陳春花/文

麥肯錫披露過全球數(shù)字化項(xiàng)目成功率，2014年是26%，2016年是20%，2018年是16%。近幾年沒有明顯的數(shù)據(jù)支撐，但有一些小樣本的調(diào)查顯示，2021年是10%-15%。說數(shù)字化轉(zhuǎn)型“九死一生”，也不為過。

首席組織官聯(lián)合創(chuàng)始人左謙總結(jié)過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“花式死法”：本來想進(jìn)化，結(jié)果是僵化：業(yè)務(wù)流程搬到線上，卻導(dǎo)致業(yè)務(wù)審批卡殼；本來想翻身，卻不小心翻船：希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升組織績效，卻導(dǎo)致公司怨聲載道；本來不想等死，結(jié)果馬上找死：把有限資金投入線上，結(jié)果錢花了，還沒出效果，資金流斷了。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，到底難在哪兒？

愛因斯坦說，你定義問題的水平，決定了你解決問題的水平。如果抓不住轉(zhuǎn)型的“主要矛盾”，失敗也就是理所應(yīng)當(dāng)。

上世紀(jì)50-60年代，錢學(xué)森掛帥研制導(dǎo)彈，他當(dāng)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)，是如何把成千上萬的科研大軍嚴(yán)密組織起來，去完成“中國導(dǎo)彈”的目標(biāo)。最后，他提出這么一個(gè)觀點(diǎn)：研制導(dǎo)彈，三分靠技術(shù)，七分靠組織。組織，對(duì)于完成目標(biāo)的重要程度，可想而知。

放到今天企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型上，不也是這樣嗎？數(shù)字化轉(zhuǎn)型，三分靠技術(shù)，七分靠組織。有了技術(shù)，只是前提。重塑組織，才是重點(diǎn)。

01

模式識(shí)別能力是管理者的重要能力

管理者，有一項(xiàng)非常重要的要求，就是要擁有模式識(shí)別的能力。

什么叫做模式識(shí)別？其實(shí)就是在各種環(huán)境中，能夠看透表象，發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的基本規(guī)律。

有一句話我們都很熟悉，可以存活下來的物種，并不是最強(qiáng)的，也不是最聰明的，而是對(duì)環(huán)境適應(yīng)最快的。

這是達(dá)爾文進(jìn)化論的核心觀點(diǎn)——物競天擇，適者生存。

可是當(dāng)我們來到今天，面對(duì)著諸多不確定性和未知，我反而認(rèn)為，古爾德的間斷平衡論，可能更能表現(xiàn)我們所處環(huán)境的進(jìn)化狀態(tài)。

間斷平衡論是指，進(jìn)化實(shí)際上是以一系列突發(fā)的進(jìn)化性變革的方式在進(jìn)行。

這種一系列突發(fā)的變革的方式，實(shí)際上是以環(huán)境變化為誘因，然后形成進(jìn)化平衡的不同階段。

這種間斷的進(jìn)化過程，使物種呈現(xiàn)4個(gè)周期特征：出現(xiàn)、繁榮、滅絕、重復(fù)。

為什么這個(gè)觀點(diǎn)，可能更適合我們今天所處的進(jìn)化環(huán)境？

今天的任何一個(gè)微觀創(chuàng)新，不再是微觀的概念，反而是一個(gè)宏觀的概念，就像ChatGPT來了，所有人都不得不卷入人工智能的宏觀趨勢(shì)中。

突然間，我們好像要被淘汰，我們好像必須得跟智能發(fā)生關(guān)聯(lián)。所有的一切，恰恰就是這樣的進(jìn)化特征所表現(xiàn)出來。

對(duì)于我們每個(gè)人來講，數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，不僅僅代表技術(shù)本身，也對(duì)我們已經(jīng)習(xí)慣的穩(wěn)定社會(huì)，造成了非常大的沖擊。

這種沖擊，不再是像達(dá)爾文說的那樣，是長期積累進(jìn)化的過程。

它并不是簡單的適者生存，它已經(jīng)超越了我們現(xiàn)有的認(rèn)知。所以，我們的困難、焦慮、疑惑、迷茫，不是來源于沒有能力面對(duì)它，而是來源于我們沒有找到識(shí)別的方法。

模式識(shí)別的能力，就是要去看，現(xiàn)存環(huán)境到底是怎樣的基本規(guī)律。

02

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)下的必由之路

上世紀(jì)50年代，標(biāo)普世界500強(qiáng)，平均壽命是60年。到了2012年，壽命縮減到不到20年。

我們?cè)倏础敦?cái)富》世界500強(qiáng)，2000年以來，世界500強(qiáng)企業(yè)中，52%的企業(yè)被宣布破產(chǎn)、收購或者兼并的時(shí)候，僅僅只有不到20年的時(shí)間。

企業(yè)面對(duì)的生存環(huán)境和困難，可想而知。但是，也會(huì)出現(xiàn)新的繁榮。舊有公司消亡，一些創(chuàng)新公司反而正在茁壯成長。

今天，我們都在跟隨潮流，討論GPT、AI，討論物聯(lián)網(wǎng)或萬物皆數(shù)。但這是不夠的，我們必須要改變認(rèn)識(shí)這個(gè)世界變化的方式。能不能識(shí)別現(xiàn)有的模式，才是最重要的。

比如，個(gè)人的生活方式、生活習(xí)慣、思維模式，企業(yè)的工作模式、商業(yè)模式、戰(zhàn)略能力，這些會(huì)在什么時(shí)候失效？需要怎么進(jìn)化？

對(duì)于商業(yè)領(lǐng)域而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是“繁榮或消亡”的模式。

這不是制造不安。身處間斷平衡的進(jìn)化模式中，恐怕我們不得不告訴自己，不做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也許真的要消亡；做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就有機(jī)會(huì)進(jìn)入繁榮的階段。

今天，或繁榮，或消亡，這是進(jìn)化的基本規(guī)律和特征。

而組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的必由之路。

03

?重塑組織，才能做好轉(zhuǎn)型

我們先來理解什么是組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很多人從各個(gè)視角去下定義，通過研究和觀察，我確定，組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)借助數(shù)字技術(shù)賦能員工、顧客（客戶）、產(chǎn)業(yè)伙伴，從而幫助企業(yè)無限接近消費(fèi)者，最終為顧客創(chuàng)造全新的體驗(yàn)和全新的價(jià)值。

其中有4個(gè)關(guān)鍵詞：數(shù)字技術(shù)、賦能三種人、無限接近消費(fèi)者、創(chuàng)造兩個(gè)價(jià)值。這就是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義。

沿著定義，就可以知道，我們要解決的問題是什么？

對(duì)企業(yè)組織，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三個(gè)維度可以切入。

第一個(gè)是技術(shù)維度。很多企業(yè)，是用數(shù)字技術(shù)推動(dòng)轉(zhuǎn)型，以此切入的。

第二個(gè)是業(yè)務(wù)維度。

但是對(duì)于很多企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有一個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)，就是在被數(shù)字技術(shù)改造時(shí)，如何重新塑造組織？

這就是第三個(gè)，組織維度。這意味著，我們必須回答組織管理中三個(gè)核心的問題。

第一個(gè)問題，人到底該怎么辦？如何讓人更有價(jià)值，更有意義，更能創(chuàng)造，跟組織能夠長期在一起？

第二個(gè)問題，目標(biāo)該怎么辦？在變化的世界中，如何找到確定的目標(biāo)，找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的確定模式，找到實(shí)現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)定增長的持續(xù)動(dòng)力？這是目標(biāo)的問題。

第三個(gè)問題，是結(jié)構(gòu)。要用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，把人跟資源組合在一起，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，發(fā)揮人的價(jià)值？

在組織管理中，始終都是這三個(gè)問題。因數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，它們都發(fā)生了變化，我們到底應(yīng)該怎么做？

這是今天管理者面對(duì)的最重要的難題。

下面，我們將從3個(gè)方面來看。

1.業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)會(huì)要求每一個(gè)人都要從熟悉的業(yè)務(wù)，去變成涉足陌生的領(lǐng)域。為什么？

因?yàn)?strong>顧客的價(jià)值空間變了，這也是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底層邏輯。

今天，我們之所以一定要轉(zhuǎn)型，就是因?yàn)檎麄€(gè)顧客價(jià)值的空間變了。所以，你必須從熟悉的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向去陌生的領(lǐng)域。這些領(lǐng)域是什么？

可能是之前沒有涉及過的空間，而這個(gè)空間恰恰是顧客價(jià)值所需要的。

（1）轉(zhuǎn)型的核心

數(shù)字化轉(zhuǎn)型最核心的地方，是對(duì)企業(yè)的核心競爭業(yè)務(wù)做出革命性改變。

這就是難的地方。要革自己的命，而且是在自己最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，去革命。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難，就是這個(gè)原因。

如果做新的東西，反而相對(duì)會(huì)容易一些。新興的企業(yè)，叫數(shù)字原生企業(yè)，比傳統(tǒng)的企業(yè)在數(shù)字化中，會(huì)顯得更有機(jī)會(huì)，而且成長更蓬勃。這是因?yàn)樗窃模_始就是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域去發(fā)揮數(shù)字的價(jià)值。

而傳統(tǒng)的企業(yè)，面對(duì)的困難就是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，沒有能力去理解業(yè)務(wù)的數(shù)字價(jià)值。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是，數(shù)字技術(shù)真正給大家?guī)韽氐鬃兓牡胤剑歉淖兞祟櫩偷膬r(jià)值觀念。比如，現(xiàn)在我們每個(gè)人本身，就是一個(gè)數(shù)字行為的消費(fèi)者。

（2）3大障礙

在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)為什么能夠以自己為中心，為什么可以自己說了算？

是因?yàn)轭櫩瞳@得的價(jià)值，與現(xiàn)實(shí)之間有3個(gè)大障礙。

在生產(chǎn)上，顧客想得到最好的產(chǎn)品，這里有個(gè)時(shí)間障礙；顧客想很方便地購買產(chǎn)品，它有空間障礙；顧客想把自己的需求，傳遞給企業(yè)時(shí)，會(huì)有互動(dòng)障礙。

這3個(gè)障礙，決定了企業(yè)可以說了算。因?yàn)檫@些障礙在顧客端沒有辦法解決，企業(yè)就可以說了算了。企業(yè)根據(jù)自己的想法，去滿足顧客的需求，去為顧客送貨。也是根據(jù)自己的意愿，做傳播、做廣告，這是單向的溝通渠道。

所以在工業(yè)時(shí)代，顧客價(jià)值創(chuàng)造和現(xiàn)實(shí)之間的障礙是一直存在的。因?yàn)檫@個(gè)障礙的存在，企業(yè)才可以說了算。

但數(shù)字技術(shù)到來之后，這3個(gè)障礙被打穿了。

顧客跟需求之間，顧客跟產(chǎn)品之間，顧客跟生產(chǎn)之間，這些障礙完全被打穿，商業(yè)活動(dòng)的核心角色，發(fā)生了根本性變化。

在邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略中，工業(yè)時(shí)代的價(jià)值活動(dòng)模式，是價(jià)值鏈分析。

在價(jià)值鏈分析中，企業(yè)是核心，有兩種活動(dòng)。一種活動(dòng)叫基本活動(dòng)，可以產(chǎn)生價(jià)值；一種叫支持性活動(dòng)，在產(chǎn)生價(jià)值過程中提供輔助。

所謂的前臺(tái)、后臺(tái)，就是這個(gè)價(jià)值鏈決定了前臺(tái)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)，直接能夠?yàn)轭櫩彤a(chǎn)生價(jià)值。后臺(tái)就是間接的支持性活動(dòng)，不直接產(chǎn)生價(jià)值。

好的工業(yè)企業(yè)，前后臺(tái)協(xié)同效率高，就能成功。

但來到數(shù)字時(shí)代，剛才說的3大障礙，顧客都有能力介入了，而且有能力以他的想法、他的建議，來影響企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)。

所以，以企業(yè)為中心的活動(dòng)，就轉(zhuǎn)向了以顧客為中心的活動(dòng)。

（3）從一維到三維

這個(gè)轉(zhuǎn)向，使得企業(yè)有多個(gè)觸點(diǎn)，都會(huì)觸達(dá)到顧客那里去，而且顧客在其中都能有所作為。比如，顧客會(huì)影響供應(yīng)鏈，業(yè)務(wù)鏈，運(yùn)營效率，這些他們都可以介入。

顧客價(jià)值活動(dòng)，從單一企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生價(jià)值的，叫做一維空間?，F(xiàn)在它已經(jīng)轉(zhuǎn)向了三維空間，多了兩個(gè)空間給顧客創(chuàng)造價(jià)值。

而這多出的兩個(gè)空間，就是企業(yè)必須涉及的陌生領(lǐng)域。

為什么數(shù)字化企業(yè)比傳統(tǒng)的企業(yè)，能有倍數(shù)的增長，而且成長的速度非常快？

根本的原因，就是價(jià)值空間多了兩個(gè)。而傳統(tǒng)的企業(yè)，只會(huì)提升一維的前后臺(tái)效率，來使得效率更高。數(shù)字化是把三個(gè)空間都用起來，協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。

今天，在顧客的價(jià)值活動(dòng)中，有傳統(tǒng)的鏈條，叫業(yè)務(wù)-客戶維度的價(jià)值空間。因?yàn)閿?shù)字技術(shù)多了兩個(gè)部分，運(yùn)營-組織維度的價(jià)值空間，產(chǎn)業(yè)-伙伴維度的價(jià)值空間。

數(shù)字化業(yè)務(wù)活動(dòng)、運(yùn)營活動(dòng)、產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，這三者結(jié)合起來，就能從多個(gè)維度給顧客產(chǎn)生價(jià)值。這是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，最重要的底層支撐——顧客價(jià)值的三維空間。

在商業(yè)活動(dòng)中，商業(yè)的目的，承擔(dān)的角色，運(yùn)用的工具，服務(wù)的對(duì)象，實(shí)現(xiàn)的方式，以及服務(wù)的范圍，這些是企業(yè)要面對(duì)的基本要素。

但是從工業(yè)時(shí)代到數(shù)字時(shí)代，這些基本要素都發(fā)生了根本性的變化。當(dāng)我們掌握這些變化，就會(huì)理解轉(zhuǎn)型的方向，還有怎么獲取轉(zhuǎn)型的成功。

比如海爾。張瑞敏說，產(chǎn)品將被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。

從各個(gè)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及優(yōu)秀的管理實(shí)踐、企業(yè)實(shí)踐來看，這句話揭示了現(xiàn)實(shí)世界真正的價(jià)值是怎樣產(chǎn)生的。

如果我們還停留在固有的產(chǎn)品邏輯上，停留在傳統(tǒng)的對(duì)行業(yè)的認(rèn)知上，真的是會(huì)被淘汰的。這就是，或繁榮，或消亡。

海爾圍繞著這個(gè)世界價(jià)值的認(rèn)識(shí)，做了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。從剛才的3個(gè)維度，海爾都做出了非常多的努力，也造就了如今的市場影響力。智盛永道的在三個(gè)維度上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)間，以及企業(yè)微信的價(jià)值增值環(huán)模式的實(shí)踐，都給我們提供很好的借鑒。

從熟悉的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向去涉足陌生的領(lǐng)域，核心就是顧客價(jià)值活動(dòng)空間變了。只要能夠看清楚這一點(diǎn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步，就應(yīng)該是走在正確的路上。

比如大童保險(xiǎn)服務(wù)，能夠逆勢(shì)增長。他們很明確的提出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)，永遠(yuǎn)都不是技術(shù)核心，而是對(duì)新業(yè)務(wù)模式的理解，最終就是你對(duì)顧客價(jià)值的理解。

2.工作方式的轉(zhuǎn)變

第二部分，如何從舊工作方式切換到新的工作方式。

組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，在于它必須構(gòu)建全新的工作方式——“數(shù)字化工作方式”。

對(duì)新工作方式，最需要探討的三個(gè)具體問題是：怎么取得工作成效？怎么理解工作本質(zhì)？怎樣形成工作系統(tǒng)？

如果我們按照這個(gè)邏輯去看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：如何取得工作成效，傳統(tǒng)和數(shù)字化的工作模式差異非常大。

（1）考核方式的轉(zhuǎn)變，從KPI到OKR

在傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代，要取得工作成效，其實(shí)是由企業(yè)決定的。

企業(yè)根據(jù)目標(biāo)，分解各個(gè)崗位。然后，根據(jù)崗位，再配置資源。你只要能夠勝任，你就可以取得工作成效。

也就是說，下屬的成效，其實(shí)是由直接上司決定的。

但來到數(shù)字工作時(shí)代，我們進(jìn)入了一些陌生的領(lǐng)域，要協(xié)同內(nèi)部運(yùn)營人員，協(xié)同前端業(yè)務(wù)人員，還要協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值的供應(yīng)商和產(chǎn)業(yè)鏈。

要協(xié)同的人非常多，要面臨的未知領(lǐng)域也很多，這個(gè)時(shí)候，就不再是制定KPI，而是要制定OKR。

為什么考核方式要做大調(diào)整呢？根本原因是，目標(biāo)沒有辦法明確。

我們沒辦法預(yù)測市場變化是什么，但目標(biāo)還要定，而且要實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的來源，就是你取得成效的來源。

因此，在新的工作方式當(dāng)中，你想取得成效的關(guān)鍵，不再是崗位角色的勝任力，而是你對(duì)于工作本身的創(chuàng)造力，以及跟他人協(xié)同的能力。在今天，所有取得工作成效的人，一定是有創(chuàng)造力并且能合作的人。

工作方式的變化，導(dǎo)致了對(duì)個(gè)人要求的變化。

（2）認(rèn)知方式的轉(zhuǎn)變，從完成到共創(chuàng)

第二個(gè)轉(zhuǎn)變，是對(duì)工作的理解。

從傳統(tǒng)角度來講，我們對(duì)工作任務(wù)的認(rèn)知，就是上司指派給我什么，我就做什么。

就像今天的大會(huì)。按傳統(tǒng)的方式，一個(gè)小小的知識(shí)實(shí)驗(yàn)室，是辦不了這么大的會(huì)。

如果我給所有的同事，僅僅只是交代任務(wù)，在門口掃碼請(qǐng)大家進(jìn)來。我們就沒辦法在很短的時(shí)間內(nèi)，讓這么多人按部就班的運(yùn)行。

所以，工作人員也做了改變。這個(gè)改變，就是價(jià)值共生。設(shè)計(jì)出掃碼與座位相關(guān)聯(lián)的解決方案，參會(huì)人員掃完碼后，工作人員會(huì)引導(dǎo)入座，每個(gè)人都很明確的找到位置。

這并不是領(lǐng)導(dǎo)者交代給下屬的細(xì)節(jié)。而是大家自發(fā)的，想要提供更好的參會(huì)體驗(yàn)，所以他們?cè)敢鈪⑴c其中，做價(jià)值共創(chuàng)。

在這個(gè)過程里，每個(gè)人都把自己看做大會(huì)最重要的一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者。

（3）工作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變

第三個(gè)轉(zhuǎn)變，新的工作方式會(huì)構(gòu)成新的工作系統(tǒng)。與之前的不同點(diǎn)是，怎么能夠讓它智能協(xié)同，讓人更有價(jià)值和成效。

這里包含4個(gè)要素：數(shù)字化工作系統(tǒng)、敏捷團(tuán)隊(duì)、數(shù)字個(gè)體和數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力。

比如波司登，從一個(gè)40多年的傳統(tǒng)品牌，完成從供應(yīng)鏈到系統(tǒng)化設(shè)計(jì)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在波司登的轉(zhuǎn)型中，有兩個(gè)最重要的抓手：數(shù)字化的能力建設(shè)，文化組織機(jī)制的激活。

這二者的結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)了一個(gè)傳統(tǒng)品牌的煥新。

波司登創(chuàng)始人說，企業(yè)數(shù)字化能力，既是技術(shù)能力，更是業(yè)務(wù)能力。如果你能實(shí)現(xiàn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的高效融合，你才會(huì)取得好的效果。

3.組織價(jià)值的轉(zhuǎn)變

最后一個(gè)維度，組織價(jià)值重構(gòu)。我們必須從穩(wěn)定的組織狀態(tài)，轉(zhuǎn)向不穩(wěn)定的組織狀態(tài)。

這個(gè)不穩(wěn)定，不是指個(gè)體不穩(wěn)定，而是說如何讓價(jià)值能夠被穩(wěn)定下來。

這需要幾個(gè)方面的改變：

第一，管理模式要變。

管理模式的演進(jìn)過程，最早是命令-管控式，是為了得到效率和穩(wěn)定性；接著，是服務(wù)-指導(dǎo)式，以人為本，讓人能夠被尊重；到今天，激活-賦能式，希望個(gè)體作為主體，能夠釋放能量。

在變化中的最大挑戰(zhàn)，來源于管理者自身。

如果是命令-管控式，管理者會(huì)很有權(quán)威性。因?yàn)槟阏f了算，而且自己也感覺非常良好。

如果是服務(wù)-指導(dǎo)式，管理者也會(huì)有成就感。你會(huì)知道，誰是你的徒弟，誰是你的下屬；

來到激活-賦能式，管理者就必須無我。必須以員工為中心，以一線為中心，以顧客為中心，你自己要去中心化。

真正的管理，就是在管理領(lǐng)導(dǎo)者本身。

這是第一個(gè)管理模式的變化。

第二，工作流程和價(jià)值觀要變。

為什么流程如此重要？

流程，是把公司所有的資源整合起來后，能產(chǎn)出結(jié)果的載體。

所以，任何企業(yè)都有明確流程，這才能把人和物組合起來

在組織中，流程和價(jià)值觀一樣，都是組織最基本的能力。

正因于此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，最難的恰恰就在這里。為什么？

我們把數(shù)字技術(shù)和資源引進(jìn)來后，如果還在用原有的流程、原有的價(jià)值觀，轉(zhuǎn)型是做不到的。

很多企業(yè)，在數(shù)字化上投入很多錢，可是沒取得多大效果。原因就是流程和價(jià)值觀沒變。

特別是，很多企業(yè)把新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)，全給老業(yè)務(wù)員做，結(jié)果新業(yè)務(wù)基本上都會(huì)被滅掉，原因是什么？

舊的流程和價(jià)值觀，不適合去衡量新業(yè)務(wù)。

所以，在重構(gòu)流程時(shí)，一定要做到兩個(gè)方面。

一方面，打破現(xiàn)有的組織分工界定，形成新的組織資源和合作模式。

另一方面，做新的價(jià)值分配，而不僅僅是資源分配。

只有真正按照價(jià)值分配去做，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有機(jī)會(huì)。

按照原有的資源分配模式去做，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的、成熟的、成功的業(yè)務(wù)，往往得到的資源最多，而新業(yè)務(wù)得到的資源會(huì)很少，這基本上就不會(huì)成功。

比如首鋼。他們?cè)跀?shù)字化轉(zhuǎn)型中提出，一定要關(guān)注業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)這三個(gè)要素。業(yè)務(wù)是數(shù)字化的載體，技術(shù)是驅(qū)動(dòng)，組織是保障。

所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗，取決于組織結(jié)構(gòu)能不能變，人的意識(shí)能不能變，領(lǐng)導(dǎo)力能不能轉(zhuǎn)變。

在組織結(jié)構(gòu)中，有3大難題：

第一個(gè)，是我們喜歡大規(guī)模，但是今天必須變成小單元，這就是難題。

第二個(gè)，管理者都喜歡集中控制，但今天必須是開放、放權(quán)的。

第三個(gè)，組織的復(fù)雜度越來越高，但是人的成長速度沒有那么快，組織又變得很復(fù)雜。

這就是三大難題。因此，在做結(jié)構(gòu)改變時(shí)，必須要建兩個(gè)大體系：共享服務(wù)體系，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同體系。

然后，你才可以做到協(xié)同-平臺(tái)化的組織結(jié)構(gòu)模式。

結(jié)語

組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最后一個(gè)挑戰(zhàn)，實(shí)際上是給管理者的挑戰(zhàn)。

今天最難的，就是既要面對(duì)當(dāng)下的外部環(huán)境考驗(yàn)，努力生存，又要為未來做準(zhǔn)備，對(duì)未來的發(fā)展作承諾。

這意味著，每個(gè)管理者都會(huì)面對(duì)4大困境：認(rèn)知困境、認(rèn)同困境、時(shí)間困境、技能困境。

要解決這些困境，可以抱團(tuán)取暖，需要更多學(xué)習(xí)，更多去了解優(yōu)秀案例、了解優(yōu)秀實(shí)踐。

最終，數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)是一個(gè)化蛹成蝶的進(jìn)化過程。

所以，組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)是兩件事情。怎樣不斷地自我塑造，塑造組織，塑造自身，塑造領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣去面對(duì)未來展開行動(dòng)。

如果你能不斷塑造自己，并對(duì)未來展開行動(dòng)，那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶給你的，一定是繁榮的機(jī)會(huì)和價(jià)值創(chuàng)造的無限可能。