陳永偉/文

要論近年互聯(lián)網(wǎng)圈的熱點(diǎn)，本地生活服務(wù)市場(chǎng)的大戰(zhàn)應(yīng)該榜上有名。前有抖音挾流量?jī)?yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)入局，與美團(tuán)正面硬杠；后有高德、快手、小紅書(shū)等企業(yè)紛至沓來(lái)。一時(shí)之間，大小巨頭如八仙過(guò)海，各顯神通，攪得市場(chǎng)好不熱鬧。

讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭們集體垂涎的本地生活服務(wù)市場(chǎng)究竟是什么？它的價(jià)值何在？在這個(gè)市場(chǎng)上，目前存在著哪些重要玩家？各自有何特征？這個(gè)市場(chǎng)未來(lái)的走向究竟會(huì)怎樣？關(guān)于這些問(wèn)題，且讓我們一一說(shuō)來(lái)。

本地生活服務(wù)市場(chǎng)究竟是什么

在互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)境中，本地生活服務(wù)指的是將當(dāng)?shù)氐木€下商戶信息通過(guò)線上的方式呈現(xiàn)給用戶，并用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)對(duì)商戶的運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)行改造的電子商務(wù)形態(tài)。在早期的一些報(bào)道中，也曾經(jīng)用O2O（OnlinetoOffline，即“線上到線下”）來(lái)指稱本地生活服務(wù)，但嚴(yán)格地說(shuō)，這兩個(gè)概念是存在差異的。本地生活服務(wù)主要突出服務(wù)的地域性，只要服務(wù)涉及的商戶處在“本地”，無(wú)論它是通過(guò)“到家”還是“到店”實(shí)現(xiàn)，都會(huì)被歸入到本地服務(wù)的范疇；而O2O則強(qiáng)調(diào)整個(gè)服務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)方式，一個(gè)典型的O2O服務(wù)通常是通過(guò)線上引導(dǎo)用戶，然后由用戶通過(guò)“到店”的方式完成。舉例來(lái)說(shuō)，外賣就是典型的本地生活服務(wù)，但由于外賣的訂單最終是通過(guò)送貨上門(mén)實(shí)現(xiàn)的，因此它一般會(huì)被歸入普通的B2C，而不是O2O；在線定酒店是典型的O2O服務(wù)，但顯然它不能被歸入本地生活服務(wù)，因?yàn)榉?wù)的最終發(fā)生地并不是在“本地”。

在不同的場(chǎng)景中，本地生活服務(wù)所指的范圍各不相同。從狹義上講，本地生活服務(wù)的范圍包括餐飲、娛樂(lè)、美容、住宿、婚慶等行業(yè)；而從廣義上講，投資保險(xiǎn)、家政服務(wù)、健康醫(yī)療等行業(yè)也可被歸入本地生活服務(wù)。

根據(jù)本地生活服務(wù)商提供的服務(wù)類別的豐富性，我們可以將其分為綜合類和垂類兩種。其中，綜合類服務(wù)商會(huì)同時(shí)提供多種品類的服務(wù)，比如，美團(tuán)可以給用戶提供外賣、打車、電影購(gòu)票等多種服務(wù)。而垂類服務(wù)商則會(huì)專注于某一品類的服務(wù)，例如，隨著現(xiàn)代人生活節(jié)奏的加快，家政服務(wù)的需求大幅增加，于是就誕生了很多專注于提供家政服務(wù)的平臺(tái)。對(duì)于綜合類的服務(wù)商，由于其所需要提供的服務(wù)品類過(guò)多，因此一般都會(huì)采用平臺(tái)模式實(shí)現(xiàn)，自營(yíng)的很少。而垂類服務(wù)商則既有平臺(tái)型的，也有純自營(yíng)的。比如，現(xiàn)在我們?nèi)ヒ恍├戆l(fā)店理發(fā)，里面的“托尼老師”會(huì)向我們介紹他們自己的App或小程序。從嚴(yán)格意義上講，這樣的理發(fā)店其實(shí)已經(jīng)是一個(gè)垂類的本地生活服務(wù)提供商了。

本地生活服務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模十分巨大。根據(jù)艾媒咨詢發(fā)布的《2023-2024年中國(guó)本地生活服務(wù)行業(yè)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)告》，到2025年，我國(guó)的本地生活服務(wù)市場(chǎng)將達(dá)到2.5萬(wàn)億元。其中，在線餐飲外賣市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到17469億元，生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到5403億元，互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)服務(wù)市場(chǎng)規(guī)模則將達(dá)到3455億元。而根據(jù)艾瑞咨詢?cè)诟缜肮嫉囊粋€(gè)估算：在2020年，我國(guó)的本地生活市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了19.5萬(wàn)億元，到2025年，這個(gè)數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)將增長(zhǎng)到35.3萬(wàn)億元。盡管由于統(tǒng)計(jì)口徑的不同，關(guān)于本地生活服務(wù)市場(chǎng)規(guī)模的估算差別很大。但即使是按照最保守的估計(jì)，其規(guī)模也應(yīng)該是萬(wàn)億級(jí)別的。

本地生活服務(wù)市場(chǎng)上的玩家們

總的來(lái)說(shuō)，當(dāng)前本地生活服務(wù)市場(chǎng)的格局可以用“一超、多強(qiáng)、滿天星”來(lái)形容。其中“一超”指的是在這塊市場(chǎng)上耕耘時(shí)間最久、實(shí)力最強(qiáng)的美團(tuán)，“多強(qiáng)”指的是阿里、京東、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)，而“滿天星”則指的是散落的大小本地商戶。在本節(jié)中，我們將對(duì)其中的部分重要玩家進(jìn)行一些介紹。

1、美團(tuán)

在目前的本地生活服務(wù)市場(chǎng)上，美團(tuán)應(yīng)該是最為重要的玩家。根據(jù)年報(bào)，在2022年，美團(tuán)本地生活全年?duì)I收高達(dá)2200億元，同比增長(zhǎng)達(dá)到了23%，經(jīng)調(diào)整后，凈利潤(rùn)達(dá)到28億元。同時(shí)，其全年即時(shí)配送訂單量達(dá)到了177億單，同比增長(zhǎng)14%，其中餐飲外賣單日訂單量峰值突破6000萬(wàn)單。

相比于本地生活服務(wù)市場(chǎng)上的其他競(jìng)爭(zhēng)者，美團(tuán)在很多方面都有巨大的優(yōu)勢(shì)：

第一，美團(tuán)在本地生活市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)多年，具有非常高的用戶粘性和對(duì)商戶的掌控力。眾所周知，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的一大邏輯就是強(qiáng)者恒強(qiáng)。在網(wǎng)絡(luò)外部性的作用之下，只要一個(gè)平臺(tái)積累了足夠大的用戶群體，就可以對(duì)用戶產(chǎn)生很大的吸引力，從而具有很強(qiáng)的粘性。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2022年美團(tuán)用戶的年均交易筆數(shù)為40.8筆，同比增長(zhǎng)14%。這就說(shuō)明，即使面臨著眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，美團(tuán)用戶的粘性依然保持在了很高的水平。而由于美團(tuán)掌握了大量忠實(shí)的客戶，商家就會(huì)將其作為重要的線上渠道，美團(tuán)對(duì)廣大商戶也就擁有了很強(qiáng)的掌控力。

第二，美團(tuán)在本地生活產(chǎn)業(yè)的技術(shù)積累十分雄厚。從創(chuàng)立之初開(kāi)始，美團(tuán)就一直將自己定義為一家科技企業(yè)，并以亞馬遜作為自己的對(duì)標(biāo)對(duì)象。在這種理念的引導(dǎo)之下，美團(tuán)一直舍得在與業(yè)務(wù)相關(guān)的科技研發(fā)上下功夫，其擁有的技術(shù)研發(fā)人員達(dá)到近兩萬(wàn)人。在軟件上，它自主研發(fā)了先進(jìn)的訂單配送和調(diào)度系統(tǒng)；在硬件上，它更是廣泛布局無(wú)人配送車、無(wú)人機(jī)等先進(jìn)技術(shù)。2021年，美團(tuán)將原有的企業(yè)戰(zhàn)略從“Food+Platform”升級(jí)為了“零售+科技”，正式將科技確認(rèn)為了其第二增長(zhǎng)曲線的重點(diǎn)突破口。2022年，其研發(fā)支出達(dá)到了207億元，同比漲幅達(dá)24%。

第三，得益于對(duì)商戶的強(qiáng)掌控，以及自身強(qiáng)大的科技力量，美團(tuán)得以在對(duì)本地商戶的數(shù)字化改造中奪得先機(jī)。對(duì)于商戶而言，每一個(gè)服務(wù)商都會(huì)給出一個(gè)數(shù)字化改造方案，只有當(dāng)這個(gè)改造方案最具吸引力時(shí)，它才會(huì)被選擇。在這種情況下，美團(tuán)憑借著其諸多優(yōu)勢(shì)，就成為了商戶最優(yōu)先選擇的對(duì)象。在對(duì)商戶進(jìn)行了大規(guī)模統(tǒng)一的數(shù)字化改造之后，美團(tuán)就可以更好地保證平臺(tái)內(nèi)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，從而又能夠反過(guò)來(lái)增加平臺(tái)對(duì)用戶的吸引力。

第四，美團(tuán)旗下的大眾點(diǎn)評(píng)在其爭(zhēng)奪市場(chǎng)的過(guò)程中的作用不可忽視。在現(xiàn)實(shí)中，人們?cè)谶M(jìn)行線下消費(fèi)時(shí)，常會(huì)參考一些評(píng)級(jí)排名App的推薦。大眾點(diǎn)評(píng)因其長(zhǎng)期積累的聲譽(yù)，通常會(huì)被人們作為獲取商家信息的首選參考工具。根據(jù)美團(tuán)的策略，加盟美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)是高度綁定的，因此很多商家為了獲得大眾點(diǎn)評(píng)的排名和推薦，也會(huì)優(yōu)先選擇和美團(tuán)合作。

不過(guò)，也必須看到，在占據(jù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，美團(tuán)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也是巨大的。從某種意義上講，美團(tuán)就像一個(gè)幅員遼闊的帝國(guó)，通過(guò)前期的征戰(zhàn)，已經(jīng)占據(jù)了本地生活這塊“大陸”上所有容易占據(jù)的疆土。這固然意味著無(wú)限的榮耀，也意味著它必須承擔(dān)無(wú)比巨大的防守成本。事實(shí)上，本地生活領(lǐng)域每有一個(gè)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)崛起，都會(huì)對(duì)美團(tuán)構(gòu)成挑戰(zhàn)——從早期的支付大戰(zhàn)到最近的直播大戰(zhàn)，美團(tuán)為了保持其地位，不得不應(yīng)對(duì)每一場(chǎng)挑戰(zhàn)。

此外，更重要的是，在掌握了巨大的市場(chǎng)份額之后，出于對(duì)投資人負(fù)責(zé)的態(tài)度，美團(tuán)必須積極設(shè)法實(shí)現(xiàn)盈利，這就使得它做出了抬高對(duì)商戶服務(wù)抽成、壓縮騎手的報(bào)酬等決策。顯然，這些決策不僅會(huì)損害它與商戶之間的合作關(guān)系，在當(dāng)前的輿論環(huán)境之下，還很容易讓它成為眾矢之的?；蛟S，相比于來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，如何在盈利與穩(wěn)定之間實(shí)現(xiàn)均衡才是美團(tuán)最為頭疼的事情。

2、阿里本地生活

在本地生活領(lǐng)域，阿里巴巴可以說(shuō)是一個(gè)老玩家了。從歷史上看，阿里本地生活的主力之一——餓了么，甚至比美團(tuán)的創(chuàng)立時(shí)間還要早，并且曾一度和美團(tuán)勢(shì)均力敵。然而，在被阿里收購(gòu)之后，餓了么的經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下。

客觀地說(shuō)，阿里對(duì)本地生活業(yè)務(wù)不可謂不上心。在收購(gòu)餓了么之后，阿里就曾經(jīng)圍繞著餓了么多次組織本地生活業(yè)務(wù)布局。先是重新復(fù)活原本被棄用的口碑，并讓其和餓了么一起組成本地生活服務(wù)矩陣。此后，又讓螞蟻集團(tuán)統(tǒng)一管理本地生活業(yè)務(wù)。不過(guò)，這些嘗試都不太成功。應(yīng)該說(shuō)，造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，但其中最重要的一點(diǎn)可能是本地生活業(yè)務(wù)與阿里原有的核心業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)同。作為相對(duì)邊緣的業(yè)務(wù)，它在更多時(shí)候其實(shí)是被作為核心業(yè)務(wù)的導(dǎo)流渠道存在的。因此，在很多時(shí)候，阿里對(duì)本地生活的戰(zhàn)略會(huì)受到核心業(yè)務(wù)的掣肘。后來(lái)，隨著螞蟻被剝離阿里，以及阿里遭受反壟斷處罰，其本地生活業(yè)務(wù)也受到了很大的沖擊。

不過(guò)，從去年開(kāi)始，情況出現(xiàn)了一些改變。一方面，受疫情的影響，本地生活中的外賣業(yè)務(wù)迎來(lái)了大幅度的增長(zhǎng)。另一方面，阿里也針對(duì)新形勢(shì)對(duì)本地生活進(jìn)行了重新布局，尤其是將高德地圖與本地生活結(jié)合了起來(lái)。在這兩方面因素的綜合作用之下，阿里的本地生活業(yè)務(wù)開(kāi)始了一定程度的復(fù)蘇。雖然虧損仍在繼續(xù)，但規(guī)模已大幅收窄。

今年3月，阿里重新進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)行了“1+6+N”拆分，本地生活被作為六大業(yè)務(wù)集團(tuán)之一被獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，高德、餓了么以及原來(lái)的口碑等都被納入了這個(gè)新的集團(tuán)。其中，口碑以及餓了么原有的到店業(yè)務(wù)被并入了高德，以求打開(kāi)“到店”業(yè)務(wù)的新局面，而餓了么則輕裝上陣，主攻“到家”的外賣、團(tuán)購(gòu)等業(yè)務(wù)。其中，由新高德負(fù)責(zé)的“到店”業(yè)務(wù)被認(rèn)為是比較具有看點(diǎn)的，因?yàn)?ldquo;到店”業(yè)務(wù)和地理位置具有很高的相關(guān)性，這一點(diǎn)正好和高德的地圖業(yè)務(wù)有重合?；蛟S，這種新型的“到店”引流模式會(huì)打開(kāi)一條不同于大眾點(diǎn)評(píng)以及原口碑網(wǎng)的新引流模式，從而成為阿里本地業(yè)務(wù)真正的破局關(guān)鍵。

總體來(lái)說(shuō)，阿里本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)以及重新布局利弊參半。一方面，在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后，本地生活服務(wù)將不再受到其他業(yè)務(wù)的掣肘。但另一方面，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)也意味著這塊業(yè)務(wù)得到的各方面支持將有可能減少。

3、京東

作為電商行業(yè)的巨頭之一，京東是通過(guò)即時(shí)零售切入本地生活服務(wù)賽道的。所謂即時(shí)零售，大致上可以理解為外賣的加強(qiáng)版。傳統(tǒng)上，外賣主要集中在餐飲領(lǐng)域，但隨著生活節(jié)奏的加快，人們希望對(duì)除餐飲之外的其他商品和服務(wù)，如生鮮、藥品、3C等也享受到和餐飲一樣的迅速配送到家服務(wù)，于是即時(shí)零售就產(chǎn)生了。

京東早在2015年就推出了其即時(shí)零售服務(wù)京東到家。這一業(yè)務(wù)通過(guò)聯(lián)手京東平臺(tái)上的商家，保證了本地商品和服務(wù)品類的豐富性；同時(shí)，依托于京東自身強(qiáng)大的物流能力，到家業(yè)務(wù)表現(xiàn)出了非常高的配送效率。

最初，京東到家主要集中于同城商品的購(gòu)買和配送。后來(lái)，京東又陸續(xù)將維修、家政等到家服務(wù)加入其中，從而將到家從單純的零售發(fā)展成了基于位置的服務(wù)流量分發(fā)業(yè)務(wù)。到這個(gè)階段，京東事實(shí)上已經(jīng)全面介入了除餐飲配送之外的幾乎所有本地服務(wù)業(yè)務(wù)。2021年，為了進(jìn)一步滿足用戶對(duì)配送時(shí)間的要求，京東進(jìn)一步推出了小時(shí)購(gòu)業(yè)務(wù)。2022年，京東又在計(jì)劃試水餐飲外賣服務(wù)。

縱觀京東在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的布局，可以看到它在相當(dāng)程度上是京東原有的B2C業(yè)務(wù)向本地的延伸，而其所倚仗的優(yōu)勢(shì)則主要是在B2C業(yè)務(wù)上積累下的商品組織能力和配送能力。所謂“重劍無(wú)鋒、大巧不工”，相對(duì)于其他的本地生活玩家，這些優(yōu)勢(shì)看似平平無(wú)奇，但要想對(duì)其進(jìn)行替代或超越卻非常困難。

4、字節(jié)跳動(dòng)

字節(jié)跳動(dòng)（注：去年，字節(jié)跳動(dòng)進(jìn)行了業(yè)務(wù)調(diào)整，很多業(yè)務(wù)被并入了抖音集團(tuán)。嚴(yán)格說(shuō)，與本地相關(guān)的業(yè)務(wù)都應(yīng)該屬于抖音集團(tuán)。但考慮到敘述的一致性，這里仍用字節(jié)跳動(dòng)作為代稱。）幾乎可以說(shuō)是“大廠公敵”。在通過(guò)今日頭條、抖音、西瓜等國(guó)民級(jí)App積累了天量用戶流量后，字節(jié)跳動(dòng)為達(dá)成將流量變現(xiàn)的目的，就逐步開(kāi)始侵入原來(lái)被傳統(tǒng)巨頭占據(jù)的領(lǐng)域。顯然，作為一個(gè)市場(chǎng)潛力巨大的商業(yè)板塊，本地生活服務(wù)也成了字節(jié)跳動(dòng)瞄準(zhǔn)的目標(biāo)之一。

從2020年初開(kāi)始，字節(jié)跳動(dòng)就逐步開(kāi)展了本地生活相關(guān)的業(yè)務(wù)。當(dāng)年3月，抖音企業(yè)號(hào)升級(jí)，推出了團(tuán)購(gòu)功能；6月，字節(jié)跳動(dòng)旗下的星圖平臺(tái)上線了達(dá)人探店任務(wù)；隨后抖音企業(yè)號(hào)頁(yè)面上線了酒店預(yù)訂、門(mén)票預(yù)訂按鈕；推出心動(dòng)餐廳和城市大玩家等活動(dòng)，覆蓋多個(gè)城市的上千類餐飲商戶，鼓勵(lì)用戶拍攝探店視頻等等，還推出了榜單……所有的一切都劍指本地生活。到2020年末，字節(jié)跳動(dòng)商業(yè)化部成立了專門(mén)拓展本地生活業(yè)務(wù)的“本地直營(yíng)業(yè)務(wù)中心”，從而正式吹響了其進(jìn)軍本地生活服務(wù)市場(chǎng)的號(hào)角。

與美團(tuán)、餓了么等本地生活服務(wù)領(lǐng)域的傳統(tǒng)玩家相比，字節(jié)跳動(dòng)的玩法具有非常大的創(chuàng)新性，主要通過(guò)自己強(qiáng)大的推薦算法來(lái)向用戶推薦特定商戶。作為一個(gè)“攪局者”，字節(jié)跳動(dòng)在心態(tài)上也比美團(tuán)等在位者有更多的優(yōu)勢(shì)。如前所述，在占據(jù)了巨大的市場(chǎng)份額后，盈利已成為了美團(tuán)的一個(gè)重要任務(wù)，這使得其在收取商戶傭金、對(duì)商戶返點(diǎn)時(shí)格外精打細(xì)算。而相比之下，字節(jié)跳動(dòng)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，則愿意給商戶更多的優(yōu)惠。這也在一定程度上使得部分商家選擇放棄美團(tuán)，轉(zhuǎn)而和字節(jié)跳動(dòng)合作。

但需要看到的是，雖然字節(jié)跳動(dòng)來(lái)勢(shì)洶洶，但至少在短時(shí)間內(nèi)，它依然很難從根本上動(dòng)搖美團(tuán)在本地生活領(lǐng)域的地位。在現(xiàn)實(shí)中，人們對(duì)本地生活的大量需求其實(shí)是圍繞著一些固定的場(chǎng)域，如家或者公司的周圍。美團(tuán)在業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)上，已經(jīng)對(duì)針對(duì)這一特征進(jìn)行了優(yōu)化。如針對(duì)復(fù)購(gòu)用戶的優(yōu)惠，以及對(duì)地域周邊的排名、推薦等，都是圍繞著這個(gè)邏輯展開(kāi)的。而短視頻驅(qū)動(dòng)的需求則具有很強(qiáng)的沖動(dòng)性和不可重復(fù)性，這使得商戶在獲客后很難保持客戶的粘性。

或許正是看到了這一點(diǎn)，在后來(lái)的實(shí)踐中，它已經(jīng)慢慢改變打法，開(kāi)始向美團(tuán)學(xué)習(xí)，圍繞著本地場(chǎng)域下硬功夫。比如，在今年初，它已經(jīng)開(kāi)始組建自己的外賣團(tuán)隊(duì)，與美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)開(kāi)始“近身肉搏”。這些措施能否讓它成功擊敗美團(tuán)，還有待更多的時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。

5、快手

早在2019年，快手就認(rèn)識(shí)到了本地生活服務(wù)市場(chǎng)的重要性，并在其二級(jí)入口處引入了本地生活板塊。板塊內(nèi)有美食、周邊游、購(gòu)物麗人、休閑娛樂(lè)四大分類，以及惠吃惠玩、吃貨必打卡、出門(mén)必打卡三大體驗(yàn)區(qū)。不過(guò)，在當(dāng)時(shí)，快手對(duì)本地生活服務(wù)領(lǐng)域的探索主要集中在和友商合作的基礎(chǔ)上。

2022年9月，快手把原主站線本地生活業(yè)務(wù)以及電商事業(yè)部生活服務(wù)行業(yè)的相關(guān)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了整合，組建了獨(dú)立的本地生活事業(yè)部，開(kāi)啟了對(duì)本地生活市場(chǎng)的獨(dú)立探索。作為依靠短視頻和直播起家的企業(yè)，快手在推動(dòng)本地生活業(yè)務(wù)上的策略與字節(jié)跳動(dòng)存在著很多的類似，主要策略也是通過(guò)視頻推廣來(lái)給用戶種草，然后激發(fā)其消費(fèi)的欲望。

與字節(jié)跳動(dòng)用全力主攻美團(tuán)等在位者的核心地盤(pán)不同，快手在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)十分注意和在位者的差異化。具體來(lái)說(shuō)，在業(yè)務(wù)上，快手更加重視對(duì)專業(yè)性服務(wù)板塊的開(kāi)發(fā)，陸續(xù)推出了汽車和房產(chǎn)銷售、法律咨詢，甚至相親等服務(wù)。與餐飲相比，這些業(yè)務(wù)的用戶需求頻率較低，但客單價(jià)卻非常高，而且在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)一直被各大巨頭忽視，因而處于相對(duì)藍(lán)海的局面。在地域布局上，快手則延續(xù)其一貫的調(diào)性，采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，將被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的下沉市場(chǎng)作為重點(diǎn)突破的對(duì)象。這種差異化的策略使得快手在很大程度上避開(kāi)了與對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)，從而可以在相對(duì)平穩(wěn)的環(huán)境下根據(jù)自己的策略培養(yǎng)屬于自己的本地生活服務(wù)生態(tài)。

從“人貨場(chǎng)”看

本地生活服務(wù)市場(chǎng)的趨勢(shì)

通過(guò)前面的介紹，我們可以看到，目前各大企業(yè)在本地生活服務(wù)市場(chǎng)上的動(dòng)作可謂是八仙過(guò)海，各顯神通。雖然每個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略各有差異，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也互不相同，但從根本上看，它們都是在用各自的方式對(duì)“人”、“貨”、“場(chǎng)”進(jìn)行重構(gòu)。

與一般的零售業(yè)務(wù)相比，本地生活服務(wù)最重要的特點(diǎn)是高度區(qū)域相關(guān)。在某一個(gè)特定的地區(qū)內(nèi)，都存在著一定的“人”（用戶）和“貨”（商戶）。其中，由于人具有流動(dòng)性，因此“人”的因素在一定程度上是可變的；地域內(nèi)的商戶相對(duì)固定，因而“貨”基本可以被視為一個(gè)常量。在這種情況下，一個(gè)企業(yè)要想在本地生活服務(wù)上取得成功，主要的工作就有三個(gè)：其一，盡可能牢固占有地域內(nèi)的優(yōu)質(zhì)商戶資源，保證自己在“貨”這個(gè)因素上取得優(yōu)勢(shì)；其二，設(shè)法穩(wěn)固地域內(nèi)的用戶資源，并設(shè)法從其他地域吸引更多的用戶，從而保證在“人”的因素上取得優(yōu)勢(shì)；其三，創(chuàng)造一個(gè)更優(yōu)的消費(fèi)場(chǎng)景，有效將“人”、“貨”這兩個(gè)因素結(jié)合起來(lái)，有效激活消費(fèi)潛力。

對(duì)照以上框架，我們可以對(duì)本地生活服務(wù)市場(chǎng)上的主要玩家進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)：

正如我們看到的，在現(xiàn)有的本地生活玩家中，美團(tuán)、阿里和京東是相對(duì)的先行者。在它們介入這一市場(chǎng)的時(shí)代，文字和圖片是人們獲取信息的最重要方式。因此，這些企業(yè)連接“人”、“貨”的場(chǎng)景邏輯主要是通過(guò)“人找貨”。在這種模式下，“貨”的重要性就變得更重要了，只要有了優(yōu)質(zhì)的“貨”源，“人”的資源就自然而然可以得到。這就決定了這些老玩家在開(kāi)辟本地生活市場(chǎng)時(shí)，特別注重下“笨功夫”，通過(guò)高成本的地推去爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)的本地商戶，并對(duì)它們投入很高的成本進(jìn)行數(shù)字化改造。同時(shí)，在“人找貨”的場(chǎng)景下，某一區(qū)域內(nèi)的用戶是相對(duì)有限的，因而在占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的商戶資源后，提升用戶體驗(yàn)、增加用戶粘性、提高復(fù)購(gòu)率就成了最為關(guān)鍵的要?jiǎng)?wù)。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，這幾個(gè)老玩家會(huì)特別重視在物流和服務(wù)上的布局。

相比之下，像字節(jié)跳動(dòng)、快手、小紅書(shū)等本地市場(chǎng)的新玩家則都是借助于流量起家的。它們連接“人”、“貨”的場(chǎng)景邏輯主要是通過(guò)“貨找人”。在這種邏輯下，它們可以通過(guò)定向推送、“種草”等方式將區(qū)域外的用戶吸引到本地，從而讓本地的“人”資源大幅提升。而憑借這一點(diǎn)，它們就可以吸引本地商戶進(jìn)行合作，從而反過(guò)來(lái)掌握“貨”的資源。應(yīng)該說(shuō)，這種短期的用戶暴漲對(duì)商戶而言是非常有吸引力的。但這種基于流量的邏輯有一個(gè)有待解決的關(guān)鍵問(wèn)題：通過(guò)流量吸引的用戶來(lái)得快，去得也快，他們的粘性和復(fù)購(gòu)率都較低——現(xiàn)實(shí)中，很多所謂的“網(wǎng)紅店”都是曇花一現(xiàn)，其原因就在于此。所以很多本地商戶在擁抱這些流量企業(yè)的同時(shí)，也不敢完全放棄美團(tuán)、餓了么等傳統(tǒng)平臺(tái)。所以新的服務(wù)商們?yōu)榱嗽谑袌?chǎng)上獲得持久的地位，就必須做好選擇：要么做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，安心補(bǔ)上老玩家們?cè)谇捌谧龅墓ぷ鳎屪约赫嬲?ldquo;硬”起來(lái)；要么就干脆采用差異化策略，避開(kāi)老玩家們的地盤(pán)。

從目前看，各路玩家在本地生活領(lǐng)域的“戰(zhàn)爭(zhēng)”打得還很焦灼。但通過(guò)前面的分析，我們或許已經(jīng)可以看到一些未來(lái)的趨勢(shì)。具體來(lái)說(shuō)，一方面，得益于在商戶資源和基礎(chǔ)設(shè)施方面的既有優(yōu)勢(shì)，在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，老玩家們應(yīng)該還將比較牢固地占據(jù)本地的存量用戶市場(chǎng)。尤其是美團(tuán)，其優(yōu)勢(shì)應(yīng)該可以保持比較長(zhǎng)的一段時(shí)間。但另一方面，依托于流量的新玩家則可能給本地生活服務(wù)市場(chǎng)創(chuàng)造很大的新增量。并且隨著它們沉下心來(lái)，也會(huì)逐漸對(duì)老玩家占據(jù)的存量用戶市場(chǎng)造成一定的挑戰(zhàn)，尤其是字節(jié)跳動(dòng)，憑借其財(cái)雄勢(shì)大，其力量不可小視。從這個(gè)角度看，雖然本地生活服務(wù)市場(chǎng)目前仍處在一種亂斗狀態(tài)，但老玩家美團(tuán)和新玩家字節(jié)跳動(dòng)之間的競(jìng)爭(zhēng)可能是決定市場(chǎng)格局的關(guān)鍵。