（圖源：IC Photo）

吳晨/文

2018到2019年的兩次空難事故，曾把波音推向了風(fēng)口浪尖。兩次事故都涉及剛剛服役不久的波音737MAX最新機型。而其后對737MAX事故的調(diào)查結(jié)果也很清楚，直接原因是人為設(shè)計問題，背后深層次的原因卻是波音整體的文化和管理的墮落。

波音的墮落，被彭博記者羅比森（Peter Robison）在新書《盲飛》（Flying Blind）中如抽絲剝繭般梳理出來。

整體而言，波音的問題根子在文化。三十年前波音收購了美國競爭對手麥道之后，麥道的企業(yè)文化反而反客為主。這種迎合華爾街追求短期利潤的文化，從內(nèi)部瓦解了波音幾十年積累起來的工程師精益求精的文化，短期股價翻番，一片欣欣向榮，卻種下了波音長期墮落的種子。737MAX的設(shè)計問題被暴露出來之后，波音最新的雙通道機型787夢想客機制造過程中掩蓋的各種問題也被接連曝光。

梳理下來，波音墮落有四宗罪：用管理沃爾瑪?shù)姆绞皆祜w機；因為短視而忽視戰(zhàn)略問題；“監(jiān)管捕獲”自己給自己開綠燈；股東利益最大化扭曲成“自肥”的資本主義。這些教訓(xùn)都特別值得大型企業(yè)的管理者警醒。

FlyingBlind: The 737 MAX Tragedy and the Fall of Boeing
[美] PeterRobison  著

Doubleday 出版

2021年11月

第一、   用管理沃爾瑪方式造飛機，遲早要出問題

波音與麥道合并之后，新一代的管理者都是空降兵，比如上世紀(jì)90年代之后波音前后兩任CEO都是來自通用電氣（GE）的空降兵，不再是浸潤著工程師文化從波音內(nèi)部成長起來的管理者。GE的管理文化著眼于管理者的通用性，強調(diào)成本管理，追求效率，認為管理一家高端制造公司跟管理沃爾瑪這樣的大型超市沒有本質(zhì)區(qū)別。而麥道迎合華爾街的管理模式在三十年前也變得更加流行，追求短期利益，強調(diào)股價管理，尤其是用公司自有資金回購股票這種讓股東和擁有股權(quán)激勵的管理層雙贏的做法，其代價是犧牲了企業(yè)的未來發(fā)展。

追求短期效率和利益的文化與波音常年積累下來的工程師文化的沖突，體現(xiàn)在用沃爾瑪?shù)姆绞皆祜w機上，明星CEO都是成本管控的高手，三十年前開始逐漸普及的外包文化也滲透進了波音的供應(yīng)鏈。成本管控、大規(guī)模外包（全球采購）、壓榨供應(yīng)商，這些沃爾瑪?shù)某晒σ匾脖徊ㄒ舻墓芾碚吣脕韺嵺`。

問題是，用沃爾瑪?shù)姆绞皆燔嚨拇_能提升效率，汽車雖然也是大型裝備制造，但其產(chǎn)量足夠大，復(fù)雜程度遠遠低于客機項目，安全要求也遠沒有航空業(yè)那么嚴(yán)苛。相反，用同樣的思維去造大飛機就會出問題，因為大飛機屬于單價高產(chǎn)量低的高端制造。麥道曾經(jīng)犯過的錯誤，在波音立項新一代雙通道客機787項目的時候再次出現(xiàn)。為了達到核定的削減成本的目標(biāo)，即希望研發(fā)成本是前一代客機波音777的一半，波音大規(guī)模增加了供應(yīng)商的使用，很多供應(yīng)商并不熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)。為了增加凈資產(chǎn)投資回報率（RONA），波音把大量的資產(chǎn)和輔助工廠出售。這些都是短期行為，導(dǎo)致787在生產(chǎn)制造過程中暴露出大量問題，其結(jié)果是787非但沒有能夠省錢，反而大幅度超預(yù)算，下線時間一再推遲。

波音787的案例證明，因為成本管控而強調(diào)外包，短期的確能節(jié)約成本，長期來看卻得不償失。類似客機這樣的大項目，一定程度的垂直整合非常必要，因為工程師在從設(shè)計到制造的過程中，遇到任何新問題的解決和創(chuàng)新，都需要同步和協(xié)調(diào)。公司內(nèi)部的同步和協(xié)調(diào)只需溝通即可，體系外與供應(yīng)商的同步和協(xié)調(diào)則需要修改合同、法務(wù)審核，結(jié)果耗時耗力。恰如一位資深工程師所言：每一項客機開發(fā)項目都可能有兩萬多個意想不到的問題，遇到問題一定不能藏著掖著。可是在節(jié)約成本按計劃完成的強大壓力之下，工程師的意見被壓制，短期看似乎一切正常，長期看這些被掩蓋的問題總要爆發(fā)。

第二、缺乏長期主義的管理者很容易犯戰(zhàn)略錯誤

波音為什么在雙通道客機的研發(fā)上投入重金，757、777、787，不斷推出新款，在單通道737客機機型上卻選擇修修補補，其背后的教訓(xùn)是短視的管理者很容易忽略的重要戰(zhàn)略問題。

選擇投資雙通道客機看起來很明智，因為雙通道客機的利潤率更高。相比之下，737這樣的中短程客機，利潤率要低一些。打一個不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎罢呤呛廊A車，后者是家用車；豪華車的推陳出新有助于維持高利潤，家用車的修修補補小改動，用戶也不太會計較。

但從長期來看，波音顯然犯了重要的戰(zhàn)略失誤，尤其當(dāng)面臨空客同類機型空客320日益激烈的競爭之后。

波音737其實先天不足，在60年前設(shè)計之初，該機型需要能適應(yīng)全球各地各種小機場，所以離地空隙比較低。因為從未做過整體設(shè)計的修改，每次更新?lián)Q代的手法都是換上新一代馬力更強勁、燃油效率更高的引擎。這樣一來，引擎就從原本掛在機翼之下的雪茄型，一路演變成為了保持離地間隙把圓筒形的發(fā)動機底端削平，之后是把更大的發(fā)動機向機翼前方挪，到了737MAX的階段，大了近兩倍的發(fā)動機幾乎是頂在機翼前面，前輪不得不加高8英寸，飛機的整個重心也因此發(fā)生轉(zhuǎn)移。波音用軟件模式來解決飛機仰角過高導(dǎo)致失速的問題，卻不對飛行員進行大規(guī)模培訓(xùn)，直接導(dǎo)致了兩起事故的發(fā)生。

戰(zhàn)略的失誤也導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)上的混亂。超期服役的737在與空客320、尤其是裝載最新最高效引擎的320neo競爭過程中，不斷居于下風(fēng)。為了確保市場份額，波音只能選擇打價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)        迫使737推出簡裝版本，把許多320飛機上的標(biāo)準(zhǔn)件都變成了選裝件，為的就是進一步降低售價，這些做法在強調(diào)安全第一的航空業(yè)都是難以想象的。比如客艙后端的備用滅火器就作價8萬美元，因為美國聯(lián)邦航空管理局（FAA）并沒有強制要求客艙有備用滅火器。導(dǎo)致737MAX事故的另一個原因是沒有備用傳感器，一個傳感器失靈就引發(fā)軟件的“暴走”。問題是備用傳感器也是波音額外裝置列表之一，而失事的兩家航空公司——印尼航空和埃塞俄比亞航空都是廉價航空，為了節(jié)約成本，都沒有選裝備用傳感器。

在波音與空客的雙頭競爭背后，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是交織起來的?？湛妥畲蟮膿?dān)心是波音會在最走量的單通道市場上醒悟過來，投入大量資源去設(shè)計出一款新世代的客機。當(dāng)局者迷的波音卻遲遲無法醒悟，接連的事故只可能不斷蠶食其市場份額和客戶對它的信心。

第三、   波音凸顯“監(jiān)管捕獲”問題的嚴(yán)重

波音737MAX這一大改機型能一路綠燈被放行，凸顯了監(jiān)管捕獲問題在美國的泛濫。所謂監(jiān)管捕獲，就是政府的監(jiān)管者因為缺乏資源和能力，或者因為大公司游說的壓力，實際上不再具備監(jiān)管的能力，甚至拱手將監(jiān)管權(quán)力由大公司私下控制。

80年代之后，波音文化的轉(zhuǎn)型恰逢去監(jiān)管給航空業(yè)帶來爆炸式增長的機會。去監(jiān)管也意味著監(jiān)管者的資金和能力被削弱，甚至在FAA內(nèi)部專門設(shè)置了一個波音安全監(jiān)管處，無論是名稱還是整個組織架構(gòu)，都看不出是用來監(jiān)管波音的，反而更像是波音在監(jiān)管自己。對波音737MAX的調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，為審批開一路綠燈的人，其實是波音的自己人。

此外，美國負責(zé)航空安全的機構(gòu)國家運輸安全委員會（NTSB，也是負責(zé)空難調(diào)查的機構(gòu)）并不隸屬于FAA，其對空難調(diào)查之后的建議FAA也沒有義務(wù)照單全收，因為FAA從設(shè)置之初就有雙重目的：監(jiān)管航空業(yè)的同時要促進航空產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，過度的安全要求會給航空業(yè)帶來巨大的成本，有可能抑制航空業(yè)的發(fā)展。當(dāng)監(jiān)管者需要雙手互搏，而安全調(diào)查者只有建議權(quán)的時候，財大氣粗的大企業(yè)能夠?qū)嵤?ldquo;監(jiān)管捕獲”也就很自然。在過去幾十年間，波音在華府的游說資金從每年900萬美元增加到1800萬美元，還雇傭了大牌律師（包括與最高法院大法官擦肩而過的大律師）。相比之下，監(jiān)管機構(gòu)無論是預(yù)算還是專業(yè)人員，都只能是小兒科。

一個例子很生動地體現(xiàn)了監(jiān)管捕獲的效果。在所有空難調(diào)查中，黑匣子最重要。NTSB的首要工作就是找到黑匣子（其實是兩套裝置：語音記錄儀和飛行軌跡記錄儀，都只記錄飛機失事前三十分鐘），然后對黑匣子的數(shù)據(jù)做解讀，幾十年不變。

問題是，過去幾十年任何行業(yè)的數(shù)據(jù)化都已經(jīng)突飛猛進，為什么客機上的裝置仍然還停留在“史前時代”。其實NTSB很早就給FAA建議，在新客機上增加一組黑匣子，記錄駕駛艙內(nèi)的影像信息。當(dāng)攝像頭、磁盤和記憶芯片變得越來越小型化的現(xiàn)在，添加這樣的設(shè)備所增加的成本應(yīng)該很小。但FAA就是不同意。

這一決定背后代表了誰的利益，不言而喻。

第四、追求股東利益最大化，可能導(dǎo)致的是自肥的資本主義

進入新世紀(jì)，波音和許多大企業(yè)一樣，展現(xiàn)了資本主義丑惡的一面：一方面自身肌體內(nèi)“貧富分化”，另一方面又不去調(diào)和資本與勞工的關(guān)系，反而加劇這種沖突。

設(shè)計高端裝備制造業(yè)，需要更多知識工作者——尤其是工程師——參與高層的管理。從這一視角去看德國大型制造企業(yè)的公司治理，由工人組成的委員會參與董事會治理有它的道理，因為工人和工程師，都是相對一線的員工，聽取他們的想法有助于企業(yè)堅持長期主義，不被股價管理裹挾而變得短視，而這種短視的結(jié)果可能是戰(zhàn)術(shù)上出問題，更嚴(yán)重的時候是戰(zhàn)略上出問題。

但美式資本主義經(jīng)歷了過去30年的發(fā)展，CEO和普通員工之間的平均薪酬差距已經(jīng)從之前的不到20倍增長到300倍以上，已經(jīng)完全成為兩個不同的階層。CEO和高管被炒掉有他們的金手套（很多高管在上任之初就有金握手Golden Handshake），工程師和工人被裁員卻沒有太多補償，這種管理層和工人之間的“貧富分化”愈演愈烈。比如波音在737MAX出事時的CEO米倫伯格2020年被迫辭職，分手費涵蓋股票期權(quán)、養(yǎng)老金、薪酬福利，價值仍高達6200萬美元。

另一方面很可能出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，塑造專注于成本和效率的文化，反而迫使工程師放棄嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖龇ǎ瑸榱私党杀径坏貌徊饢|墻補西墻。

在過去三十年波音的管理中，不難發(fā)現(xiàn)GE傳奇領(lǐng)導(dǎo)人韋爾奇所推崇的“財務(wù)手術(shù)刀”無處不在?？刂瞥杀?、降低資本投入、減少或者不再增加研發(fā)投入、出售非核心的產(chǎn)業(yè)（瘦身），這些財務(wù)的手術(shù)刀的確能快捷地幫一家看似臃腫的企業(yè)瘦身，但其后果，無論是短期的還是長期的，還是事先無法預(yù)料的，在一些情況下很可能是負面的。

此外，韋爾奇還代表了無所不能的CEO的角色，這樣的CEO能夠點石成金，也因此值得企業(yè)花大價錢來聘請。全知全能CEO的時代其實已經(jīng)一去不復(fù)返了。在一個知識密集型的企業(yè)，在一個高端制造的企業(yè)，員工的創(chuàng)造力，工程師的設(shè)計和和創(chuàng)新能力，才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。