員工，才能構建一個上下同欲的團隊，找到企業(yè)持續(xù)增長的出路。

因此，面對復雜多變的環(huán)境，領導者有六個根本性的工作需要完成。

行動1：至關重要的能力——模式識別。

在管理學領域，模式識別是一項至關重要的能力，即從各種環(huán)境中，看透表象，發(fā)現(xiàn)內(nèi)在基本規(guī)律的能力。

為什么模式識別在今天顯得特別重要，并不是要不要跟上潮流的問題，而是我們需要審視企業(yè)的管理模式、組織模式、商業(yè)模式，與顧客和伙伴的合作模式，是失效的還是進化的？

德魯克定義企業(yè)家，“企業(yè)家將變化視為正常的和健康的。通常，企業(yè)家并不引發(fā)變化。但他們總是積極尋求變化和回應變化，將其視為機會并加以利用，這就是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)的定義?！?/p>

因此，我把“模式識別”作為領導者的第一個行動，我們必須擁有模式識別的能力，理解變化，并把變化轉化為機會。

行動2：根本性的工作——與顧客在一起。

對管理者和領導人而言，一個很明確的要求，就是達成組織的高效運行并產(chǎn)生績效。也就是說，一旦成為企業(yè)的領導者或管理者，我們就要求完成組織的績效，不斷提高組織的運行效率。組織的效率其實來源一組人即“顧客”。因此，領導者的第二個根本性的工作就是與顧客在一起。

今天，顧客邏輯更可靠，一方面我們可以通過滿足顧客需求獲得增長，另一方面我們可以通過探索和創(chuàng)新顧客需求獲得增長。

工業(yè)時代，企業(yè)的發(fā)展源于兩個邏輯，一個是資源邏輯，比如財務資源、人力資源或者技術資源；一個是產(chǎn)業(yè)邏輯，比如大家更在意成本、規(guī)模、產(chǎn)能、質(zhì)量體系等等。

但是，今天不管是資金、技術還是人，都是流動的。在產(chǎn)業(yè)的概念中，我們遇到的很大挑戰(zhàn)是數(shù)字技術之下，產(chǎn)業(yè)的邊界在被打破，產(chǎn)業(yè)的要素在重組，產(chǎn)業(yè)其實在被重新定義。如果資源在流動，產(chǎn)業(yè)在被重新定義，還有什么邏輯是可靠的？那就是顧客邏輯。

所以，我們對于行業(yè)和資源的認識，可能都變了，我們需要有能力和顧客在一起。

如果“顧客邏輯”更可靠，我們必須了解構成顧客價值的空間變了，從一維變?yōu)槿S空間。也就是說，如果你真的理解顧客邏輯，就必須在傳統(tǒng)的空間之外，再構建兩個空間。

業(yè)務—客戶維度價值空間。這是傳統(tǒng)的價值邏輯。

• 運營—組織維度價值空間。也就是說，我們整個組織系統(tǒng)，內(nèi)部所有的資源，能不能更好運行起來，更好地觸達顧客，并讓顧客感知到。
• 產(chǎn)業(yè)—伙伴維度價值空間。我們?nèi)绾瓮ㄟ^跟產(chǎn)業(yè)伙伴的活動，讓顧客更好感知價值。

如果我們用三個價值空間來理解顧客價值，我們的機會在變多，而不是變少。

大家對未來和未知有很多的迷茫，但我仍告訴大家不要焦慮，如果我們更快地找到另外兩個價值空間，增長是一定可以實現(xiàn)的。

行動3：基礎而持續(xù)的職責——激活組織。

對領導者而言，激活組織是一個基礎的工作，需要領導者一直去做，這些基礎而持續(xù)的工作最核心的部分，是讓整個組織被激活。

如何讓組織把握主動性，需要組織成員具有創(chuàng)造性，組織成員的創(chuàng)造性，取決于組織的氛圍，也就是組織成員不斷被肯定，感覺充滿機會和可能性。我們把這個稱之為組織活力。組織活力是由管理者不斷推動并去實施的。

形成組織活力，需要管理者做幾個動作。授權各層員工，創(chuàng)建可見績效。我們往往比較關心高層的授權，但是如何讓整個組織是被激活的，各層級都要被授權。

在真正的管理實踐中，授權是非常困難的，有三方面的原因限制了我們做授權：

第一，如果企業(yè)不是信任、合作的文化，做不了授權。

第二，授權取決于整個組織是否建立了明確的責任體系。

第三，授權需要整個管理層和員工有能力去勝任。

換一個角度，這三點也是相輔相成的，我們先要有明確的授權，同時從管理者到組織體系共同去建設這三個方面。一旦我們有能力建立這三方面能力，企業(yè)就進入了良性循環(huán)，整個組織被激活了。

在這個過程中，組織的管理模式也有了一個很重要的調(diào)整，就是成為“激活—賦能式”。我們在組織管理模式當中有三種模式：

第一種模式，“命令—控制式”。我并不是否定“命令—控制式”，如果我們的目標很明確，整個行業(yè)和市場的環(huán)境也很穩(wěn)定，整個公司以品質(zhì)和效率作為基礎，“命令—控制式”是一個比較好的方式。

第二種模式，“服務—指導式”。隨著人的自我意識的提升，每個人都希望貢獻自己的價值，尤其是年輕人成為企業(yè)最主要的人群，不愿意被命令和管控，所以在管理模式上，就出現(xiàn)了“服務—指導式”?！胺铡笇健弊畲蟮暮锰幨亲屓烁冒l(fā)揮，并在幫助之下獲得成長。這會讓年輕人比較快成長起來。

第三種模式，“激活—賦能式”。為什么我們今天要討論“激活-賦能式”？因為“命令—控制式”的三個條件變了。首先，我們沒有辦法明確界定目標；第二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境一直在變動；第三，我們不僅需要品質(zhì)和效率，還要有應對外部變化的靈活性。也就是說，“命令—控制式”的基礎條件完全變了。這也是組織管理的模式要調(diào)整為“激活—賦能式”的原因。“激活—賦能式”并沒有想象中那么難，很多新興的企業(yè)成長速度很快，很大程度上因為它們提供了很多機會和角色，讓更多人發(fā)揮才能?！凹せ睢x能式”的管理模式，一個很重要的要求是開放靈活的組織結構設計。

組織結構的開放靈活，事實上我們要解決三對矛盾：

第一，大規(guī)模與劃小單元。

第二，集中控制偏好與組織開放。

第三，組織復雜程度與員工成長速度。

所以，我們需要思考，我們的組織如何平衡大規(guī)模發(fā)展和劃小單元矛盾，集中管理偏好和組織開放的矛盾，組織復雜性和員工成長的三對矛盾。當我們能回答這三個問題的時候，我們就激活了組織，因此，激活組織不是運營業(yè)務的價值，而是組織與運營人的價值。

行動4：穩(wěn)定的核心選擇——戰(zhàn)略的長期承諾。

企業(yè)穩(wěn)定的基礎其實是戰(zhàn)略的長期承諾，讓更多人共生，而不是在市場中競爭。這是競爭戰(zhàn)略和共生戰(zhàn)略的差異。

競爭戰(zhàn)略回答企業(yè)如何與對手競爭的問題，共生戰(zhàn)略回答企業(yè)如何在生態(tài)空間中生長；競爭戰(zhàn)略看待需求端，從行業(yè)/市場的視角，共生戰(zhàn)略看待需求端，是客戶的視角；競爭戰(zhàn)略在供應端是優(yōu)勢的爭奪，共生戰(zhàn)略是價值增長；競爭戰(zhàn)略在戰(zhàn)略選擇差異化、總成本領先、集中；共生戰(zhàn)略是中樞戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略、客戶化戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略是取舍，共生戰(zhàn)略是兼得、促進。

最近我常常被問：陳老師，目前的環(huán)境下，是要規(guī)模還是利潤？

我的回答是：今天的經(jīng)理人要訓練兼得，也就是既要規(guī)模也要利潤。

過去，我們可能暫時放棄利潤，以獲得更大的規(guī)模，拿到市場的機會，但是今天不是這樣的邏輯，我們需要兼得利潤和規(guī)模。因此，作為管理者要訓練自己兼得的能力，這樣才能獲得共生的戰(zhàn)略邏輯，如果還停留在取舍，戰(zhàn)略的邏輯就不對。

在戰(zhàn)略當中，大家還需要注意，商業(yè)之所以能持續(xù)，因為戰(zhàn)略解決了生活的問題，而不是商業(yè)讓戰(zhàn)略持續(xù)。只要是對生活本身的解決方案和承諾，企業(yè)就一定會獲得長期的發(fā)展。

最后，戰(zhàn)略要致力于增長而不是規(guī)模，只有不斷增長，企業(yè)就可以一直發(fā)展。因此，大小并不是特別重要，重要的是，增長的可能性。

行動5：明確的價值判斷——利他向善。

今天，能夠超越市場的力量，其實是價值觀。我們看那些沒有受到市場困擾，沒有受到經(jīng)濟周期影響的企業(yè)，用什么超越市場，其實是價值觀帶來的超越的力量，而這種超越市場的力量也幫我們尋找到了自己的空間。

同時，今天我們要為組織注入意義。我們希望知道活著的意義是什么，而這個意義就可以幫助我們吸引更多的人，讓更多人愿意參與進來。

之后就是明晰的社會責任與承諾。為什么今天這么多企業(yè)開始做ESG，因為我們很清楚企業(yè)與環(huán)境、社會和人類未來之間的必然聯(lián)系。如果我們只考慮自己，社會環(huán)境越不會選擇你。因此，我們必須利他和向上，這個要求很清晰。

行動6：領導者的自我約束——進化、擔當與勇氣。

領導者最重要的自我約束是什么？我用了三個關鍵詞：進化、擔當和勇氣。

自我進化，意味著今天要和昨天不同，這里面最重要的是思維方式和行動方式。我們訓練大家要兼得，而不是取舍。我們不要對過去耿耿于懷，而是要能力對當下的價值做釋放，我們也不能只有想象，而是有能力轉化為行動，把未來和機會變成現(xiàn)實。

擔當是指為組織和個人找到目標、指引和依靠。以前，我們討論組織就可以了，今天，我們要兼顧組織和個人。

勇氣意味著直面決策、認清現(xiàn)實、許下承諾。也就是說，作為管理者，無論是否看清未來，是否擔心現(xiàn)實的情況，是覺得乏力還是堅強，都要直面現(xiàn)實。

結束語

最后，我用蕭伯納的話做結尾：未來屬于不按照套路出牌的人，向前看而不是向后看的人，只對不確定性有把握的人，有能力和信心以完全不同的方式思考的人。

對照蕭伯納的話，我們可以看看自己是不是屬于能走向未來的人。如果你只對確定性有把握，習慣了用經(jīng)驗面對未來，或者特別愿意回憶過去，不能放下過去的成功，也沒有機會。能不能不斷創(chuàng)新，導出新的可能性，才是關鍵。