陳春花/文

在工作中，很多企業(yè)會選擇用職位培養(yǎng)人，認(rèn)為給了職位就會讓人得到鍛煉，但是如果職位中沒有明確的責(zé)任和授權(quán)，這個(gè)職位還是無法讓人成長起來，因此，培養(yǎng)人的最佳辦法就是分配責(zé)任，讓其成長起來。

在組織管理中，責(zé)任總是和角色聯(lián)系在一起，是一系列符合期望的行為規(guī)范。個(gè)體常常會依據(jù)其所承擔(dān)的角色以及所獲得的身份認(rèn)同來衡量其在組織中的作用；組織也會通過角色與身份認(rèn)同來約束個(gè)體行為或管理個(gè)體行為。

這一系列的組織管理問題都是由角色所致，為什么員工在組織中承受壓力？為什么身份認(rèn)同會在組織中出現(xiàn)誤解和沖突？為什么被固化在某一個(gè)角色上會限制員工能力發(fā)揮？作為管理者，只有真正理解新生代員工對于自我角色的認(rèn)知和期待，才有可能幫助他們拓展工作空間，體驗(yàn)發(fā)揮價(jià)值的成就感。

01 角色固化且明確，利于組織穩(wěn)定。

在一個(gè)穩(wěn)定的、以管控為主的組織結(jié)構(gòu)中，角色固化且明確。其好處是，員工明確自己的角色。

如高層管理者清楚地知道自己的責(zé)任、正式工作范圍以及權(quán)力的邊界；中層管理者清楚地知道自己在組織結(jié)構(gòu)中的作用并要求自己勝任；基層管理者則更在意日常的角色感受。

在穩(wěn)定的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)里，每個(gè)組織成員都以任務(wù)角色出現(xiàn)并承擔(dān)積極維護(hù)組織的角色。每個(gè)成員既承擔(dān)任務(wù)角色，又承擔(dān)維護(hù)角色的任務(wù)，這兩種角色的作用達(dá)成了組織穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)績效的要求。

組織對角色的劃分與期待幫助組織成員澄清自己的角色定位，例如決策者、執(zhí)行者或基層員工。組織通過這些清晰的角色安排來要求員工明確自己當(dāng)前的角色，穩(wěn)定自己在角色中的適應(yīng)性。

對員工而言，明確而清晰的工作角色能給他們帶來安全感、自信心，有利于他們完成角色期待，實(shí)現(xiàn)組織績效。

為了獲得穩(wěn)定的組織績效，固定成員在組織中的任務(wù)角色是一個(gè)合適的選擇，這也是組織管控的具體體現(xiàn)。

02 強(qiáng)個(gè)體不安于現(xiàn)有角色。

但是，人的天性是追求自由、打破約束的，人對自我的期待也是不斷變化的。

亞伯拉罕·馬斯洛的需求理論表明，人們不會滿足于低層次需求，而會朝著更高層次——自我實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

這意味著組織成員不會安于現(xiàn)有角色，而是希望有更多機(jī)會獲得新任務(wù)角色，嘗試讓自己有不同的價(jià)值貢獻(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)知提升、獲得成長可能性。

尤其是強(qiáng)個(gè)體和新生代員工，他們的自我認(rèn)識明確、對個(gè)人發(fā)展的期待明確且愿意為此付出努力，所以他們不可能接受較長時(shí)間地被固化在一個(gè)角色上的情況。

我訪問過一些新生代員工。他們在剛剛進(jìn)入公司時(shí)，往往扮演較為基層的工作角色。這些員工帶著極高的熱情進(jìn)入企業(yè)，能接受一定時(shí)間的基礎(chǔ)角色，但是在內(nèi)心里，他們有著明確的自我認(rèn)知以及對組織的期待。一旦扮演這一基礎(chǔ)角色的時(shí)間超過他們預(yù)期的等待時(shí)間（這個(gè)等待時(shí)間往往有限），他們就會認(rèn)為，組織給他們的角色與他們的自我認(rèn)知之間存在較大沖突。

這種沖突主要是指，他們的能力足以承擔(dān)更重要的任務(wù)角色或更多的角色，但是他們在實(shí)際工作中卻沒有機(jī)會獲得這些角色，明顯感到自己被大材小用了。對于這些員工，管理者有時(shí)忽略了他們對自我角色的期待。此時(shí)，離開就會是他們的選擇。

優(yōu)秀員工或新生代員工，是對自我成長擁有高期待的員工，他們理解與組織的關(guān)系，因此更在意組織是否具有可以提供多角色機(jī)會的可能性；他們希望拓展自己的工作空間，愿意承擔(dān)更多責(zé)任，這樣他們才會有發(fā)揮價(jià)值的成就感，否則他們會產(chǎn)生挫折感。

一個(gè)人如果覺得任務(wù)角色無法滿足其期望（理論上也被稱為“角色負(fù)荷不足”），就會傷害他與其他成員的合作關(guān)系；當(dāng)他覺得角色負(fù)荷不足時(shí)，他就會消極對待任務(wù)或不會再選擇合作策略，或者獨(dú)自完成任務(wù)，更有甚者會通過對其他人任務(wù)角色和責(zé)任的蠶食來擴(kuò)大自己的角色成就。雖然組織或許能從中獲得績效，但是破壞合作而獲得績效的行為在本質(zhì)上對組織造成了傷害。

組織人員流動性高表明，原有組織中的角色無法滿足人們的需求，當(dāng)組織無法提供新角色機(jī)會時(shí)，人員流動是一個(gè)必然的選擇。

03 賦能是提供機(jī)會、責(zé)任、資源。

針對這一問題，我常常與管理者展開討論。如果公司總是投入很多來招聘新員工，但不能清晰理解組織成員對角色的期待，不能提供更多角色選擇，那么員工即使被招來，最終也會流失。

組織賦能就能解決這一問題。賦能是為每個(gè)成員創(chuàng)造機(jī)會并讓其承擔(dān)責(zé)任。

講個(gè)小故事，我和北京大學(xué)國家發(fā)展研究院戈壁挑戰(zhàn)賽組委會的同學(xué)聚會時(shí)，他們在考慮怎樣籌備更有效、怎樣才能讓更多同學(xué)愿意主動參與。我就給他們提了一些建議：設(shè)計(jì)更多角色，這樣就會有更多的人參加，參與者就會感覺戈壁挑戰(zhàn)賽也是他自己的事情。

在原有角色設(shè)計(jì)中，有總隊(duì)長、隊(duì)長、對外聯(lián)絡(luò)、訓(xùn)練、宣傳、服務(wù)幾個(gè)角色，籌備工作可能只需要五六個(gè)人；如果設(shè)計(jì)更多角色，可能就會有五六十人參加。五六十人的力量和五六人的力量完全不一樣。他們按照這個(gè)建議進(jìn)行設(shè)計(jì)，結(jié)果組委會有幾十人參加，他們不僅舉辦了歷史上參加人數(shù)最多的一屆賽事，還取得了歷史上最好的成績。

賦能就是給員工一個(gè)機(jī)會，讓員工因此成長。很多時(shí)候，大家認(rèn)為賦能是組織要教員工做事。其實(shí)真正的賦能是給員工機(jī)會和平臺，提供資源讓他成長。只要能提供多角色機(jī)會給組織成員，組織成員對角色的期望就會促使他們更加努力，更愿意承擔(dān)責(zé)任。在責(zé)任之下，人更容易成長。