（圖片來(lái)源：受訪者提供）

經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 記者 種昂 10月12日19時(shí)，中國(guó)濰柴與德國(guó)凱傲集團(tuán)高管在位于濟(jì)南萊蕪廠區(qū)內(nèi)共同點(diǎn)亮了象征十年合作友誼的景觀塔。霎那間，高24米共6層的景觀塔發(fā)出7道紅色的艷麗光環(huán)，映照著整個(gè)廠區(qū)。在這座景觀塔之下，是正在建設(shè)德國(guó)凱傲集團(tuán)和旗下美國(guó)德馬泰克在亞洲最大的智能工廠。

十年前，2012年12月，濰柴動(dòng)力以總投資額7.38億歐元入股了德國(guó)凱傲集團(tuán)并控股了旗下林德液壓公司，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)在德國(guó)的最大并購(gòu)紀(jì)錄。

可最初雙方的合作卻是從相互戒備、互不信任的起點(diǎn)上開始的——早在入股協(xié)議上，德方特意加上“不許濰柴將技術(shù)帶入中國(guó)”的條款；入駐后，立刻收到雙方職責(zé)清單，被告誡不許越界……

在企業(yè)界跨國(guó)并購(gòu)中有一個(gè)“七七”魔咒，即全球范圍內(nèi)跨國(guó)并購(gòu)失敗概率在七成以上，其中又有七成是因?yàn)椴①?gòu)后無(wú)法充分融合。中德之間在企業(yè)文化、行為方式等方面幾乎處于兩個(gè)極端——德國(guó)最為嚴(yán)謹(jǐn)，中國(guó)崇尚變化。加之，凱傲監(jiān)事會(huì)還有高盛、KKR兩個(gè)全球頂級(jí)投行的股東。重組之初，業(yè)界并不看好這個(gè)天價(jià)重組案。

衡量一次海外并購(gòu)是否成功，國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者、研究機(jī)構(gòu)有著不同的觀點(diǎn)，總結(jié)下來(lái)主要有：被并購(gòu)企業(yè)業(yè)績(jī)是否高于行業(yè)平均水平，并購(gòu)方三年內(nèi)能否收回并購(gòu)成本，二者產(chǎn)業(yè)協(xié)同、文化融合能否實(shí)現(xiàn)，是否達(dá)到并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)等標(biāo)準(zhǔn)。

可十年后的今天，中國(guó)濰柴對(duì)德國(guó)凱傲的重組卻被德國(guó)《生產(chǎn)》雜志作為“中國(guó)企業(yè)在德國(guó)投資的一個(gè)成功典范”。凱傲集團(tuán)股價(jià)從最初每股24歐元一度飆升超過(guò)上百歐元，旗下液壓、叉車、智能物流三大主業(yè)均被濰柴引入中國(guó)投資建廠。凱傲集團(tuán)監(jiān)事德比利更是將中國(guó)廠區(qū)稱之為“第二故鄉(xiāng)”。

景觀塔點(diǎn)亮前，凱傲集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席邁克·馬赫特公布了中國(guó)濰柴與德國(guó)凱傲剛剛達(dá)成的進(jìn)一步協(xié)議，將專注于更為緊密的合作——不僅涉及了全球采購(gòu)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的深度合作，還涉及了對(duì)贏得未來(lái)的關(guān)鍵領(lǐng)域的研發(fā)安排，包括物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、新能源等。

2009年以來(lái)，濰柴在13年間完成了11次海外并購(gòu)，對(duì)德國(guó)凱傲的重組是其中規(guī)模最大、難度最大的一個(gè)。濰柴究竟如何破解跨國(guó)并購(gòu)的“七七”魔咒，或許能從其中找到結(jié)果。

創(chuàng)紀(jì)錄的跨國(guó)并購(gòu)

“這堅(jiān)韌的合作關(guān)系，是由凱傲管理層、監(jiān)事會(huì)、德國(guó)和中國(guó)股東共同努力維系的；這種互信的品質(zhì)，在經(jīng)歷過(guò)種種困難，包括經(jīng)濟(jì)危機(jī)后凱傲集團(tuán)在法蘭克福上市、收購(gòu)美國(guó)德馬泰克公司以及在中國(guó)“第二故鄉(xiāng)”戰(zhàn)略發(fā)展，歷久彌堅(jiān)……”2022年10月12日當(dāng)晚，凱傲集團(tuán)監(jiān)事德比利回憶起這場(chǎng)中德企業(yè)十年合作時(shí)這樣說(shuō)道。

可當(dāng)初并購(gòu)談判時(shí)，這位昔日的高盛歐洲區(qū)主席正是坐在濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)譚旭光對(duì)面最難纏的對(duì)手。

2012年8月10日下午4點(diǎn)，在意大利米蘭王子酒店的二樓會(huì)議室內(nèi)，一張紅色的長(zhǎng)桌前正坐著對(duì)峙的雙方。一側(cè)是重組方、以譚旭光為代表的中國(guó)濰柴的團(tuán)隊(duì)；一側(cè)是股東方、全球兩大頂級(jí)投行——被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團(tuán)和“杠桿收購(gòu)天王”KKR集團(tuán)，主要談判代表正是德比利。

德比利在全球資本圈名聲遠(yuǎn)播。在談判桌上，他對(duì)并購(gòu)流程、資產(chǎn)評(píng)估、法務(wù)條款張口就來(lái)；說(shuō)起發(fā)動(dòng)機(jī)，即使面對(duì)濰柴也講得頭頭是道，同時(shí)還對(duì)中國(guó)的國(guó)情、人文頗有了解。譚旭光從事外貿(mào)銷售多年，剛剛經(jīng)歷了對(duì)法國(guó)博杜安船機(jī)公司、意大利法拉帝游艇集團(tuán)并購(gòu)，即使面對(duì)頂級(jí)投行也絲毫不落下風(fēng)。

雙方拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)十多天，此時(shí)又到了下午，會(huì)議室的人有些無(wú)精打采、昏昏欲睡。聽完濰柴代表的爭(zhēng)辯后，德比利不耐煩了，沖著對(duì)面罵了一句，“bullshit?。êf(shuō)八道）”

現(xiàn)場(chǎng)翻譯話音剛落，譚旭光蹭地一下站起身來(lái)，把手里的一摞文件猛地向桌上一砸，文件先是摔到桌子又連同水杯散落了一地。“不談了！”說(shuō)罷轉(zhuǎn)身就走。

眼看著濰柴團(tuán)隊(duì)一個(gè)個(gè)離席而去，德比利面對(duì)在場(chǎng)的股東也慌了神，趕緊追上道歉?？勺T旭光余怒未消，甩手而去。談判又陷入了僵局。

在談判期間，譚旭光私下請(qǐng)德比利喝酒、吃飯，再帶個(gè)小紀(jì)念品，談?wù)剛€(gè)人交情?？珊髞?lái)發(fā)現(xiàn)，這些土辦法用在他身上根本沒用，前一天晚上兩個(gè)人摟著肩膀，碰著酒杯，喝得興高采烈，第二天回到談判桌，對(duì)方仍舊言辭激烈、寸土不讓。

與許多國(guó)內(nèi)企業(yè)家在海外并購(gòu)只派出分管副總和中介機(jī)構(gòu)前去、自己躲在幕后遙控指揮不同，譚旭光不同，他總是親自操刀，“只有這樣才能直接站在一線，用最短的時(shí)間決策、調(diào)度人員、配置資源，把握稍縱即逝的戰(zhàn)機(jī)。”經(jīng)過(guò)一系列海內(nèi)外并購(gòu)，他的談判經(jīng)驗(yàn)也得到了歷練。

漫長(zhǎng)的談判不僅是體力、耐力的較量，更是智慧的比拼。“思忖了一夜，靈光一閃，我琢磨出個(gè)方案：70%+25%+1。收購(gòu)林德液壓70%的股權(quán)，再買下凱傲集團(tuán)25%的股權(quán)，加1則是凱傲在亞太的業(yè)務(wù)，濰柴具有主導(dǎo)權(quán)。”譚旭光認(rèn)為，他設(shè)計(jì)出來(lái)的這個(gè)方案，對(duì)方很難拒絕。

原來(lái)，高盛、KKR此次出售股權(quán)是因?yàn)橐粓?chǎng)近乎失敗的投資。2006年，兩大投行并購(gòu)了德國(guó)林德集團(tuán)剝離的液壓、叉車業(yè)務(wù)，又將其他叉車廠整合進(jìn)來(lái)，組建了全球第二、歐洲第一的凱傲集團(tuán)。

財(cái)務(wù)型投資者慣用套路是投資整合、包裝上市，再高價(jià)變現(xiàn)退出?？?008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)突如其來(lái)，凱傲2011年度凈資產(chǎn)為-4.87億歐元，還曝出了9292萬(wàn)歐元的虧損。根據(jù)德國(guó)資本市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，凱傲要想上市只有降低負(fù)債率——要么再行注資，要么賣出部分資產(chǎn)?？筛呤⑴cKKR已被套牢，無(wú)意追加投資，出售資產(chǎn)成了不二之選。

這一方案的誘惑力在于，不僅能幫助股東把林德液壓的資產(chǎn)變現(xiàn)，還能以現(xiàn)金形式向凱傲集團(tuán)注資，使后者重獲上市的可能。在為KKR和高盛全身而退打開方便之門的同時(shí)，也為濰柴動(dòng)力進(jìn)一步增持留出了空間。

果然，譚旭光這一方案切中要害，濰柴動(dòng)力在十多個(gè)競(jìng)購(gòu)者中最終脫穎而出，成就了這場(chǎng)當(dāng)時(shí)中德企業(yè)最大并購(gòu)案。

迥異的文化

在跨國(guó)并購(gòu)中，有一個(gè)著名的“七七定律”，即全球范圍內(nèi)跨國(guó)并購(gòu)失敗概率在七成以上，其中又有七成是因?yàn)椴①?gòu)后無(wú)法融合。多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)看上去很美，殊不知談判的達(dá)成、資產(chǎn)的交割只是起點(diǎn)，文化的差異才是并購(gòu)最大的陷阱。

最初，濰柴動(dòng)力發(fā)起對(duì)凱傲集團(tuán)的并購(gòu)很大程度上是看中了林德液壓的技術(shù)。液壓件是將動(dòng)力從一種形式轉(zhuǎn)變成另一種形式的機(jī)械裝置。一輛50米高的云梯消防車，伸縮支撐主要依靠液壓系統(tǒng)；挖掘機(jī)能開酒瓶蓋、能自動(dòng)上車，做出復(fù)雜的動(dòng)作，全賴于此。一直以來(lái)，高端液壓技術(shù)長(zhǎng)期被日本川崎、德國(guó)林德等少數(shù)企業(yè)壟斷，中國(guó)高端工程機(jī)械生產(chǎn)受制于國(guó)外。

可德方一開始就對(duì)中方股東懷有強(qiáng)烈的戒心，視濰柴是為“盜取”技術(shù)而來(lái)。在入股協(xié)議上，德方特意加上——不許濰柴將液壓技術(shù)帶入中國(guó)的條款。原來(lái)，林德液壓旁邊曾有一家德國(guó)工廠被日本公司收購(gòu)，等到日本股東將其核心技術(shù)、設(shè)備帶回國(guó)后，這家德國(guó)工廠破產(chǎn)倒閉，工人全部失業(yè)。

股權(quán)交割后，濰柴動(dòng)力派出的中方人員剛剛?cè)腭v，德方一見面就來(lái)了個(gè)“下馬威”：“我們已把雙方的職責(zé)范圍界定清楚，列出了清單，以后你只管清單上的部分，其他不要過(guò)問(wèn)。”

好在經(jīng)歷多次跨國(guó)并購(gòu)后，濰柴對(duì)海外企業(yè)的管理已形成了一套“戰(zhàn)略統(tǒng)一、協(xié)同發(fā)展、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”管理模式——派駐人員只進(jìn)行戰(zhàn)略管控、資源配置和產(chǎn)業(yè)協(xié)同等；對(duì)日常經(jīng)營(yíng)工作充分“放權(quán)”，給予當(dāng)?shù)毓芾韺映浞值淖鹬睾托湃巍?/p>

許多中國(guó)企業(yè)派駐境外的只是二級(jí)公司高管，事事都要請(qǐng)示匯報(bào)，一個(gè)決策常常要兩三個(gè)月才能走完流程。濰柴從中吸取了教訓(xùn)，派出的全是集團(tuán)決策層人員，能夠隨時(shí)調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)的全球資源，保證了運(yùn)營(yíng)高效。

入主林德后，濰柴首先帶來(lái)了中國(guó)市場(chǎng)的訂單，并為其制定出“打造為全系列全領(lǐng)域、位列全球前兩名”的戰(zhàn)略愿景。很快，濰柴又投資8000萬(wàn)歐元在德國(guó)上馬廠房、設(shè)備，幫助擴(kuò)大產(chǎn)能——由原來(lái)年產(chǎn)15萬(wàn)臺(tái)增至25萬(wàn)臺(tái)液壓件。這是德國(guó)巴伐利亞州近十年來(lái)最大的建廠投資之一。

德方人員這才開始覺得，中國(guó)大股東并非只是想攫取技術(shù)與利潤(rùn)的惡意收購(gòu)者，而是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)業(yè)投資者。

每個(gè)德國(guó)企業(yè)都有全國(guó)性工會(huì)組織，工會(huì)總是站在勞方角度，動(dòng)輒帶領(lǐng)工人罷工。為了加強(qiáng)溝通，濰柴曾數(shù)次邀請(qǐng)德國(guó)工會(huì)前來(lái)交流。德方工會(huì)代表親眼看到了濰柴動(dòng)力擁有著全球產(chǎn)量最大的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線，也感受到中國(guó)老板與同事在企業(yè)的辛勤付出。

隨著雙方誤解開始消除，融合也逐漸推進(jìn)，但他們很快發(fā)現(xiàn)，彼此在思想、行為上存在著巨大的差異。在日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，德國(guó)人有著世界上最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，喜歡制定詳細(xì)的計(jì)劃和規(guī)則，嚴(yán)格恪守規(guī)章制度、按部就班的執(zhí)行；中國(guó)人卻一向倡導(dǎo)靈活多變，鼓勵(lì)創(chuàng)新突破現(xiàn)有規(guī)則。中德企業(yè)文化幾乎處于兩個(gè)極端。

2015年11月的一天，中方一位高管收到了一封來(lái)自德國(guó)凱傲的電子郵件，是讓他確認(rèn)“2015年11月至2016年10月的會(huì)議安排情況”，德國(guó)企業(yè)通常會(huì)一次性的制定出一年的會(huì)議安排，有些重要會(huì)議即使參會(huì)高管臨時(shí)有事，也不能改期。而他在中國(guó)工廠收到的開會(huì)通知卻常常是“今天下午三點(diǎn)我們有一個(gè)會(huì)議，您能來(lái)參加嗎？”

每年10月份，德國(guó)主機(jī)廠就把第二年訂單全部下到了林德，生產(chǎn)排期有條不紊，幾乎很少打亂計(jì)劃；而中國(guó)市場(chǎng)客戶則是按月下單，甚至常常“突然襲擊”，倒逼著中國(guó)工廠頻繁人為干預(yù)，生產(chǎn)計(jì)劃多有變動(dòng)。

德國(guó)人注重對(duì)于個(gè)人權(quán)利的維護(hù)，即使面對(duì)老板也毫不妥協(xié)。一個(gè)周六的下午，譚旭光在與剛剛聘任的林德公司CEO討論企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。眼看到了下班時(shí)間，秘書前來(lái)通知第二天周日加班、繼續(xù)商討。這位CEO當(dāng)即拒絕。

在中國(guó)，員工幾乎沒有一個(gè)敢對(duì)老板如此說(shuō)話，但他考慮到中國(guó)企業(yè)的文化不同，也退了一步，“我愿意今天再擠出些時(shí)間與譚先生完成工作，但周日我不會(huì)加班。”譚旭光爽快的答應(yīng)了。

日常經(jīng)營(yíng)中，德方的企業(yè)文化追求的是“嚴(yán)謹(jǐn)”“毅力”“堅(jiān)持”，對(duì)原則從不妥協(xié)，卻有失靈活。中國(guó)企業(yè)往往追求隨機(jī)應(yīng)變，但原則性不強(qiáng)。

中方會(huì)議幾乎是按照級(jí)別召開的，德方卻常常組織爭(zhēng)議性討論，會(huì)召集公司不同領(lǐng)域、不同級(jí)別的員工坐在一起，通過(guò)觀點(diǎn)的碰撞發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，激發(fā)創(chuàng)造性的想法。每當(dāng)這時(shí)，他總會(huì)發(fā)現(xiàn)，中方員工參與時(shí)往往比較內(nèi)斂，不輕易發(fā)表自己的觀點(diǎn)，難以在會(huì)上達(dá)到充分討論的初衷。

顯然，雙方都需要一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程。

發(fā)展，化解矛盾的良藥

從2005年開始，濰柴動(dòng)力發(fā)起了數(shù)十起國(guó)內(nèi)外并購(gòu)，2009年以來(lái)13年內(nèi)就多達(dá)11次海外并購(gòu)。濰柴歷次并購(gòu)的成功得益于企業(yè)文化中有著與之相匹配的基因。事實(shí)上，濰柴核心文化理念的形成就來(lái)源于一次并購(gòu)。

2005年，濰柴動(dòng)力并購(gòu)湘火炬后，譚旭光提出了“包容、溝通、責(zé)任”的文化理念。他提醒集團(tuán)本部人員要本著一顆包容之心，不講“兼并”，只講“合作”，對(duì)所并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的文化輸出，不能貪圖朝夕之功。隨著整合落地、并購(gòu)企業(yè)走上成熟發(fā)展軌道，譚旭光又將核心文化調(diào)整成“責(zé)任、溝通、包容”。

多起跨國(guó)并購(gòu)后，濰柴團(tuán)隊(duì)里既有著跟隨多年的“老下屬”，也有剛剛加入的“洋高管”。對(duì)待前者，譚旭光仍是那個(gè)該罵就罵、率性而為的“粗人”；對(duì)待后者，他卻十分收斂，時(shí)刻注意自己的言行，有時(shí)甚至像個(gè)謙謙君子。在他看來(lái)，只有多個(gè)“面孔”才能駕馭全球化團(tuán)隊(duì)，管理好多種文化并存的集團(tuán)。

一個(gè)個(gè)“洋高管”的年薪均在百萬(wàn)歐元以上，而譚旭光本人只有60萬(wàn)人民幣左右。有人咋舌道，“譚旭光干十年也掙不到下屬職業(yè)經(jīng)理人一年的錢。”

譚旭光卻在內(nèi)部勸道，“有的企業(yè)舍得花錢買設(shè)備，而花錢買人卻不干。我們要克服這種傳統(tǒng)思維，不要認(rèn)為人才收入高過(guò)老板就不行。”

事實(shí)上，中德企業(yè)各有其優(yōu)勢(shì)，融合的關(guān)鍵在于如何將各自優(yōu)勢(shì)結(jié)合，釋放出1+1>2的效能。

讓譚旭光印象深刻的是，當(dāng)濰柴團(tuán)隊(duì)第一次進(jìn)入德國(guó)凱傲工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)，車間里有許多五六十歲的老技師。他們幾十年就做一個(gè)工序，沒有任何行政職務(wù)，他們崇尚精益求精的“工匠精神”并引以為豪，完全沒有中國(guó)人“技而優(yōu)則仕”的追求。而濰柴工廠里相同年紀(jì)的工人早就內(nèi)退回家了，這也引發(fā)了譚旭光對(duì)于人力資源使用的反思。

可當(dāng)?shù)聡?guó)技師遇到一個(gè)技術(shù)難題首先考慮的是尋找最佳解決方案，保證技術(shù)、性能和質(zhì)量的全球領(lǐng)先，卻往往忽視成本，低性價(jià)比反而降低了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

濰柴動(dòng)力一直動(dòng)員林德以“歐洲高端技術(shù)優(yōu)勢(shì)+中國(guó)低成本制造優(yōu)勢(shì)+亞非快速發(fā)展的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”相結(jié)合，形成協(xié)同效應(yīng)，共同謀取全球市場(chǎng)。終于在全球發(fā)展愿景的吸引下，在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一天天好轉(zhuǎn)下，2014年德方高管層主動(dòng)向監(jiān)事會(huì)遞交了赴中國(guó)建廠的申請(qǐng)書。

有道是，發(fā)展是化解矛盾的良藥。隨著中國(guó)工廠的開工，中德兩個(gè)工廠產(chǎn)業(yè)協(xié)同不斷加深，倒逼著一向按部就班的德國(guó)本部工人做出改變——為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，提出了“為成功而改變”的新理念，有些德方高管還主動(dòng)學(xué)起了中文。

“中國(guó)市場(chǎng)的訂單往往突如其來(lái)，且交貨期短，這要求工廠快速反應(yīng)，才能保證如期交貨。林德液壓人員為適應(yīng)這一需求，專門為中國(guó)市場(chǎng)訂制開發(fā)了一套CO生產(chǎn)流程，建立起快速供貨的機(jī)制。”就連時(shí)任林德的德方CEO都感嘆，“這對(duì)于素來(lái)少有變通的德國(guó)工人是難以想象的。”

在林德中國(guó)工廠的管理運(yùn)營(yíng)中，涉及質(zhì)量的如采購(gòu)、生產(chǎn)、裝備等，由德國(guó)高管負(fù)責(zé)；涉及銷售、售后、商務(wù)等環(huán)節(jié)由中方分管。

逐漸的，濰柴與林德在產(chǎn)品層面開始結(jié)出碩果。發(fā)動(dòng)機(jī)是動(dòng)力源泉，液壓件是動(dòng)力傳輸裝置，通常因分屬兩個(gè)廠家，無(wú)法充分協(xié)調(diào)一致，導(dǎo)致作業(yè)效率低、能耗增加。而“濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)+林德液壓件”經(jīng)過(guò)一體化研發(fā)，推出了全球獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的“液壓動(dòng)力總成系統(tǒng)”。談起多年來(lái)海外并購(gòu)的心得，譚旭光認(rèn)為，“被重組的企業(yè)自有它的優(yōu)勢(shì)資源，不是去消滅它，不是去侵略被重組企業(yè)的文化，而是通過(guò)文化的融合、提煉，發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)，做到合而不同，發(fā)揮各自的創(chuàng)造性。”

共贏的融合

在海外并購(gòu)中，產(chǎn)業(yè)、文化和資本融合相輔相成。正是中德雙方融合的層層推進(jìn)，濰柴才能在資本市場(chǎng)中不斷增持。

當(dāng)初，濰柴入股就像給困境中的凱傲集團(tuán)打了一劑強(qiáng)心針，立刻改善了資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。一年之后、2013年6月28日，凱傲集團(tuán)在德國(guó)法蘭克福證券交易所成功上市，股票開盤價(jià)24.19歐元。高盛、KKR成功變現(xiàn)減持；濰柴動(dòng)力如約增持凱傲至30%、增持林德至90%，成為歐洲第一大叉車企業(yè)的大股東。

2014年，濰柴動(dòng)力實(shí)現(xiàn)了對(duì)德國(guó)凱傲的財(cái)務(wù)并表，大大增加了海外業(yè)績(jī)占比。2015年濰柴動(dòng)力737.2億的銷售收入中，海外業(yè)務(wù)占比高達(dá)54.5%，其中主要來(lái)源于凱傲集團(tuán)。

2016年凱傲集團(tuán)又迎來(lái)了一次擴(kuò)張的契機(jī)。在濰柴動(dòng)力多方支持下，當(dāng)年6月德國(guó)凱傲集團(tuán)以高達(dá)21億美元的現(xiàn)金收購(gòu)了美國(guó)最大的物流方案解決商——德馬泰克公司100%股權(quán)。

德國(guó)凱傲是物料搬運(yùn)硬件設(shè)備制造商，美國(guó)德馬泰克是全球領(lǐng)先的智能物流解決方案提供商，有著軟件和系統(tǒng)集成優(yōu)勢(shì)。在譚旭光看來(lái)，這次并購(gòu)能夠幫助完成兩大心愿。其一，加大對(duì)物流產(chǎn)業(yè)的投資，推動(dòng)濰柴擺脫投資依賴，進(jìn)一步向消費(fèi)轉(zhuǎn)型；其二，使濰柴實(shí)現(xiàn)在北美落戶，初步完成了全球化布局。

原來(lái)，譚旭光在濰柴經(jīng)營(yíng)中深深感受到，動(dòng)力總成多在重卡、工程機(jī)械領(lǐng)域銷售，市場(chǎng)的起伏、企業(yè)的興衰很大程度上依賴于房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等投資拉動(dòng)，而投資有著明顯的周期性。

凱傲叉車多用于食品、醫(yī)藥、超市、冷鏈等場(chǎng)景，與消費(fèi)密切相關(guān)，中國(guó)物流市場(chǎng)因電商興起更是呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)。譚旭光認(rèn)為，濰柴動(dòng)力增持凱傲、重組德馬泰克可在投資與消費(fèi)中左右逢源，多領(lǐng)域均衡發(fā)展；凱傲、德馬泰克市場(chǎng)多在歐洲、北美，也能分散布局集中于亞洲市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

談及凱傲和濰柴這十年的合作，凱傲集團(tuán)董事、亞太及美洲區(qū)總裁郭進(jìn)鵬說(shuō)道，“與濰柴的合作，我最大的感受是整個(gè)凱傲集團(tuán)變得更有活力。舉一個(gè)例子，四年前并購(gòu)了德馬泰克，使凱傲從一家工業(yè)叉車企業(yè)，變成一個(gè)全方位的物料搬運(yùn)解決方案供應(yīng)商。同時(shí)，凱傲實(shí)現(xiàn)了全球化，而不只是一個(gè)德國(guó)企業(yè)，尤其是在美洲、亞太區(qū)域越做越好。

凱傲產(chǎn)業(yè)規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)，使其估價(jià)在2016年高達(dá)45.8歐元，比上市開盤價(jià)增長(zhǎng)了1.8倍；年度營(yíng)業(yè)收入從46億歐元發(fā)展到100億歐元。濰柴動(dòng)力多次增持，股權(quán)比例提升至45.23%，成為了控股股東。值得一提的是，2022年凱傲每股一度超過(guò)100歐元。

在這場(chǎng)跨國(guó)并購(gòu)中，無(wú)論是股東、高管還是員工都在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中受益。曾經(jīng)盛氣凌人的高盛歐洲區(qū)主席德比利再見譚旭光時(shí)，豎起大拇指點(diǎn)贊，“投資凱傲讓濰柴獲得了豐厚的回報(bào)，你是一個(gè)真正的戰(zhàn)略型投資家！”

凱傲與德馬泰克均是全球布局，中國(guó)是二者均無(wú)法回避的戰(zhàn)略性市場(chǎng)。2017年正值內(nèi)燃叉車與電動(dòng)叉車產(chǎn)量交替的拐點(diǎn)。中國(guó)電動(dòng)類叉車合計(jì)銷量20.37萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)43.90%。

正是這一年，凱傲集團(tuán)開始謀劃在中國(guó)投資建廠。經(jīng)過(guò)兩年的調(diào)研分析，最終凱傲以及德馬泰克相繼在濟(jì)南萊蕪?fù)划a(chǎn)業(yè)園建設(shè)中國(guó)工廠和研發(fā)中心。至此，歐洲最大叉車集團(tuán)旗下原有的液壓、叉車、智能物流三大主業(yè)全部落戶中國(guó)山東。

2022年10月12日，仰望著閃爍的景觀塔，回憶起這十年合作經(jīng)歷，作為凱傲監(jiān)事會(huì)任職最長(zhǎng)的成員之一，德比利說(shuō)出了本文開頭的那句感慨。

譚旭光說(shuō)道，“我要特別感謝當(dāng)時(shí)的高盛歐洲主席德比利先生，他從拒絕我、到雙方劍拔弩張、再到最后他非常愛我，大家最終實(shí)現(xiàn)了多贏。”他在致辭中說(shuō)道，“十年合作充分證明，經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的合作共贏對(duì)中外所有企業(yè)都有利！充分證明我們的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)具備了駕馭全球化經(jīng)營(yíng)的卓越能力！我們將全力支持凱傲‘中國(guó)第二故鄉(xiāng)’發(fā)展，為中國(guó)物流業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供引領(lǐng)性解決方案！”