（封面圖片來源：CFP）

經濟觀察報 記者 種昂 濟南報道 “‘誰說國有企業(yè)搞不好？’我們用實際行動向總書記、向全省人民交出了一份亮麗的重汽答卷！”2023年8月28日下午15時，在“中國重汽改革重組發(fā)展五周年”大會上，當譚旭光再次站在臺上，面對著數千名領導干部與職工代表時，第一句這樣說道。

山東重工集團董事長、中國重汽集團董事長譚旭光 受訪者供圖

五年前的9月1日，譚旭光曾面對著相似的場景。彼時，他剛剛被任命為中國重汽集團黨委書記、董事長，面對中國重汽干部職工說出了“我回家了”的開場白。

2018年，正值全國開展第二輪國企改革的熱潮。時代的命題、政府的囑托、企業(yè)的現(xiàn)狀倒逼譚旭光上任伊始便發(fā)起了一場規(guī)?？涨暗母母?ldquo;風暴”。

這五年，譚旭光在中國重汽的時光可謂波瀾起伏。隨著一輪輪改革走向深水區(qū)，數萬人的“鐵飯碗”“大鍋飯”被砸破，存續(xù)多年的腐敗鏈條被逐一斬斷，動了別人“利益”的譚旭光不得不面對著來自企業(yè)內部、供銷體系以及社會上的諸多非議、指責。

可“譚大膽”改革的決心不為所動，“國企改革，很簡單，也沒啥新招，關鍵是看改革措施能否執(zhí)行到位，敢不敢去撞擊矛盾”。

歷經一輪輪改革，頂住多方阻力，闖過重卡行業(yè)“歷史最差的一年”，如今的中國重汽在行業(yè)低谷期完成了驚人的跨越——銷量、市場占有率從國內第三躍居到行業(yè)第一。

國企改革沒有終點。此時此刻，譚旭光又將帶領中國重汽駛向何方？

砍掉地產：心無旁騖攻主業(yè)

特殊的時點，相似的場景，譚旭光感慨萬千。“中國重汽風風雨雨走過的這五年，既有艱難險阻的磨礪，又有驚濤駭浪的考驗；既有起伏跌宕的斗爭，又有浴火重生的涅槃……”

都說國企改革必須要經歷“刮骨療毒”的劇烈陣痛。所幸， “陣痛”后的中國重汽讓譚旭光感到欣慰——這是“中國重汽改革重組發(fā)展的五年，是新舊動能轉換的五年，更是創(chuàng)新成果迸發(fā)的五年”。他也兌現(xiàn)了當初立下的誓言，“用3-5年時間，將中國重汽打造成為中國第一”。

而這一切，還要從5年前說起。

山東汽車產業(yè)整合源于2009年山東重工集團的組建，但關鍵的一步在于2018年。8月30日下午17時，山東省政府第16次常務會議通過了濟南市委市政府的報告——任命譚旭光兼任中國重汽集團黨委書記、董事長，開創(chuàng)了山東重工對中國重汽先整合后重組的模式。

身掛山東重工、濰柴集團和中國重汽帥印的譚旭光，在接受任命的那一刻就表示，“發(fā)展中國重汽是山東省委省政府交給我的一項重大政治任務，也是我人生中又一次艱巨而神圣的挑戰(zhàn)。”

當時，正值全國新一輪國企改革剛剛啟動，譚旭光深知，此次重返之路必定崎嶇難行。

1998年上一輪國企改革時，譚旭光被任命為濰柴廠廠長，在就職演說時向濰柴職工“約法三章”。2018年站在中國重汽干部職工面前，譚旭光說道，“二十年后的今天，我和新的團隊也向中國重汽的全體員工做出同樣的承諾——‘堅持原則，敢抓敢管，不作老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做’。”

譚旭光人稱“譚大膽”，此次操刀中國重汽改革，依舊保持著他大刀闊斧的作風，上任當天就在大會上斬釘截鐵地宣布了第一項決策——砍掉房地產業(yè)務，聚焦重卡主業(yè)。

“凡是成功的企業(yè)，一定是心無旁騖攻主業(yè)。很多次地方政府在濰柴投資時，想給濰柴批地搞房地產，都被我回絕了，我要把發(fā)動機賣的比房地產還掙錢。我聽說，中國重汽的房地產是個品牌，我馬上考慮盡快把他賣掉。為什么，因為我不懂。”譚旭光直言，“一家企業(yè)干主業(yè)都不掙錢，配上商業(yè)用地后，靠房地產掙了錢，核心競爭力一定是零！”

原來，這家老牌國企多年來還有著房地產、醫(yī)院、幼兒園、物業(yè)等一大堆輔業(yè)，患上了“主業(yè)不精”“輔業(yè)過多”“包袱沉重”等國企通病。其中，地產業(yè)務體量最大、占用資金最多。

“重汽地產干了10年，占有100多億的資金，中國重汽上市公司貸款只有50多億，整個集團170多億。好的年份，地產掙了1個多億，不好的年份只有98萬元；而100億元的資金，存在銀行里能掙2個億，放貸也能掙6個億。如果再發(fā)生一場經濟危機，企業(yè)會有多大的經營風險？”譚旭光向經濟觀察報表達了他的看法。

2020年4月底，中國重汽集團將所有地產業(yè)務以48億元的價格轉讓給中國房地產巨頭碧桂園，標志著這家重卡國企全面退出房地產業(yè)務。

如今，連地產龍頭碧桂園都陷入債務危機，中國重汽卻因及早退出，規(guī)避了風險。

力推改革：導入市場機制

上任的前幾個月，譚旭光像一位修車的老機師，四處找尋這個老牌國企在換擋提速中存在的雜音、潛在的隱患和深藏的積弊。

老齡化嚴重是國企一大通病。僅中國重汽卡車公司55歲以上職工就多達600余人，其中一線職工430多人，管理干部170多人。整個集團在改革前中層干部平均年齡達50.1歲。

譚旭光還發(fā)現(xiàn)，中國重汽存在“人員過多、人浮于事”“整體結構極不合理”的現(xiàn)象。截至2018年底，中國重汽的用工總數是4.21萬人，總人數是一汽青島解放的近兩倍。其中，管理人員5235人，營銷人員1993人。而濰柴發(fā)動機板塊年銷售收入同樣是600多億元，職工總數不足1.7萬人，管理人員只有1000人。

譚旭光常常深入一線傾聽基層職工的心聲。部分職工提出，國企收入分配存在“大鍋飯”“平均主義”現(xiàn)象，工人的工資差距很小，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。比如，技師每月補助只有100元，高級技師也僅為150元補助。獎勵標準十多年不變，早已與市場脫軌，幾乎起不到激勵作用。

有的反映，“派遣工日常勞動量過重，長期無法轉正”，而有些通過“走后門”進來的正式工卻躺在“大鍋飯”“鐵飯碗”的保護下只干輕活，“派遣工轉正，明碼標價要給領導送錢”……直面一線職工的吐槽，譚旭光忍不住震怒連連、拍案不止。

“發(fā)展生態(tài)不良、法人治理結構混亂、人浮于事、論資排輩、干部老化、職位繁雜、包袱沉重……”憑借主政國企的多年經驗，譚旭光做出診斷——中國重汽的沉疴痼疾正是二十年前遺留下來的病患，在上一輪國企改革中就應該去除的。

譚旭光在改革動員中告誡員工，重型汽車與固定資產投資密切關聯(lián)，是一個周期性強、競爭充分的行業(yè)。“如果在行業(yè)景氣的時候不下決心把‘殘’和‘缺’解決，下一次經濟危機中可能就會徹底完蛋！”

面對一線職工迫切的改革呼聲，譚旭光首先啟動了“三項制度”改革（人事制度、勞動制度和收入分配制度），激發(fā)企業(yè)內部活力，重塑“干部能上能下、人員能進能出、工資能高能低”的市場化機制。這是1998年上一輪國企改革的利器。只有這樣，才能使其“成為一個充滿活力、運行高效的有機整體，無論多大的經濟危機都能扛過去”。

從2019年1月開始，中國重汽啟動了歷史上規(guī)模最大的人事調整——此次競聘總共涉及所有65個二級部門、279人次，徹底打破論資排輩的舊有制度，通過公開競爭選拔中層干部。

兩個月后，中國重汽公布了第一輪改革的成果：2018年8月底，中國重汽原有中層干部329人，現(xiàn)在是228人，同比下降30.7%。其中，正部級之前是92人，現(xiàn)在是69人，減少23人；副部級之前是237人，現(xiàn)在是163人，減少74人。

“競爭上崗不等于一勞永逸、永遠不變，下一步每個人都將在工作中時刻接受考驗、接受監(jiān)督、接受考核，每年將按照KPI考核結果進行優(yōu)勝劣汰，循環(huán)式優(yōu)化干部隊伍。”說起這次人事制度改革，譚旭光對眾多干部職工說道。

同時，中國重汽將派遣工和合同工的轉換通道全面開放，一視同仁，包括勞動條件一致，不能歧視性地讓合同工干輕活，讓派遣工干重活；勞動待遇一致，實行同工同酬，按照市場化規(guī)則，收入只與個人能力和業(yè)績掛鉤；考核標準、晉升標準完全一致等。

針對干多干少一個樣的大鍋飯現(xiàn)象，中國重汽打破了論資排輩的平均主義，完全以業(yè)績論英雄，人員收入差距陡然拉大。

“企業(yè)不怕給干部職工高工資，就怕收入高了不能創(chuàng)造高價值”“我不是你們的老板，我們共同的老板是客戶”“什么叫市場？市場就是戰(zhàn)場，市場就是命令，市場要求我們所有人必須遵循和服從”……譚旭光總結道，“國企改革，很簡單，也沒啥新招，關鍵是看改革措施能否執(zhí)行到位，敢不敢去撞擊矛盾”。

斬斷利益鏈：當年省下50億利潤

有人說，成功的企業(yè)各有各的理由，倒閉破產的原因卻如出一轍——管理的失效。掌舵國企二十年的譚旭光深知此道，為了堵住失血點，他一上任就收緊了中國重汽的成本費用支出。

2019年前4個月，中國重汽差旅費、接待費、辦公費等，與2018年同期相比分別下降123%、77%、51%，其中行政接待費全部歸零。此前中國重汽的差旅費約1.8億元，接待費約0.6億元。

2019年上半年，中國重汽集團凈利潤31.4億元，其中26億元是國企改革節(jié)省的各種成本。“如果沒有這場改革、沒有從采購等方面壓縮成本，上半年中國重汽可能只有5個億的利潤，如果再跑冒滴漏一些，很可能就會陷入虧損的邊緣。”

譚旭光還發(fā)現(xiàn)，中國重汽4500家零部件供應商中，235家是獨家供貨，2000多家是重復的。從2019年開始，中國重汽嘗試改革供應商體系——供應商數量從4500家降至4000家，單一供應商被完全消滅，2020年供應商數量再減1000家。

譚旭光說，“改革成敗取決于敢不敢向‘惰性’亮劍、向‘腐敗’亮劍。流出去的是利益，留下來的是利潤。”2019年中國重汽通過降低各種成本、費用，就節(jié)省下50多億元。

據統(tǒng)計，中國重汽五年來采購降本累計貢獻270億元；辦公費、接待費從2018年的1.5億元，“攔腰式”降到2022年的3406萬元，降幅77%，累計節(jié)省3.4億元。

改革斬斷存續(xù)多年的腐敗鏈條，砸破數萬人“鐵飯碗”，調整數千人工作崗位的同時，也讓各種矛盾的焦點指向譚旭光本人。有人曾跟譚旭光感慨，“老譚啊，你干濰柴董事長十多年沒有一封舉報信，可來了中國重汽不到一年，已有上百封了。”事實上，在中國重汽改革中，企業(yè)內外的非議之聲始終不絕于耳。

譚旭光自知史無前例的改革必然會遭遇空前的阻力，公開說道，“我這個人不怕死，我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上，我既然來到重汽就做好了各種準備。”

譚旭光兼任山東重工、濰柴集團與中國重汽董事長，外界最關心的是實體資產如何整合，而有著幾十起海內外并購經驗的譚旭光最在意的卻是文化的融合、生態(tài)的打造。在他看來，國企發(fā)展不能抱殘守缺。中國重汽的“殘”就是老國有企業(yè)普遍存在的問題，發(fā)展生態(tài)不良，“缺”的則是激情文化。

“企業(yè)最核心的東西是什么？是收入和利潤嗎？我認為不是，收入和利潤只是結果和表象。是業(yè)務和產品嗎？也不是，業(yè)務和產品都是有時限性的，也是會變的。企業(yè)的內核，歸根結底是文化、是精神、是基因，只有文化是生生不息的。我的目標就是將中國重汽打造成一支鋼鐵團隊、虎狼之師。”

赴中國重汽上任的第一天，譚旭光就組建了融合辦公室，互派干部學習交流，并全面導入濰柴“客戶滿意是我們的宗旨”的核心價值觀、“不爭第一就是在混”的激情文化、“一天當兩天半用”的效率文化、“干就負責做就到位”的執(zhí)行力文化……激發(fā)國企干部職工積極性。

改革雖難，但譚旭光畢竟有過成功的經驗，“改革工作不成功核心就是領導干部思想不一致”，所以改革的重點指向各級管理干部。

有一次，譚旭光在基層視察時，看到生產車間辦公室均配有沙發(fā)，立即下令把生產一線辦公室的沙發(fā)通通“砸掉”。“辦公室不是讓人享受的地方，車間主任是生產一線的頭雁，只有轉變作風，走出辦公室，現(xiàn)場解決問題，為職工作出表率，才能提高工作效率、干出高質量的產品。”

此后，譚旭光要求在集團層面，要建立高效透明化的集團總部，不僅要取締所有領導干部辦公室的沙發(fā)，還要把封閉門變成透明玻璃門，隨時接受大家監(jiān)督，更是在新建成的未來科技大廈全面推行敞開式大廳集中辦公。

在他看來，國企改革的關鍵就是要全面建立起敢想敢干、善打勝仗的團隊文化，建立起以上率下、帶頭沖鋒的干事作風，建立起重獎重罰、能上能下的剛性機制，才能爆發(fā)出強大的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力、生命力。

經歷了一系列如堵住“失血點”、導入市場機制、塑造新文化的改革，中國重汽開始換擋提速。

逆勢登頂：從第三升至榜首

果然，如譚旭光所料，2022年改革中的中國重汽就與一場空前的行業(yè)危機突如其來。

這一年，因受經濟增速放緩、各地新冠疫情復雜多變、物流不暢等因素影響，中國重卡市場遭遇“歷史最差的一年”，企業(yè)業(yè)績普遍大跌一半以上。根據中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，全國2022年重卡銷售約67.2萬輛，同比下降51.8%。

但與此同時，隨著一輪輪國企改革效應的釋放，去除積弊的中國重汽煥然一新。

截至目前，中國重汽干部總數從1597人降到1142人，降幅28.5%；平均年齡由46.1歲降到40.7歲，其中“80后”占比從27.3％提升到73.3%；本科學歷以上占比從82.8%提升到96.7%，干部隊伍更加年輕化、專業(yè)化、國際化。

中國重汽研發(fā)投入占比從2018年的2%，翻番到2022年的4.3%，五年研發(fā)投入126億元，是前15年的總和。研發(fā)人員從2018年的1102人，增長到3936人，增長近3倍，其中博士從9人增長到83人。

中國重汽全面推進市場化考核，舍得重獎，敢于重罰，以結果為導向，以業(yè)績論英雄。漸漸的，激情文化重塑了干部職工的精氣神，一支高素質、年輕化、有激情的管理團隊日漸形成。

可是，改革3年之后，嚴峻的考驗來了。這是檢驗國企改革成果的最佳時機。

如何在彎道超車、在逆勢翻盤，譚旭光定下了“絕不做低端產品、絕不走低端路線、絕不搞低價競爭”的原則，他另辟蹊徑，選擇全力發(fā)揮大集團協(xié)同效應奪取市場。

中國重汽開創(chuàng)出“大集團協(xié)同創(chuàng)新+產業(yè)鏈鏈合創(chuàng)新+產學研一體創(chuàng)新”的模式，構建起從關鍵零部件到整車全鏈條的生態(tài)圈。

中國重汽一位市場部負責人介紹道，山東重工有著全系列發(fā)動機、車橋、變速箱等重卡核心零部件，還有著各種工程機械業(yè)務，能與中國重汽在動力總成、重卡整車以及工程機械等各層面產生協(xié)同效應。

重組中國重汽后，上游濰柴發(fā)動機，向終端輸送成熟的科技成果；中國重汽承接上游技術優(yōu)勢變現(xiàn)為市場優(yōu)勢。如，濰柴研發(fā)出的全球首款本體熱效率52.28%柴油機和54.16%天然氣發(fā)動機配套在中國重汽重卡上，使得中國重汽獲得了強動力、低油耗、高可靠性等技術領先。這正是當下市場追捧的熱點。

此外，濰柴全系列發(fā)動機幫助中國重汽開發(fā)出全系列商用車，使其能夠在42個細分市場、120個應用場景實現(xiàn)全覆蓋，逐一實現(xiàn)市場突破；山推、山重建機與中國重汽在工程機械諸多產品實現(xiàn)取長補短；技術聯(lián)合開發(fā)也助其重塑黃河品牌，推出全球首款風阻系數0.349的新一代自主高端重卡、中國首款氫燃料發(fā)動機高端“雪蠟車”……

“資源共享+協(xié)同作戰(zhàn)”還體現(xiàn)在企業(yè)多個部門之中。中國重汽將國內市場劃分出12個“戰(zhàn)區(qū)”，率先探索戰(zhàn)區(qū)作戰(zhàn)模式、聯(lián)合空降模，由主要領導掛帥，聯(lián)合技術、工程、質量、市場等組成一個個跨兵種聯(lián)合作戰(zhàn)單元走出辦公樓、直接奔向一線，收集客戶需求、掌握市場痛點，回企業(yè)配置資源、定向研發(fā)，從速解決難題。

“不同于轎車，重卡、工程機械作業(yè)環(huán)境千差萬別，實際需求也不盡相同。只有快速了解需求、快速反應解決難題，才能在市場競爭中快人一步。”上述市場負責人說道，產業(yè)協(xié)同就是最大化綜合利用資源的能力，中國重汽在市場中實現(xiàn)了由“賣產品”向“賣解決方案”的轉變。

銷量是技術、產品、機制、管理、服務、文化等企業(yè)綜合實力的顯現(xiàn)。2022年，在牽引車市場，中國重汽市以占率31.7%，奪下行業(yè)第一的位置；自卸車市占率16.8%，升至第二；載貨車市場占有率15.5%，提升5.6%；專用車市占率12.9%，提升2.8%。中國重汽旗下高端品牌汕德卡，在高端牽引車市場市占率39%，單一品牌行業(yè)第一。

國內市場低迷，中國重汽就充分發(fā)揮海外市場的傳統(tǒng)優(yōu)勢，用外循環(huán)平抑內循環(huán)。2022年出口重卡8.85萬輛，同比增長63.8%，連續(xù)18年保持行業(yè)出口第一。在與國際巨頭正面交鋒中，出口高端產品占比由2018年的2.7%，提升到現(xiàn)在的32%。出口收入占比從2018年的15.4%，提升到現(xiàn)在的51.2%，成為支撐整個企業(yè)的重要支柱。

出乎業(yè)界預料，在2022年重卡行業(yè)“歷史最差的一年”，中國重汽彎道超車、逆勢登頂，重卡銷量和市占率從長期第三躍居國內第一，其中市場占有率從重組前的16.5%提升到2023年上半年的26.6%。2023年上半年，這兩項指標仍穩(wěn)居榜首。中國重汽在市場低迷期與回暖期均能經受住考驗，并非曇花一現(xiàn)。

中國重汽集團在2022年行業(yè)低谷期逆勢登頂，銷量從全國第三躍居榜首 受訪者供圖

百年重汽:唯有改革才有未來

回顧這五年的經歷，譚旭光一時難掩澎湃的心潮，但他此刻還有一個更大的愿望。

誕生于1930年的中國重汽集團，到2030年就要成為一家百年企業(yè)了。他在思索如何才能讓它青春永駐、百年長青。

譚旭光麾下有眾多百年品牌，德國林德液壓、法國博杜安大缸徑發(fā)動機、意大利法拉帝旗下諸多游艇……它們均經歷了巨額虧損、瀕臨破產的危機，正是譚旭光將其重組、挽救。

事實上，中國重汽在1998年也曾經歷一次破產重整，上一輪國企改革的不徹底積累至今形成了阻礙發(fā)展“殘”與“缺”。

譚旭光語重心長地告誡干部職工，“面對殘酷的市場競爭，我們沒有任何的退路，改革、二次改革、將改革進行到底，是唯一的選擇。”

面向百年，譚旭光為中國重汽制定出更宏偉的發(fā)展目標——建設屹立不倒、世界一流的全系列商用車集團，2030年全系列商用車銷量力爭再翻一番，營業(yè)收入力爭突破3000億元；打造站在行業(yè)巔峰、備受全球尊重的科技型強企，研發(fā)投入要在高位增長的基礎上再翻一番，占比達到6%-8%；擦亮中國智造邁向高端、走向世界的最亮麗名片，構建更加均衡暢通的雙循環(huán)新發(fā)展格局，2030年出口收入力爭突破1000億元；構筑最吸引人、最激發(fā)人、最成就人的超級“夢工廠”。高質量引進人才，研發(fā)人員要從現(xiàn)在的不足4000人，突破到萬人規(guī)模，博士和全球高端人才要翻番增長，突破到500人。

他暢想道，“百年的中國重汽將是一個崇尚奮斗、雙向成就的最美舞臺，將是一個百花齊放、百家爭鳴的全球大家庭，將是一個同心相連、命運相系的價值共同體。百年重汽，人人都有機遇、人人皆能出彩、人人都是主角！”

如何實現(xiàn)這些，譚旭光說道，“歷史證明，改革是不斷戰(zhàn)勝危機的成功法寶，是我們永不褪色的精神內核，唯有改革才有出路，唯有改革才有未來！”