朱昌明/文 如何選擇合適的激勵(lì)模式

國企中長期激勵(lì)改革，涉及國資監(jiān)管、產(chǎn)權(quán)制度、分配制度等改革政策和公司法等法律法規(guī)，歷來是國企改革的熱點(diǎn)和難點(diǎn)。國企中長期激勵(lì)模式繁多，包括股權(quán)激勵(lì)、科技成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)、分紅激勵(lì)和跟投激勵(lì)，只有適合自己的才是最好的，國企需要從激勵(lì)目的出發(fā)，根據(jù)自身?xiàng)l件和特點(diǎn)，結(jié)合法律、政策相關(guān)規(guī)定，選擇適合自己的激勵(lì)模式。

按照激勵(lì)標(biāo)的不同，中長期激勵(lì)模式可以分為現(xiàn)金類激勵(lì)和權(quán)益類激勵(lì)。

（一）現(xiàn)金類激勵(lì)

現(xiàn)金類激勵(lì)，是指企業(yè)向激勵(lì)對象直接兌現(xiàn)現(xiàn)金的激勵(lì)方式?，F(xiàn)金類激勵(lì)主要以分紅激勵(lì)為主，具體包括崗位分紅、項(xiàng)目收益分紅、超額利潤分享、虛擬股權(quán)、股權(quán)增值權(quán)等。此外，跟投激勵(lì)中的虛擬跟投也屬于現(xiàn)金類激勵(lì)。

現(xiàn)金類激勵(lì)具有如下特點(diǎn)：

一是可以推動(dòng)企業(yè)業(yè)績增長和戰(zhàn)略目標(biāo)落地。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績主要由收入和利潤組成，戰(zhàn)略目標(biāo)則著眼于企業(yè)長期價(jià)值最大化。因此，企業(yè)選擇激勵(lì)模式的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)就在于經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)，而現(xiàn)金類激勵(lì)就是企業(yè)從“制定業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——激勵(lì)對象創(chuàng)造價(jià)值”到“實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——激勵(lì)對象分享利潤”的過程，激勵(lì)對象無需出資就可以獲得現(xiàn)金激勵(lì)，從而將激勵(lì)對象個(gè)人利益與企業(yè)利益捆綁，激勵(lì)對象從企業(yè)發(fā)展中的獲得感強(qiáng)，可以有效推動(dòng)企業(yè)業(yè)績增長和戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

二是可以對企業(yè)工資總額預(yù)算和薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。國企實(shí)行剛性的工資總額預(yù)算管理，工資總額預(yù)算的編制、發(fā)放和職工工資水平均受到嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，在工資總額框架下，不合理的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬固浮比嚴(yán)重影響了員工的積極性，而現(xiàn)金類激勵(lì)是對工資總額預(yù)算和薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，是差異化薪酬分配的體現(xiàn)。此外，國家還對國有科技型企業(yè)和科研團(tuán)隊(duì)實(shí)施現(xiàn)金類激勵(lì)釋放了政策紅利：國有科技型企業(yè)崗位分紅、項(xiàng)目收益分紅實(shí)行工資總額單列管理；承擔(dān)國家重大科技攻關(guān)項(xiàng)目的科研團(tuán)隊(duì)實(shí)行工資總額單列管理。

三是使用靈活、不影響公司股本結(jié)構(gòu)。現(xiàn)金類激勵(lì)沒有稀釋現(xiàn)有股東股權(quán)比例，不影響公司股本結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)，不需要進(jìn)行工商變更登記，具有使用靈活、進(jìn)出方便的優(yōu)點(diǎn)，有利于國企在激勵(lì)機(jī)制改革領(lǐng)域取得突破。

四是企業(yè)需要以現(xiàn)金形式支付。現(xiàn)金類激勵(lì)需要企業(yè)以現(xiàn)金形式支付，或體現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)期的費(fèi)用，或遞延體現(xiàn)，并伴隨當(dāng)期的資金支付壓力，并對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生影響。因此，現(xiàn)金類激勵(lì)需要對資金來源予以提前考慮，無論何種現(xiàn)金激勵(lì)模式，均要考慮會(huì)計(jì)賬目、計(jì)提方式、個(gè)人稅收安排以及對公司未來現(xiàn)金流的潛在影響。

現(xiàn)金方式的激勵(lì)（除了批準(zhǔn)單列之外），都應(yīng)從工資總額中列支，而不是直接從利潤中扣減分配。

（二）權(quán)益類激勵(lì)

權(quán)益類激勵(lì)，是指企業(yè)授予激勵(lì)對象股份或股份認(rèn)購權(quán)等權(quán)益的激勵(lì)方式。權(quán)益類激勵(lì)主要以股權(quán)激勵(lì)為主，具體包括員工持股、股權(quán)激勵(lì)（狹義）、限制性股票、股票期權(quán)等。此外，科技成果轉(zhuǎn)化持股激勵(lì)和跟投激勵(lì)中的股權(quán)跟投也屬于權(quán)益類激勵(lì)。

權(quán)益類激勵(lì)具有如下特點(diǎn)：

一是屬于強(qiáng)激勵(lì)、硬約束。權(quán)益類激勵(lì)可以使激勵(lì)對象以股東身份參與企業(yè)利潤分配并享有股權(quán)增值權(quán)，可以獲得企業(yè)分紅收益外的股權(quán)增值收益，激勵(lì)效果極基礎(chǔ)強(qiáng)。但權(quán)益類激勵(lì)同時(shí)也具有約束力，激勵(lì)對象作為股東將承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)如果虧損將沒有利潤可供分配，股權(quán)將會(huì)貶值乃至一文不值，這對激勵(lì)對象是最大的約束。

二是影響企業(yè)股本結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)實(shí)施權(quán)益類激勵(lì)，激勵(lì)對象成為企業(yè)股東后，激勵(lì)對象將更加關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，以股東身份參與到企業(yè)決策與經(jīng)營，直接影響企業(yè)股本結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)完成業(yè)績目標(biāo)和價(jià)值提升奠定堅(jiān)實(shí)。

三是可以有效遏制企業(yè)短期行為。權(quán)益類激勵(lì)著眼于提升企業(yè)價(jià)值，激勵(lì)對象主要是從股權(quán)增值中獲得回報(bào)，這有效遏制了企業(yè)的短期行為，有利于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（三）選擇激勵(lì)模式需要考慮的因素

1.企業(yè)資格條件

對于國企而言，是否具備資格條件是選擇激勵(lì)模式需要首先考慮的因素，尤其是國企股權(quán)激勵(lì)被納入嚴(yán)格的監(jiān)管范圍，只有具備如下資格條件，方可開展股權(quán)激勵(lì)。

（1）國有控股混合所有制企業(yè)

由于國有控股混合所有制企業(yè)員工持股尚處于試點(diǎn)階段，在試點(diǎn)沒有結(jié)束之前，依然需要履行嚴(yán)格的審批程序，只有被納入試點(diǎn)名單（目前已經(jīng)擴(kuò)大到“國企改革雙百行動(dòng)”、“重要領(lǐng)域混改試點(diǎn)”、“科改示范行動(dòng)”等綜合性改革行動(dòng)或試點(diǎn)名單）的企業(yè)才有資格按照《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》（國資發(fā)改革[2016]133號(hào)）開展員工持股。

（2）國有科技型企業(yè)

國有科技型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)則早已從試點(diǎn)走向千家萬戶，《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法》（財(cái)資〔2016〕4號(hào)）是普適性的政策，《關(guān)于擴(kuò)大國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法實(shí)施范圍等有關(guān)事項(xiàng)的通知》（財(cái)資〔2018〕54號(hào)）更是將國有科技型企業(yè)的范圍擴(kuò)大到上市公司、轉(zhuǎn)制院所投資的子公司，并將科技部“全國科技型中小企業(yè)信息庫”的企業(yè)納入股權(quán)激勵(lì)范圍，大大降低了國有科技型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)門檻。

（3）國有控股上市公司

國有控股上市公司均為混合所有制企業(yè)，與未上市公司相比，上市公司開展員工持股和股權(quán)激勵(lì)的門檻大大降低，國家鼓勵(lì)國有控股上市公司按照上市公司員工持股政策和股權(quán)激勵(lì)政策開展員工持股和股權(quán)激勵(lì)。

（4）其他企業(yè)

如果你不屬于上述兩類國企，不具備開展股權(quán)激勵(lì)的資格條件，但是又想開展股權(quán)激勵(lì)，這就需要事先對企業(yè)進(jìn)行整體策劃和頂層設(shè)計(jì)，創(chuàng)造條件開展股權(quán)激勵(lì)。

>加入混合所有制企業(yè)行列

你需要?jiǎng)?chuàng)造如下條件：入選國企改革行動(dòng)或試點(diǎn)名單；成為混合所有制企業(yè)，即非公有資本股東所持股份應(yīng)達(dá)到一定比例、公司董事會(huì)中有非公有資本股東推薦的董事；營業(yè)收入和利潤90%以上來源于所在企業(yè)集團(tuán)外部市場。

>加入科技型企業(yè)行列

你需要?jiǎng)?chuàng)造條件加入科技型企業(yè)行列，即想方設(shè)法成為高新技術(shù)企業(yè)、轉(zhuǎn)制院所企業(yè)及所投資的科技企業(yè)、高等院校和科研院所投資的科技企業(yè)、納入科技部“全國科技型中小企業(yè)信息庫”的企業(yè)、國家和省級認(rèn)定的科技服務(wù)機(jī)構(gòu)。

>國有參股企業(yè)

你需要?jiǎng)?chuàng)造如下條件：成為國有參股企業(yè)，即國有全資或控股企業(yè)通過混合所有制改革，國有股東放棄控股權(quán)后成為國有參股企業(yè)。

2.激勵(lì)模式可行性

適合企業(yè)特點(diǎn)、切實(shí)可行的激勵(lì)模式，才是最好的激勵(lì)模式。例如，根據(jù)激勵(lì)股權(quán)來源，可供選擇的股權(quán)激勵(lì)模式有：

（1）增資擴(kuò)股模式

激勵(lì)股權(quán)來源于企業(yè)定向增發(fā)的股權(quán)，該模式適用于幾乎各種類型國企，企業(yè)定向增發(fā)募集的資金是否能創(chuàng)造增量效益，是增資擴(kuò)股模式成功的關(guān)鍵。

（2）出資新設(shè)模式

激勵(lì)股權(quán)來源于新設(shè)公司的股權(quán)，該模式?jīng)]有存續(xù)企業(yè)的歷史包袱，員工以發(fā)起人身份入股新設(shè)公司不需要資產(chǎn)評估，也沒有溢價(jià)，對于激勵(lì)對象有很強(qiáng)的激勵(lì)效果。

（3）老股轉(zhuǎn)讓

激勵(lì)股權(quán)來源于國企股東轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，該模式不是主流模式，主要適用于資產(chǎn)規(guī)模較大、沒有募集資金需求的企業(yè)。

（4）股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)

激勵(lì)股權(quán)來源于國企股東無償獎(jiǎng)勵(lì)的股權(quán)，這也是未上市公司股權(quán)激勵(lì)模式中唯一給予激勵(lì)對象優(yōu)惠的模式，但是該模式僅僅適用于“近3年稅后利潤累計(jì)形成的凈資產(chǎn)增值額占近3年年初凈資產(chǎn)總額的20%以上”的國有科技型企業(yè)，實(shí)屬可遇不可求。

3.企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展將經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、成熟和衰退四個(gè)階段，每個(gè)階段企業(yè)的需求與目標(biāo)不同，企業(yè)應(yīng)單獨(dú)或者組合使用各種激勵(lì)模式，以取得良好的激勵(lì)效果。

在企業(yè)初創(chuàng)階段，大都面臨資金匱乏、人才缺乏、管理不規(guī)范等問題，應(yīng)以股權(quán)激勵(lì)為主，留住關(guān)鍵人才。

企業(yè)在成長階段，在持續(xù)快速增長的同時(shí)，還需要吸引大量人才、不斷完善內(nèi)部管理等，會(huì)考慮進(jìn)入資本市場解決資金問題，應(yīng)以股權(quán)激勵(lì)為主、現(xiàn)金類激勵(lì)為輔，不斷吸引核心骨干。

在企業(yè)成熟階段，市場份額和收入趨于平穩(wěn)，企業(yè)現(xiàn)金流穩(wěn)定，應(yīng)以現(xiàn)金類激勵(lì)為主、股權(quán)類激勵(lì)為輔，穩(wěn)住企業(yè)核心骨干。

處于衰退階段的企業(yè)，市場份額不如以往，企業(yè)利潤不斷減少，股權(quán)沒有吸引力，主要采取現(xiàn)金類激勵(lì)，留住企業(yè)核心骨干。

4.是否有利于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

激勵(lì)機(jī)制改革作為國企深化改革的重要組成部分，也應(yīng)將是否有利于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展作為選擇激勵(lì)模式的重要考慮因素。所謂高質(zhì)量發(fā)展，就是摒棄過去注重?cái)?shù)量、規(guī)模、速度的粗放式發(fā)展模式，通過科技創(chuàng)新轉(zhuǎn)全面提升企業(yè)運(yùn)行和產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，有效提高全要素生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量和效益的全面提升。因此，企業(yè)在選擇股權(quán)激勵(lì)、現(xiàn)金類激勵(lì)的生效、兌現(xiàn)的業(yè)績條件時(shí)，要體現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營趨勢、所處行業(yè)特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)律科學(xué)設(shè)置，體現(xiàn)前瞻性、挑戰(zhàn)性。

5.是否能有利于吸引人才并激發(fā)其積極性

人才是企業(yè)發(fā)展的根本和基礎(chǔ)，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。國企最大的財(cái)富就是長期以來積累的大量優(yōu)秀人才，國企要留住人才，關(guān)鍵在于建立有效的激勵(lì)制度。因此，是否能有利于吸引人才并激發(fā)其積極性，也是選擇激勵(lì)模式需要考慮的重要因素，科學(xué)的激勵(lì)模式可以提高企業(yè)凝聚力，將人才個(gè)人利益與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展更加緊密地結(jié)合在一起，增強(qiáng)公司的核心競爭力，更加充分地調(diào)動(dòng)人才的積極性和創(chuàng)造性。

6.與企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系相結(jié)合

現(xiàn)代企業(yè)的員工薪酬范疇，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了傳統(tǒng)工資獎(jiǎng)金的概念，具體包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬、短期薪酬和中長期薪酬等各個(gè)層次，薪酬的功能也擴(kuò)展到保障性功能、激勵(lì)性功能和導(dǎo)向性功能等不同層面。

作為企業(yè)整體薪酬激勵(lì)體系的一部分、中長期激勵(lì)措施中一種，分紅權(quán)激勵(lì)有效的使用必須與企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系相結(jié)合，進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)劃。企業(yè)在進(jìn)行分紅權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)，必須系統(tǒng)考慮分紅權(quán)激勵(lì)在企業(yè)整體薪酬體系中的作用，結(jié)合對現(xiàn)有薪酬體系的診斷分析，使分紅權(quán)激勵(lì)能夠補(bǔ)充和完善現(xiàn)有薪酬體系薄弱和不足，促使分紅權(quán)激勵(lì)與現(xiàn)有薪酬體系發(fā)揮協(xié)同作用，更好地發(fā)揮激勵(lì)效果。

如何對激勵(lì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理

好的激勵(lì)模式僅僅是成功的開始，在激勵(lì)模式的落地實(shí)施過程中做好動(dòng)態(tài)管理才是成功的關(guān)鍵。企業(yè)激勵(lì)模式和機(jī)制應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略、激勵(lì)對象、經(jīng)營情況的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，持續(xù)對被激勵(lì)對象實(shí)施有效的激勵(lì)，將員工預(yù)期得到的激勵(lì)收益與其崗位、業(yè)績相掛鉤，使激勵(lì)對象獲得與其能力和貢獻(xiàn)相匹配的激勵(lì)收益，才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，最大程度助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，墨守成規(guī)、固化僵化將導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制失靈并淪為變相的大鍋飯。

（一）核心員工的認(rèn)定與管理

如果把企業(yè)激勵(lì)視為稀缺的資源，則只有將有限的資源用于激勵(lì)核心員工，才能提高激勵(lì)效率，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果最大化。所謂核心員工，就是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接重要影響的管理、技術(shù)、營銷、業(yè)務(wù)等核心骨干人才。

因此，核心員工的認(rèn)定與管理是企業(yè)激勵(lì)管理的首要工作。核心員工群體應(yīng)堅(jiān)持吐故納新而非一成不變，企業(yè)應(yīng)制定核心員工遴選制度，對核心員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，定期進(jìn)行核心員工的考核、評定，構(gòu)建普通員工轉(zhuǎn)化為核心員工的賽馬機(jī)制，形成人人爭當(dāng)核心員工的良好氛圍。

（二）激勵(lì)額度的分配

無論是權(quán)益類激勵(lì)還是現(xiàn)金類激勵(lì)，主要根據(jù)激勵(lì)對象所擁有的價(jià)值要素進(jìn)行激勵(lì)額度分配。在激勵(lì)額度分配過程中，常見價(jià)值要素包括：崗位價(jià)值、技能價(jià)值、個(gè)人特質(zhì)價(jià)值、工齡價(jià)值、累計(jì)績效價(jià)值、當(dāng)期績效價(jià)值等，企業(yè)如何選擇價(jià)值要素的種類及其權(quán)重，取決于是否以奮斗者為本、是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、是否有利于激發(fā)核心員工積極性和創(chuàng)造性等。

根據(jù)激勵(lì)額度分配時(shí)所依據(jù)的價(jià)值要素的多少及其組合方式，激勵(lì)額度分配方法有單要素分配法、多要素分配法、混合要素分配法等。通常，激勵(lì)額度分配時(shí)考慮的價(jià)值要素越多，實(shí)施效果就會(huì)越好。此外，價(jià)值要素的選擇和權(quán)重并非一成不變，也應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，進(jìn)而對激勵(lì)對象的激勵(lì)額度也應(yīng)定期進(jìn)行調(diào)整，防止激勵(lì)額度分配的固化僵化。

（三）激勵(lì)收益的分配

在激勵(lì)收益的分配過程中，現(xiàn)金類激勵(lì)和權(quán)益類激勵(lì)的收益分配存在明顯差異，需要分別進(jìn)行管理。

1.現(xiàn)金類激勵(lì)的收益分配

現(xiàn)金類激勵(lì)主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和績效考核結(jié)果進(jìn)行收益分配，一般是先考核、后兌現(xiàn)激勵(lì)收益。通?？己朔譃槠髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績考核、部門考核及員工考核，三級考核全部滿足條件后，方可兌現(xiàn)激勵(lì)對象的激勵(lì)收益。

因此，企業(yè)是否建立健全績效考核管理體系，直接關(guān)系到收益分配是否能起到正向激勵(lì)的作用。企業(yè)首先要科學(xué)、合理制定業(yè)績指標(biāo)并可量化，業(yè)績指標(biāo)不僅要與企業(yè)縱向比較，還要在行業(yè)內(nèi)橫向比較，企業(yè)業(yè)績指標(biāo)制定后，采用戰(zhàn)略地圖分解，依據(jù)流程從市場端向研發(fā)、支持端進(jìn)行傳遞，以明確每個(gè)激勵(lì)對象的考核指標(biāo)。

其次，企業(yè)要客觀、公正地進(jìn)行績效考核，打破論資排輩和平均主義，力爭準(zhǔn)確評價(jià)激勵(lì)對象的貢獻(xiàn)，確?？己诉^程、考核結(jié)果經(jīng)得起職工的檢驗(yàn)。

2.權(quán)益類激勵(lì)的收益分配

與現(xiàn)金類激勵(lì)不同，權(quán)益類激勵(lì)通常需要激勵(lì)對象以自有資金出資取得股權(quán)，并以股東身份參與企業(yè)利潤分配。因此，激勵(lì)對象兼具企業(yè)股東與員工的雙重身份，其持有的權(quán)益也可以分為現(xiàn)金股與績效股，相應(yīng)的激勵(lì)收益分配也有所不同。（1）現(xiàn)金股的收益分配

現(xiàn)金股（銀股）就是激勵(lì)對象通過出資取得的股權(quán)或權(quán)益，原則上按照激勵(lì)對象的出資額度和出資比例進(jìn)行收益分配，激勵(lì)對象還享有現(xiàn)金股形成的股權(quán)增值收益。（2）績效股的收益分配

績效股（身股）與激勵(lì)對象的績效掛鉤，激勵(lì)對象無需繳付出資就可以取得績效股相關(guān)權(quán)益?？冃Ч膳c現(xiàn)金類激勵(lì)一樣，原則上按照激勵(lì)對象的績效考核結(jié)果進(jìn)行收益分配。

綜上，之所以將權(quán)益類激勵(lì)劃分為現(xiàn)金股和績效股，就是為了徹底解決權(quán)益類激勵(lì)常見的固化僵化問題，體現(xiàn)出權(quán)益類激勵(lì)不僅僅與激勵(lì)對象出資掛鉤、更要與激勵(lì)對象的績效掛鉤的導(dǎo)向。

（四）激勵(lì)退出

激勵(lì)退出，是指激勵(lì)對象因離開企業(yè)或崗位、失去核心員工資格、個(gè)人原因等情形，從現(xiàn)金類激勵(lì)或權(quán)益類激勵(lì)中退出的情形。通常，激勵(lì)對象從現(xiàn)金類激勵(lì)中退出較為簡單，自激勵(lì)對象失去激勵(lì)資格之日起，就不再享有現(xiàn)金類激勵(lì)。

但是，相較于現(xiàn)金類激勵(lì)，權(quán)益類激勵(lì)因涉及到激勵(lì)對象的出資權(quán)益和股權(quán)工商登記，其退出則較為復(fù)雜，可以分為強(qiáng)制退出和協(xié)商退出兩種退出情形：

1.強(qiáng)制退出

強(qiáng)制退出不以激勵(lì)對象個(gè)人的意愿為轉(zhuǎn)移，一旦激勵(lì)對象不具備激勵(lì)資格，企業(yè)即啟動(dòng)退出程序，強(qiáng)制激勵(lì)對象退出。強(qiáng)制退出又可以細(xì)分為正常退出和懲罰性退出：（1）正常退出

激勵(lì)對象不存在違規(guī)、違約情形，并就激勵(lì)退出與企業(yè)協(xié)商一致時(shí)，此為正常退出。激勵(lì)對象正常退出，由企業(yè)指定主體按照約定價(jià)格收購激勵(lì)對象持有的股權(quán)或權(quán)益，不做懲罰性處理。（2）懲罰性退出

因激勵(lì)對象存在違規(guī)、違約情形，企業(yè)按照懲罰性條款強(qiáng)制激勵(lì)對象退出，此為懲罰性退出。激勵(lì)對象被懲罰性退出，主要表現(xiàn)在按照約定承擔(dān)違約金或不利的退出價(jià)格等方面，這就是強(qiáng)化激勵(lì)中的硬約束的一面。

2.協(xié)商退出

在強(qiáng)制退出情形外，激勵(lì)對象其實(shí)也有退出的需求，在鎖定期屆滿后，企業(yè)應(yīng)建立健全激勵(lì)對象協(xié)商退出機(jī)制，構(gòu)建內(nèi)部流轉(zhuǎn)平臺(tái)，為激勵(lì)對象提供減持和退出通道，規(guī)范權(quán)益類激勵(lì)的退出秩序，解決激勵(lì)對象的后顧之憂。

（五）動(dòng)態(tài)管理中的注意事項(xiàng)

激勵(lì)管理不僅涉及薪酬、績效等勞動(dòng)法，還涉及股東、股權(quán)等公司法，法律關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，因此動(dòng)態(tài)管理要未雨綢繆，注意做好如下事項(xiàng)：

一是明確約定激勵(lì)對象對企業(yè)的忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，激勵(lì)對象在激勵(lì)期間應(yīng)按所聘崗位的要求，勤勉盡責(zé)恪守職業(yè)道德，為企業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

二是明確約定激勵(lì)對象享有的收益權(quán)等權(quán)利，企業(yè)應(yīng)按照約定嚴(yán)格兌現(xiàn)激勵(lì)收益。

三是明確約定動(dòng)態(tài)調(diào)整相關(guān)情形的處置方式和程序，其中激勵(lì)退出的事先約定尤為重要。需要特別注意的是，權(quán)益類激勵(lì)如果未事先約定退出機(jī)制，則企業(yè)強(qiáng)制激勵(lì)對象退出就缺乏法律依據(jù)，甚至可能出現(xiàn)激勵(lì)對象離開企業(yè)還享受激勵(lì)的負(fù)面現(xiàn)象，這嚴(yán)重背離了企業(yè)強(qiáng)化激勵(lì)的導(dǎo)向。

（作者系陽光時(shí)代律師事務(wù)所合伙人、國企改革專家）