撰文?/ 張霖郁

編輯?/ 黃大路

設(shè)計?/ 琚 佳

當(dāng)下的汽車圈，普遍存在著焦慮。焦慮的本質(zhì)，有一種解釋是與不確定性有關(guān)，對未來發(fā)生的事不可預(yù)測以及不可控制造成了組織和個人的焦慮。

這種不確定性包括各家現(xiàn)金儲備能堅持多久的價格戰(zhàn)、消費信心何時恢復(fù)、在低利潤或虧損下如何進行技術(shù)創(chuàng)新、傳統(tǒng)營銷的打法正在失效，當(dāng)下的營銷怎么做才能提升銷量，國際關(guān)系多大程度上影響出海……

這些不確定性讓現(xiàn)實充滿了無序的局面，也正因為無序，加深了更多的內(nèi)卷和焦慮。

如何在無序中找到有序，從焦慮中恢復(fù)理性和穩(wěn)定？這似乎是整個汽車圈都在思考的問題。

唯有把眼光從當(dāng)下轉(zhuǎn)移，重新認識過去并展望未來，在更長的時間維度看待當(dāng)下，在這樣的回溯中重新找到有序、信心和出路，這正是3月16日軒轅之學(xué)巨浪4期第六模塊“汽車營銷新思維”的課程內(nèi)容。

白剛是此次課程的導(dǎo)師。他是清華大學(xué)創(chuàng)新發(fā)展研究院教授，是一位管理學(xué)博士，畢業(yè)于中國人民大學(xué)商學(xué)院組織系。他的老師包政教授，是當(dāng)年起草《華為基本法》的六位人大核心學(xué)者之一。

包政在戰(zhàn)略管理、市場營銷、組織變革領(lǐng)域頗有建樹。2017年，他曾在北京的一次公開演講中提到，站在顧客的立場上思考問題，這個概念已經(jīng)過時了。他說面向未來，一定是站在客戶的生存方式上思考問題。

他提醒企業(yè)家“不要再企圖架構(gòu)一個互聯(lián)網(wǎng)，千萬不要去做超級鏈接企業(yè)，應(yīng)該在基礎(chǔ)上去做產(chǎn)業(yè)應(yīng)用。做產(chǎn)業(yè)應(yīng)用最重要的是如何把相關(guān)利益者組織起來，一定是先組織后分工。如果還是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司，是有風(fēng)險的。幾年前我就提出，華為做到現(xiàn)在的規(guī)模，需要延著產(chǎn)業(yè)價值鏈成為鏈條或者網(wǎng)絡(luò)的組織者?！?/p>

作為學(xué)生，白剛繼承了包政的核心理念。他在此次課程中首先強調(diào)了社會人口結(jié)構(gòu)的演變對企業(yè)營銷方式的影響，這一演變也決定了產(chǎn)品的生命周期。作為企業(yè)，識別這一變化并制定不同的戰(zhàn)略和目標(biāo)尤為重要。關(guān)注社會人口結(jié)構(gòu)，背后的實質(zhì)是關(guān)注所在細分市場人群的生活方式的變化。

面對當(dāng)下同質(zhì)化嚴重的智能新能源汽車賽道，白剛說品牌的核心是企業(yè)和消費者價值觀相互認同并共贏的概念，并要在科技與人文的交叉點上進行創(chuàng)新的探索，唯有這樣，才能在這場價格戰(zhàn)中幸存下來。

價格戰(zhàn)的結(jié)果

白剛說早期企業(yè)的定價策略，基本遵守了“高價高值”和“低價低值”的邏輯，之后新加入的企業(yè)為了獲取自己的市場份額，比如日本企業(yè)進入汽車和手表市場，基本逆向了這一邏輯，他們依靠“低價高值”的高性價比產(chǎn)品從低端市場入手逐漸打敗對手，分得了一部分市場的蛋糕。豐田在北美的發(fā)展也正是如此。

從低端市場進入的新企業(yè)不會一直停留在低端市場，他們會利用低端市場切入的機會積累自己的增產(chǎn)能力、研發(fā)能力、品牌能力、運營能力，然后再去向中端市場、高端市場發(fā)展。這是現(xiàn)在最流行的破壞式創(chuàng)新的典型方式。他們通過技術(shù)創(chuàng)新來進行降本，而不是早期通過讓利來獲取市場份額。

這一模式正是中國自主品牌的發(fā)展路徑。

今天的價格戰(zhàn)，凡加入的車企，他們的應(yīng)對模式也仍是這兩種。一是讓利，自己的利潤降低；二是通過技術(shù)創(chuàng)新降本，給自己創(chuàng)造更多的利潤空間來應(yīng)對價格戰(zhàn)，抓住主動權(quán)。

價格戰(zhàn)之后的結(jié)局是什么？

白剛說美國人研究出了“三四律”，這是指“一個市場化的行業(yè)如果沒有行政管制，競爭格局的終極形態(tài)就是三四律?！彼f，市場分成四份，第一集團陣營會拿走四分之三，這個陣營一般不會超過5家企業(yè)；剩下的四分之一市場，被第二集團陣營拿走，這一陣營大概有5-10家企業(yè)，每家獲得的市場份額在1%-5%不等；剩下的是非常狹窄的細分市場，這個市場是獨特的，企業(yè)靠獨特的資源或服務(wù)在這個細分市場生存，一般都是小企業(yè)。

“汽車行業(yè)一定會往三四律這個方向轉(zhuǎn)變，這個過程會很快?！卑讋傉f?！半妱又悄芑钠囶I(lǐng)域，正是中國汽車彎道超車的機會。這一時期 ，中國一定會產(chǎn)生至少一位全球汽車業(yè)的領(lǐng)袖，進入全球第一陣營，這家企業(yè)可以對標(biāo)德國大眾或日本豐田?！?/p>

如何應(yīng)對“卷”

當(dāng)下的市場，沒有企業(yè)能躲過“卷”或“被卷”。

如何能有效地“卷”？白剛給了學(xué)員一個思路，就是回看以及展望整個社會人口結(jié)構(gòu)從1978年到2050年四個階段的演變。

1978年至2000年是啞鈴型結(jié)構(gòu)，標(biāo)志是低收入人群占絕大比例，2001年至2017年是金字塔型結(jié)構(gòu)，這個階段出現(xiàn)中產(chǎn)階級；第三階段是2018年到2035年，中產(chǎn)階級之間開始分化；第四階段是2036年-2050年，屬于橄欖型階段，這是理想的社會，因為這個階段的低收入人群占比僅有5%，90%是中產(chǎn)，5%高收入。

理解了這一背景，如何幫助企業(yè)卷呢？

當(dāng)社會處于啞鈴型階段，這一階段大部分為低收入人群，中產(chǎn)階級尚未出現(xiàn)，營銷學(xué)把這一時期定義為統(tǒng)一化營銷時代。所有人的收入低，意味著購買力低，大家都是統(tǒng)一化需求。

這一階段，對好產(chǎn)品的定義就是具有基本功能，比如車能跑且安全就行。福特的T型車正是這個階段成為爆款，在人們的認知里，買的不是車，而是一匹跑得更快的馬。

面對這樣的市場結(jié)構(gòu)，企業(yè)一定是做單一產(chǎn)品，大規(guī)模生產(chǎn)，產(chǎn)品具有長生命周期，無需經(jīng)常更換，這樣才能做到效率最高，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

第二階段是金字塔型，這時中產(chǎn)階級起來了，他們手上有可支配的現(xiàn)金。這是一個社會人口結(jié)構(gòu)的重大變化，營銷學(xué)定義是從統(tǒng)一化消費走向多樣化消費，這時從第一階段的統(tǒng)一產(chǎn)品大規(guī)模長生命周期模式轉(zhuǎn)向了多品種小批量短生命周期的產(chǎn)品，這個階段要管理好產(chǎn)品的生命周期。

第三階段是消費的分化，也是消費的分級。每一階層因為擁有的財富不同，需求也不同。企業(yè)要關(guān)注的是分化人群的生活方式和消費清單。有的群體關(guān)注健康，有的群體關(guān)注功能，企業(yè)要去研究群體背后人的生活方式，而不僅是用戶畫像。

社會結(jié)構(gòu)的變遷決定了企業(yè)的營銷戰(zhàn)略以及產(chǎn)品的生命周期。理想汽車之所以成為新勢力中銷量跑得最快的企業(yè)，和他們在第三階段對中產(chǎn)階級消費分層的深入研究有關(guān)。他們的產(chǎn)品以及家庭定位完全切合了目標(biāo)人群的需求。

應(yīng)對“卷”，要對社會大環(huán)境的發(fā)展趨勢足夠敏感，并準(zhǔn)確找到目標(biāo)群體的需求，正如包政所說，不是站在消費者的立場思考問題，而是站在消費者的生活方式上思考問題。

品牌即價值觀

“品牌是什么？營銷學(xué)現(xiàn)在公認的一個觀點，品牌有兩個重要的含義：第一，是和消費者價值觀的共贏，第二是價值觀的認同。產(chǎn)品對應(yīng)消費者的生活方式，品牌則應(yīng)該對應(yīng)消費者的價值觀，企業(yè)要和目標(biāo)顧客的價值觀產(chǎn)生共鳴?！卑讋傉f。

以前講品牌更多講知名度，現(xiàn)在更多表達的是價值觀，這無形中建立了某種信任，背后的原理是什么？白剛說其中一個因素是隨著時代發(fā)展，人們在物質(zhì)需求得到滿足后，開始追求精神上的需求，這時品牌去表達價值觀非常重要。

營銷是包含產(chǎn)品的，現(xiàn)在企業(yè)的目標(biāo)其實不是在打造產(chǎn)品，而是打造成為一家生活方式的公司，這個概念是從喬布斯創(chuàng)立蘋果而來。白剛建議企業(yè)家思考產(chǎn)品的時候，必須考慮顧客的生活方式。

價值觀的認可能產(chǎn)生信任，并產(chǎn)生購買。小米正是這樣的一家公司。

白剛認為小米營銷背后的重要人物是黎萬強，他是小米創(chuàng)始人之一，當(dāng)年負責(zé)營銷。

他簡單回顧了小米塑造品牌的歷程。小米模式基本復(fù)制了蘋果模式，蘋果定位自己是一家打造消費者數(shù)字生活方式的解決方案公司，而小米則是基于社區(qū)的顧客數(shù)字生活方式解決方案供應(yīng)商。

當(dāng)時雷軍提出三件事，即和用戶做朋友、認真做好產(chǎn)品、圍繞顧客生活方式的經(jīng)營模式。他認為，小米的核心競爭力第一位的就是“米粉”文化，他說小米是手機公司，也是移動互聯(lián)網(wǎng)公司，更是新零售公司。

黎萬強當(dāng)年是依據(jù)這三件事來打造品牌并組織營銷活動的。從粉絲到社區(qū)，不斷地聚集顧客，持續(xù)與他們互動，成為用戶生活不可分割的一部分，這就逐漸形成后來的小米社區(qū)營銷模式。這一社區(qū)孕育出一致的價值觀。正是這一價值觀，成為小米品牌具有購買力的核心。

雷軍也逐漸被人冠以“雷布斯”之名。

“企業(yè)創(chuàng)始人像一個英雄式的人物，他導(dǎo)入一個新的價值觀，最后引領(lǐng)了一個亞生態(tài)，然后對大眾有所影響?！卑讋傉f。

小米社群的號召力以及雷軍本人的影響力在4月的北京車展已被充分證明。或多或少，他的到來給車圈營銷打法帶來了一點震動。