陳春花/文

組織在轉(zhuǎn)型中，管理者需要第一個(gè)學(xué)會(huì)的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)，如何把不同意愿的人聯(lián)合起來，讓沖突成為建設(shè)性的沖突，而不是破壞性的沖突。顯然，管理者面臨的新考驗(yàn)已不期而至。

沖突，始于差異化

曾經(jīng)我也無法把握對(duì)沖突的理解，在檢索文獻(xiàn)的時(shí)候，很偶然地發(fā)現(xiàn)福列特提出的“建設(shè)性沖突”的觀點(diǎn)，我開始嘗試?yán)斫馑乃枷牒陀^點(diǎn)。

福列特認(rèn)為，沖突與差異是客觀存在的。既然這一點(diǎn)不能避免，那么，我們應(yīng)該思考對(duì)其加以利用，讓它為我們工作，而非對(duì)它進(jìn)行批判。

“我希望，大家暫時(shí)將沖突看作是不好不壞的，不帶任何道德上的預(yù)斷去考慮沖突，不要將它看做斗爭(zhēng)，而是將它看作觀點(diǎn)或利益差異化的表現(xiàn)。因?yàn)闆_突正意味著差異。我們不應(yīng)僅僅考慮雇主和雇員之間的差異，還要考慮管理者之間、董事會(huì)的董事之間的差異，或者任何可能存在的差異。”

福列特對(duì)于沖突的這個(gè)看法具有非凡的洞察力。長(zhǎng)期以來我們不愿意直接面對(duì)沖突，或者說無法妥善地處理內(nèi)部沖突，結(jié)果導(dǎo)致大部分的組織沒有活力。但事實(shí)上，正是因?yàn)榇嬖跊_突，才使得差異得以保存，進(jìn)而保存了組織的活力。

更有價(jià)值的是，福列特還提出了怎樣“運(yùn)用沖突”。首先是運(yùn)用沖突去理解。福列特告誡我們不要去追尋在沖突中誰對(duì)誰錯(cuò)，甚至不要去問什么是對(duì)的。我們先假設(shè)雙方都是對(duì)的，對(duì)于不同的問題，雙方都可能給出正確的答案。

對(duì)沖突的正確運(yùn)用就是在認(rèn)同雙方利益的基礎(chǔ)上，使沖突為雙方共同所用，使雙方站在對(duì)方的立場(chǎng)上去理解對(duì)方的問題，同時(shí)尋求雙方都認(rèn)為是正確的滿意答案。沖突管理的最終結(jié)果并不是“勝利”也不是“妥協(xié)”，而是利益的整合。

“沖突管理”的三種方式

福列特“建設(shè)性沖突”的思想有著巨大的現(xiàn)實(shí)意義，在今天充滿變化并需要不斷發(fā)展的大環(huán)境中，整合和協(xié)同是解決沖突的根本之道。

借助福列特的理論，我們明確了管理“沖突”的方式和方法。在福列特看來，處理沖突的方式主要有三種:控制、妥協(xié)以及整合。

“顯然，控制是一方戰(zhàn)勝了另一方，這是處理沖突最容易的方式，但其效果是短暫的，長(zhǎng)期來看并不成功。

處理沖突的第二種方式是妥協(xié)，我們對(duì)其了解得比較多，因?yàn)樗俏覀兘鉀Q大部分分歧的方式。每一方為了和平都退讓一點(diǎn)，或者準(zhǔn)確地講，就是為了讓被沖突妨礙的活動(dòng)能夠繼續(xù)進(jìn)行。然而，沒有人真正想去妥協(xié)，因?yàn)檫@意味著要放棄一些東西。

有沒有其他方法可以結(jié)束沖突？目前，另一種方式開始得到承認(rèn)：將雙方的要求整合起來。這意味著我們找到了一種解決方法，它滿足了雙方的要求，沒有任何方需要犧牲。整合可能是處理沖突和差異最富成效的方式?！?/p>

福列特所提供的解決沖突管理的這些方法，對(duì)很多管理者來說是非常及時(shí)和有效的。

力避“刺猬觀念”，樹立“刺猬理念”

力避“刺猬觀念”是管理沖突的起點(diǎn)。

什么是“刺猬觀念”？先看看刺猬的特點(diǎn)，刺猬在夜間活動(dòng)，以昆蟲和蠕蟲為主要食物，一晚上能吃掉200克的蟲子，消滅害蟲，利于農(nóng)業(yè)。刺猬是一種性格非常孤僻的動(dòng)物，住在灌木叢內(nèi)。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個(gè)圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對(duì)手無法下手。

關(guān)于刺猬的認(rèn)識(shí)，我這里借由阿爾凡·哈維特的觀點(diǎn)：“基本上每個(gè)人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個(gè)觀點(diǎn)來認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)，并以此觀點(diǎn)為中心來‘感受’現(xiàn)實(shí)中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂?？傊?，可稱為萬事訴諸于某觀點(diǎn)的‘歸位狂’?！?/p>

需要提醒企業(yè)注意的是，即便轉(zhuǎn)型已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，在具體的溝通與行為中，“刺猬觀念”所表現(xiàn)出來的種種行為習(xí)慣依然是防不勝防的。其表現(xiàn)為：

一是在組織內(nèi)部溝通中，對(duì)于問題、對(duì)于現(xiàn)象、對(duì)于改變，習(xí)慣性地基于自己的立場(chǎng)，用自己的準(zhǔn)則和經(jīng)驗(yàn)去做判斷，為了佐證自己的觀點(diǎn)，也只是選取局部的數(shù)據(jù)以及片面的案例。遇到不同的觀點(diǎn)，不同的意見，采用守護(hù)自己立場(chǎng)的方式，而不是開放、包容地理解與接受，就如刺猬一樣，先把自己保護(hù)起來，同時(shí)展開尖刺讓對(duì)方無法接近。以致于在一些問題上，回避與不協(xié)同，導(dǎo)致不能求得結(jié)果。

二是在具體執(zhí)行中，固守著自己的經(jīng)驗(yàn)，固守著自己的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，并沒有做出與市場(chǎng)行業(yè)發(fā)展同頻共振的調(diào)整和改變。當(dāng)“改革”革到自己頭上時(shí)，“刺猬觀念”就開始發(fā)揮作用，使得改變帶來的是內(nèi)耗、推諉和不協(xié)同。

這樣的結(jié)果會(huì)給組織氛圍帶來一場(chǎng)嚴(yán)重的危機(jī)，讓本可以快速采取行動(dòng)的人也會(huì)產(chǎn)生懷疑和痛苦，讓簡(jiǎn)單的事情變得復(fù)雜化，讓問題懸而未決，讓時(shí)間一點(diǎn)一點(diǎn)地丟失了其應(yīng)有的價(jià)值，從而危及甚至失去應(yīng)有的市場(chǎng)地位和影響力。

基于這種認(rèn)知，我自己在與管理層交流中，常常會(huì)要求大家不要總是分析、不要花費(fèi)精力去尋找原因，甚至反對(duì)大家去做對(duì)標(biāo)。為什么？就是避免“刺猬觀念”的效應(yīng)發(fā)生。

因?yàn)楫?dāng)人們分析、尋找原因、對(duì)標(biāo)時(shí)，若采用的是“自我立場(chǎng)與自我認(rèn)知”，這樣的分析與對(duì)標(biāo)便沒有任何的意義。因?yàn)槟闼龅囊磺兄皇菫榱擞∽C自己的正確而已。

雖然這樣的分析和對(duì)標(biāo)，都是有數(shù)據(jù)、有判斷、有依據(jù)，但得出的結(jié)論卻南轅北轍。究其根本，若大家只是從自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)來做判斷，根本就不會(huì)得到客觀與全面的認(rèn)知，因而也不可能達(dá)成共識(shí)，并解決問題。這樣“自我印證”的分析和對(duì)標(biāo)又有什么意義呢？

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中強(qiáng)調(diào)“刺猬理念”。簡(jiǎn)單地說，“刺猬理念”的核心內(nèi)容就是將事情簡(jiǎn)單化。面對(duì)紛繁復(fù)雜的社會(huì)，只有將事情簡(jiǎn)單化，才可能集中精力去拼搏。

我們需要用“刺猬理念”來問自己：

第一，你能夠在什么方面成為所在產(chǎn)業(yè)上最優(yōu)秀的？

第二，是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎？

第三，你對(duì)什么充滿熱情？

這三個(gè)內(nèi)涵正是“刺猬理念”的核心價(jià)值。也就是在組織轉(zhuǎn)型中，需要將事情簡(jiǎn)單化，集中精力去突破。

“刺猬理念”可以幫助我們卸下“刺猬觀念”，卸下固守的自我，脫離迷茫與痛苦。不再糾結(jié)，不再自我中心，拿出我們的熱情，把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，集中精力去拼搏，去創(chuàng)造本該屬于自己的輝煌。