根據(jù)我們過去的經(jīng)驗，相比于跨國企業(yè)來說，中國的企業(yè)更加重視增長。這一方面得益于中國本土經(jīng)濟增長的環(huán)境，另一方面是由于很多中國企業(yè)家認(rèn)為增長可以幫助回避很多棘手的內(nèi)部管理問題。毋庸置疑，通過增長來回避內(nèi)部管理問題是不可持續(xù)的，企業(yè)的可持續(xù)增長還面臨著很多挑戰(zhàn)，例如因為外部行情發(fā)生變化導(dǎo)致企業(yè)失去增長“風(fēng)口”，或以長期利潤損失為代價實現(xiàn)短期增長。

思略特根據(jù)多年積累的項目經(jīng)驗和理論研究，發(fā)展了“精實增長”理論，旨在幫助企業(yè)重新梳理增長的邏輯，期望讀者們能夠通過本期的文章，了解企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的具體步驟。

——李健，普華永道思略特中國運營管理咨詢主管合伙人

重塑增長框架

增長對于一家企業(yè)而言至關(guān)重要。只有通過自身成長和業(yè)務(wù)的增長才能夠給客戶和股東帶來最大的價值和收益。根據(jù)普華永道思略特研究發(fā)現(xiàn)：只有6%的企業(yè)是增長就緒型。這意味著只有很低比例的企業(yè)能夠在10-15年的時間范圍內(nèi)獲得穩(wěn)定增長，而40%左右的企業(yè)屬于“心不在焉”的類型，還有14%的企業(yè)屬于戰(zhàn)略茫然型。所謂戰(zhàn)略茫然型企業(yè)是指企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。它們的增長是因為整體的經(jīng)濟環(huán)境比較好，一旦經(jīng)濟環(huán)境收緊，這類企業(yè)的增長也會隨之受限。

“增長就緒型”企業(yè)的數(shù)量很少

所以企業(yè)需要關(guān)注這6%的增長就緒型企業(yè)，通過學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗，了解驅(qū)動這些企業(yè)增長的因素，從而實現(xiàn)自身的可持續(xù)增長。絕大多數(shù)企業(yè)不能完全依賴于經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展去帶動自身的發(fā)展，而是應(yīng)該在順境或逆境下都有能力去增長，同時發(fā)現(xiàn)短期和長期的增長目標(biāo)。這6%的增長就緒型企業(yè)都已經(jīng)有效地重塑了自身的增長引擎，既能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的增長，又能夠給股東帶來回報。

“精實增長”方法的四個要素

重塑增長包含四個要素。首先，每家企業(yè)都要有一套獨特的戰(zhàn)略。很多企業(yè)所說的戰(zhàn)略其實不是戰(zhàn)略，因為它們并不包括戰(zhàn)略的三個基本內(nèi)涵：

l 企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該決定其價值主張，也就是認(rèn)清需要為自己的客戶和股東帶來哪些價值和收益。

l 企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清如何才能夠?qū)崿F(xiàn)這些價值，如何才能夠拉動企業(yè)的增長，在企業(yè)發(fā)展的所有業(yè)務(wù)當(dāng)中應(yīng)該關(guān)注哪一方面。

l 戰(zhàn)略應(yīng)該包含差異化的能力，這種差異化能力是指3-4個做得比其他企業(yè)更好的領(lǐng)域，這可以是更加有效率的供應(yīng)鏈，也可以是做到精益運營，或者是實現(xiàn)數(shù)字化服務(wù)，或者是擁有世界一流的研發(fā)能力等等。

一旦決定了企業(yè)的差異化能力是什么，另一個要考慮的就是削減成本。企業(yè)要想盈利，不可能在各個方面都不斷增加成本，因此企業(yè)要聚焦于那些能夠帶來增長的成本，一般來說企業(yè)應(yīng)該有30%的成本聚焦于其自身戰(zhàn)略。

重塑增長的第三個要素是重新設(shè)計組織架構(gòu)。讓組織架構(gòu)能夠支持企業(yè)的增長，這意味著設(shè)計一套管理機制和方案來鼓勵員工創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險，讓員工更有靈活性、機動性和自主性，這樣才能夠推動企業(yè)的增長，而不是把所有的權(quán)力都抓在管理層手中。

最后一點，要想重塑增長就一定要推動企業(yè)文化的變革。如果只有企業(yè)高管致力于文化的變革和削減成本，那么企業(yè)的發(fā)展就不具有可持續(xù)性，只有每一個人都參與到削減成本的過程當(dāng)中，并為企業(yè)進行考慮，才能夠真正重塑企業(yè)的增長。

這四個要素，所有的企業(yè)不能只做其中的一個或者兩個，而是必須每個方面都要兼顧且持續(xù)堅持，最終幫助企業(yè)重塑增長。企業(yè)應(yīng)該意識到重塑增長是一個動態(tài)過程，不是一成不變的。企業(yè)必須關(guān)注整個市場的動態(tài)，關(guān)注整個經(jīng)濟大環(huán)境的動態(tài)，從而針對這些動態(tài)做出相對的決定和政策的轉(zhuǎn)變，而且每三年都應(yīng)該有一個政策和戰(zhàn)略的調(diào)整，這樣才能夠更好地順應(yīng)市場的發(fā)展。

對于重塑增長這樣一個動態(tài)的過程，還應(yīng)注意當(dāng)企業(yè)在改變和調(diào)整戰(zhàn)略之后，所有相關(guān)的其他要素也都要有所轉(zhuǎn)變，即調(diào)整自身戰(zhàn)略的時候也應(yīng)該轉(zhuǎn)變自身成本的結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計一套管理和組織架構(gòu)，并且重新發(fā)展一種新的文化來支持整個企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)對企業(yè)增長的重塑。

跨國企業(yè)重塑增長的案例

作為案例，一家大型的全球飲料零售商就實現(xiàn)了重塑增長，這家企業(yè)在全球有超過三萬家的商鋪，而且每一年都達到雙位數(shù)的增長，在中國市場也有著很高的滲透率，品牌形象很好。他們的其中一個優(yōu)勢是有一個非常清晰的戰(zhàn)略，也知道自己跟其它企業(yè)差異化能力的體現(xiàn)。

首先，該企業(yè)能提供非常優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，同時給客戶提供非常好的服務(wù)體驗。這個企業(yè)在已入駐的國家和市場當(dāng)中的滲透率也較高，這些都是圍繞著他們的長期戰(zhàn)略所產(chǎn)生的優(yōu)勢。

該企業(yè)有非常清晰的戰(zhàn)略，也實現(xiàn)了增長，但依然存在問題，他們在收入增長的同時，成本增長的速度更快，已經(jīng)到了侵蝕公司利潤的程度。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)在不斷增長的過程中，不斷招聘新員工，搭建新組織，開出新店面，使得企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜性不斷增加，但整個基礎(chǔ)系統(tǒng)卻沒有跟上。事實上，如果企業(yè)想要生產(chǎn)、分銷和出售某種產(chǎn)品，僅僅依賴于人力成本和資產(chǎn)的投入是不夠的。人力成本和資產(chǎn)投入會使企業(yè)的成本水漲船高，從而使其無法獲得合理的利潤。對于這家飲料商而言，他們有足夠多的差異化能力，但是他們的成本架構(gòu)沒有更新，也沒有相應(yīng)地設(shè)計出能夠支持增長的組織架構(gòu)，這就是問題所在。

意識到問題后，他們轉(zhuǎn)變了整個企業(yè)的組織架構(gòu)以達到和重塑自身的增長。首先他們開始投資于培訓(xùn)，一旦有新的員工加入，企業(yè)就會通過培訓(xùn)告訴他們企業(yè)的文化以及應(yīng)該如何高效地完成每一項工作。

另外，企業(yè)在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工與來店顧客交流的時間只占工作時間的30%左右，大量的繁瑣事務(wù)占去了他們與客戶接觸的時間。所以企業(yè)開始推動一系列的自動化手段去完成這些額外工作：比如庫存管理、會計和基本財務(wù)事宜都由更加自主和自動化的程序來完成，員工從而擁有更多的時間與顧客進行更加深入的交流。

最后，企業(yè)也轉(zhuǎn)變了自身的鼓勵措施和政策。之前企業(yè)的關(guān)注偏向于生產(chǎn)率和效率，關(guān)注基層員工是否以最快速度完成工作，現(xiàn)在除了關(guān)注于效率之外，高管們還非常關(guān)注顧客到店的滿意程度，整個企業(yè)也會針對滿意程度進行考察，對客戶滿意度高的店鋪進行獎勵。這些舉措使得收入持續(xù)增長，同時成本也開始逐漸下降，利潤水平有了很大的改善。

通過重塑增長，企業(yè)不僅僅獲得了收益，更重要的是獲得了盈利性收益。因此企業(yè)不應(yīng)該僅關(guān)注短期回報，還要聚焦于長期回報；其次需要聚焦于差異化的能力，每家企業(yè)都會有自己差異化的能力，因此企業(yè)需要對這些差異化能力進行選擇和投資，確定潛在的能力和需要維持日常運營的領(lǐng)域。最后務(wù)必改變整個企業(yè)的文化，只有當(dāng)整個企業(yè)的文化轉(zhuǎn)變，同時重新設(shè)計整個組織結(jié)構(gòu)的時候，才能夠幫助和支撐企業(yè)重塑增長，在長期內(nèi)獲得更高質(zhì)量的增長。

中國企業(yè)精實增長四步走

整體上看，中國企業(yè)所面臨的問題除了運營、成本和能力方面之外，同時還包括如何抓住一些結(jié)構(gòu)性、風(fēng)口性、歷史性、窗口性的機會，這是一個很大的挑戰(zhàn)。

在此過程當(dāng)中，外資企業(yè)和中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)并不相同，嚴(yán)格來說外資企業(yè)從銷售額和利潤水平都在面臨較大挑戰(zhàn)。在銷售額角度，大多外資企業(yè)在中國基本上都呈現(xiàn)增長乏力的趨勢，這主要是源于中國企業(yè)的高速發(fā)展和實力增強。

從利潤水平的角度，多數(shù)外資企業(yè)在中國設(shè)廠，建生產(chǎn)基地，是為了實現(xiàn)中國生產(chǎn)全球銷售。但是中國的市場經(jīng)濟，包括環(huán)保在內(nèi)的一系列規(guī)范、勞動力成本上升、匯率變化等變動，都使得外資企業(yè)的利潤水平面臨巨大挑戰(zhàn)。

因此對于中國企業(yè)來說，無論是國企轉(zhuǎn)型還是民企二次創(chuàng)業(yè)，都應(yīng)把握的一個規(guī)律就是中國企業(yè)在做大做優(yōu)做強的過程中一般分四步走：從最初把握機遇到真正打造實力，在包括在中國這樣的發(fā)展中國家在內(nèi)的新興市場中能夠獨占鰲頭，再到做大做強，成為國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者，最后邁向高遠。

中國企業(yè)精實增長四步走

但即便是這樣的優(yōu)秀企業(yè)，也在時刻面臨重塑增長的挑戰(zhàn)。實際上每家企業(yè)都在面臨轉(zhuǎn)型，都會經(jīng)歷華麗轉(zhuǎn)身的過程，有可能是外生的，有可能是內(nèi)生的，但是這個過程必然會發(fā)生。

所以在企業(yè)的戰(zhàn)略之下，要著力打造差異化的能力，圍繞這些能力調(diào)整成本，設(shè)計適合增長的組織，然后從文化來支撐這幾個方面。在中國實踐這套方法還必須考慮中國的國情，并進行針對性地調(diào)整，比如成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在中國，較多服務(wù)跟資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的優(yōu)化相關(guān)，并不是一個簡單的成本結(jié)構(gòu)問題，因此需要優(yōu)化業(yè)務(wù)線，或?qū)①Y產(chǎn)變現(xiàn)。

只有進行針對性調(diào)整，重塑增長的理論體系才能真正適合中國市場，并給中國的企業(yè)創(chuàng)造實際的價值。

本文是普華永道思略特合伙人維奈·庫托先生和普華永道思略特中國主管合伙人單小虎接受中國戰(zhàn)略與咨詢領(lǐng)域的第三方研究服務(wù)機構(gòu)慎思行的采訪文章。

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