2022年早已步入歷史的長河，但這一年刻在我記憶深處的，除了奧米克戎疫情和俄烏戰(zhàn)爭，還有一個詞叫“增長負缺口”。

第一次聽到這個詞是在我們北大國發(fā)院2022年4月的一次研討會上，討論的是如果奧米克戎疫情過于兇猛或防控過嚴，可能會對經(jīng)濟增長帶來什么樣的影響。研究團隊給出的結論是GDP比預期增長要低2-3%，這少增長的2%-3%就會形成一個增長的負缺口。如果以2021年底的GDP總量115萬億元粗算，此缺口大致相當于2.3-3.45萬億元。這個數(shù)字既令人震驚，也令人憂心，給我的印象極深。

到2022年底，這一缺口變成了實實在在的遺憾。雖然對于缺口的具體數(shù)值和造成缺口的原因至今有分歧，但對缺口的存在幾無爭議。

看不見的損失可能是最大的

像這種經(jīng)濟增長的缺口，雖然肉眼看不見，但多多少少還能算出來，讓大家對缺口有一定的感受和認知。相比之下，在組織管理中，很多增長的缺口不僅肉眼看不見，估算起來也難度極大，這就給管理者留下了很大的自主敘事空間。即便在格外慘淡的2022年底，很多組織的年終總結還是說不完的成績，很少有組織能認真反思這一年哪些事情本來可以做得更好，組織的潛力還有多大。即便是上市公司因為信息披露要求而無法隱藏業(yè)績的下跌，但對于原因也往往一筆帶過，幾乎清一色地推給疫情。能進行深刻的自我剖析者，鮮有聽聞。

不得不說，這是管理的遺憾。

這樣的遺憾顯然不止于2022年，年年都是如此。中國人一向喜歡具象思維，而非抽象思維，對于已經(jīng)到手的、看得見的成績總是抓得緊緊的，講得足足的，但對本來完全有可能取得的更大成績往往不予重視，很少深入研究和討論。

每每談到增長缺口（管理者一般稱之為潛能缺口），我就會想起周其仁老師打過的一個比方。內(nèi)容我已記不準，大意是說，如果一個人手里已經(jīng)抓到十個蘋果，一不小心弄掉兩三個，他會非常難受。如果有人從他手里搶走三五個，他會急眼。要是被搶走七八個，那簡直跟要了命一樣。但是，如果他本來有潛力抓到50個，結果只抓到10個，對“損失”掉的40個蘋果，他反倒不傷心，因為這個缺口不那么具象，甚至根本看不見，也就算不上損失。

所以，我們很大的一個遺憾就是太多的人不去好好琢磨蛋糕究竟有可能做到多大，而是緊盯著看得見的蛋糕怎么切。

榜樣是難得的鏡子

管理者意識到現(xiàn)實和潛能之間的缺口，通常是因為看到了一面鏡子，這個鏡子往往不是遠在天邊的榜樣，而是“隔壁老王”，這是心理學的奇妙之處。比爾?蓋茨賺1000億美元，遠遠沒有隔壁老王突然賺1000萬帶來的沖擊和啟發(fā)更大。因為隔壁老王帶來兩點刺痛，一是與自己的條件很接近，本來也有機會夠著；二是距離也很近，低頭不見抬頭見，反復帶來刺激。

張曉波老師專門研究中國的產(chǎn)業(yè)集群，他說中國的很多產(chǎn)業(yè)集群就是這么發(fā)展起來的。兩家條件幾乎一模一樣的農(nóng)民，常年都是收了小麥種玉米，收了玉米種小麥。但突然有一家改變計劃，不再種小麥、玉米，而是搞蔬菜大棚或者做拉鏈鞋帽，年收入從1000元上升到10萬元。這個創(chuàng)舉一下子就會讓所有的鄰居，甚至十里八村都看到“潛能缺口”。一旦大家都開始轉換思路，路子蹚對了，就會發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)集群。

周其仁老師有一次從以色列調研回來，他當時感嘆的一句話就是天底下最寶貴的東西就是能給你帶來刺激的想法，尤其是已經(jīng)有了成功的榜樣刺激你。誰能想到以色列一個嚴重缺水的沙漠化國家，蔬菜水果不僅自給自足，還能供應歐洲多國。如果不是以色列這個榜樣的刺激，恐怕多數(shù)人不僅看不到滴灌技術的威力，很可能壓根兒就不敢想一個嚴重缺水的地方也能盛產(chǎn)蔬菜和水果。

如今托互聯(lián)網(wǎng)的福，信息十分發(fā)達，“隔壁老王”已經(jīng)不需要住在物理的隔壁，完全可以是網(wǎng)絡鄰居，因此榜樣到處都是。今天的交通也十分便捷，管理者無論是尋找榜樣，還是實地取經(jīng)，都不難，難的是能否意識到缺口，尤其是對管理是不是真的上心。

中國人常說榜樣的力量是無窮的，就是這個原因。當然，學榜樣、刺激一下想法沒問題，照搬榜樣要小心。林毅夫老師每次講新結構經(jīng)濟學時都會強調一句：理論的適用性，取決于條件的近似性。經(jīng)濟和管理都是復雜系統(tǒng)。如果簡單套用榜樣的體制，容易變成前蘇聯(lián)和東歐的“休克療法”。

專業(yè)學習是可靠的梯子

如果說外出取經(jīng)給管理者帶來的是靈光乍現(xiàn)，相比之下，打造學習型組織就是一部可靠的梯子。參照教材不斷地進修，非常有助于組織一步步向上攀登，打開潛能，至少可以壓縮掉大量的冗余流程和無效繁忙，堵住很多原本看不見或不在意的出血點。

我們很多人在管理上非常不重視專業(yè)學習，而是習慣于所謂的自然成長法，寧高寧稱之為隨意管理。這些人掛在嘴邊的話就是：不會不要緊，干一段時間就會了。很多人根本就沒有專業(yè)學習和刻意練習的概念。這也許是我們從農(nóng)耕時代遺留下來的習慣性思維，但到今天的互聯(lián)網(wǎng)時代依然盛行，不得不說是一種遺憾。

林毅夫老師在給同學們講授經(jīng)濟學的過程中，同學們普遍特別感興趣的一個問題就是如何解釋“李約瑟之謎”或“韋伯之問”，即中國曾經(jīng)在農(nóng)業(yè)社會領先世界上千年，幾乎各方面都有更好的積累，尤其是到南宋時已經(jīng)具備工業(yè)革命的很多條件，但為什么工業(yè)革命沒有率先在中國發(fā)生？

林毅夫老師認為，拋開制度基礎不說，一個最直觀的原因就是在科學革命之前，整個世界的進步主要依靠自然觀察或簡單嘗試，中國人多，觀察出來的經(jīng)驗或規(guī)律就多。但自然觀察或簡單嘗試遠遠比不上專業(yè)的推理和反復的實驗。西方在文藝復興之后，掀起科學革命，同時還有金融革命、工業(yè)革命，甚至政治革命，使西方更早地走向了知識和技術的專業(yè)化生產(chǎn)，大量的人才和資源投入其中。相比之下，中國人在南宋以來的好幾百年還是一頭扎在科舉里，科舉又一步步淪為八股文比拼。因此，中國相對于西方的落后，就是知識與技術的自然積累模式遠遜于西方的專業(yè)化模式。

新冠疫情這幾年，我們都更深刻地認識到了醫(yī)學知識和技術的重要性。誰是陰性，誰是陽性，無法依靠經(jīng)驗觀察。就算有個神醫(yī)能一眼看出來，又能教會幾個徒弟？再好的經(jīng)驗，與知識、技術相比，不僅積累速度慢，而且可復制性、可傳播性都相距甚遠。

管理學雖然目前還遠遠達不到物理、醫(yī)學等領域的科學程度，但即便從弗里·溫斯洛·泰勒的《科學管理原理》算起，西方在管理知識和技術工具的專業(yè)化探索道路上已經(jīng)行進100多年，形成了運營學、人力資源、組織行為學、營銷學、公共關系學、品牌學、財務、金融投資學、領導力等不同的專業(yè)學科，積累了大量的工具、案例和理論。

我們北大國發(fā)院有一位校友很多年前突然意識到專業(yè)學習的重要性，不僅自己來讀EMBA，而且每學完一門課就回去給高管講一遍。一方面講解是極好的學習方式，另一方面又帶動了整個組織的學習。大家再買來相關的專業(yè)教材一起看，結合公司的業(yè)務進一步研討，從而真正打造了一個學習型組織，不僅業(yè)務量迅速上升，公司的利潤率和成長性明顯提高，如今已經(jīng)是細分行業(yè)的王者。

可惜，這樣的管理者太少。更多的人依然憑感覺去管理，親戚需要工作就隨便找個崗位安排進去，缺一個營銷就隨便招一個，也不怎么培訓，甚至整個公司連一本專業(yè)的營銷教材都沒有。這就像把一個人隨便扔進大海，讓他自己學游泳。結果當然是很多人不停地換工作，因為自學游泳必然會嗆得難受，公司也不得不反復招人。這種自學游泳的人，學會了也大多只能在岸邊游來游去，死不了，但也很難出業(yè)績。行業(yè)景氣度一下滑，或者遭遇新冠疫情這種風浪，必然寸步難行。新冠疫情這三年，不知多少企業(yè)灰飛煙滅。在倒下的企業(yè)中，恐怕很大一部分都存在嚴重的管理基礎病。

有一句話大家都已經(jīng)非常熟悉：有些人因為看見才相信，有些人因為相信才看見。對于管理者而言，不必對這兩句話做出高下之分，這恰恰代表了兩條都很通順的成長之路。走出去看看不一樣的榜樣，你就會看到組織和團隊潛能的缺口，甚至還能看到可行的方案，這就是因為看見才相信；同時，自己和團隊認認真真地參考教材進行專業(yè)進修，打造學習型組織，公司必然能不斷成長，這就是因為相信才看見。

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