陳春花/文

事實上，危機一直都在，無論是資源、環(huán)境、技術、市場還是疫情，其實都處在不斷被調(diào)整、不斷被迭代、不斷更新及替代變化中，更多的未知所帶來的挑戰(zhàn)，會展現(xiàn)在我們的面前。

如果企業(yè)只能在順境下，自己熟悉的世界里，以及在可認知的條件下才能實現(xiàn)增長，獲得績效，這本身就是一種危機。

在我的研究中發(fā)現(xiàn)，那些能戰(zhàn)勝危機、在危機中保持穩(wěn)健增長的企業(yè)，都有充盈的現(xiàn)金流。

對于一家企業(yè)，不管是危機時期，還是繁榮時期，擁有現(xiàn)金的能力都極其重要。很多時候，人們更愿意談論創(chuàng)新，我也喜歡談創(chuàng)新，但是我只擁護在經(jīng)營上、技術上以及產(chǎn)品和服務上的創(chuàng)新，因為如果不創(chuàng)新我們就會被淘汰。

然而在財務上，我堅持必須保守。如果不保守，我們會被淘汰得更快。因此，我們需要從三個關鍵點來為保守財務做些努力。

以正確的方式經(jīng)營

并忠實于自己的目標

事實上，環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)并沒有我們想象的那樣可怕，只要我們能確保自己的產(chǎn)品結構戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。

危機對于一家能夠確保自己的戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配的企業(yè)來說，其實就是一個機會。

因為更多的企業(yè)忽略了戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配，或者忘記了自己的經(jīng)營方式，沒有能夠更快地適應環(huán)境。在這種情況下，實現(xiàn)經(jīng)營方式與環(huán)境相匹配的公司，反而得到更大的市場空間和更多的發(fā)展機會。

挑戰(zhàn)極限式地降低成本

在以往帶領企業(yè)應對危機的過程中，我常常和團隊分享日本航空的案例：

2009 年末，當日本航空陷入了深刻的經(jīng)營危機時，稻盛和夫出任日航會長，78歲高齡接手日本航空 3個月就讓這個航空界巨無霸扭虧為盈，兩年后盈利再創(chuàng)新高。

人們驚訝于他在日本航空創(chuàng)造的神話，從經(jīng)營哲學、個人領導力、經(jīng)營能力、以及金融機構和日本政府給予的政策支持等角度來分析其成功的秘訣，但我發(fā)現(xiàn)一個特別重要的因素，是他對于快速恢復經(jīng)營現(xiàn)金流所做的努力。

他首先公布自己零薪酬工作，同時導入管理會計系統(tǒng)，也就是阿米巴經(jīng)營模式，把經(jīng)營的理念貫穿到全員，讓全員學會如何建立利潤中心，掌握如何確定與市場直接掛鉤部門的部門核算制度——徹底實現(xiàn)銷售最大化，費用最小化。

稻盛和夫認為，如果日本航空不建立即時反映各條航線、各個航班收支狀態(tài)的體系，就無法提高公司整體效益。在我看到的日本航空 2010 年盈利結構圖中，接近 60% 的利潤貢獻來自于內(nèi)部成本降低。

通過這個案例，我們可以看到在危機之時，從內(nèi)部挖潛，首先要保證現(xiàn)金流，同時要確保競爭力，挑戰(zhàn)極限式地降低成本，是很多企業(yè)立即可以采用的方式。

貼近顧客的投資

2008年的金融危機不僅讓全球金融市場哀鴻遍野，也使消費品市場遭受寒冬。但可口可樂卻在第三季度財報顯示，第三季度凈利潤上漲14％，總收益也增長9％。與此同時，每股收益也高于去年同期，并且超出市場平均預期。

公司首席執(zhí)行官穆泰康表示，北美市場將持續(xù)面臨經(jīng)濟蕭條對消費品市場帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，但是新興市場會是公司銷售量增長的強大動力。于是，可口可樂在國外市場進行拓展以及豐富產(chǎn)品生產(chǎn)線的行動，無疑在競爭中起到了至關重要的作用。市場銷售量占有率具有相對優(yōu)勢的中國、印度等巨大的新興市場成為其抵擋金融海嘯的重要避風港。

其實可口可樂的戰(zhàn)略就是和顧客在一起，我曾經(jīng)在很多場合分享自己對可口可樂“三買戰(zhàn)略”的認同，“買得到，買得起，樂得買”。從可口可樂的發(fā)展歷程中，我們能夠得出一個讓企業(yè)保持旺盛生命力的真理：永遠為顧客做投資。

所有投放到顧客的資源，顧客會給予回報，而顧客的回報可以讓企業(yè)保持增長，并獲得足夠的資源持續(xù)增長。因此，真正具有決定作用的是顧客。

所以，在經(jīng)濟可能陷入困境時，要集中資金投資你的顧客，會使你更快將企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。