經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 記者 李華清 9月18日，中國國際經(jīng)濟(jì)交流中心與TCL聯(lián)合主辦了一個(gè)主題為“中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與全球化發(fā)展”的論壇。在論壇上，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生分享了TCL轉(zhuǎn)型升級(jí)和全球化經(jīng)營的實(shí)踐經(jīng)歷。

李東生表示，在產(chǎn)業(yè)升級(jí)方面，TCL有兩大突出表現(xiàn)，一是往價(jià)值鏈的上游轉(zhuǎn)型，二是開辟新的產(chǎn)業(yè)賽道，且新老產(chǎn)業(yè)之間協(xié)同聯(lián)動(dòng)；而在全球化布局方面，TCL歷經(jīng)海外建廠、跨國并購，扎根當(dāng)?shù)亍⑤敵鲎灾髌放?，降低國際貿(mào)易摩擦帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

今年是TCL成立的第40個(gè)年頭，TCL原本只是一家生產(chǎn)磁帶的地方企業(yè)，40年間長成涵蓋智能終端、半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料等領(lǐng)域的大型科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在全球布局了42個(gè)研發(fā)中心、10家聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、32個(gè)制造基地，業(yè)務(wù)遍及全球160多個(gè)國家和地區(qū)。

TCL的成長歷程，或許可以給中國制造企業(yè)的未來發(fā)展提供一些借鑒。

產(chǎn)業(yè)躍遷

在國內(nèi)很多消費(fèi)者的印象里，“TCL”是一個(gè)家電品牌，它的家電產(chǎn)品覆蓋空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白電，電視、音箱等黑電，集成灶、油煙機(jī)等廚電以及電風(fēng)扇、取暖器等生活電器，它的彩電甚至在全球建立起競爭壁壘，出貨量居全球第二。

但TCL并不把自己局限在消費(fèi)電子制造業(yè)，在其40年的發(fā)展史上，最驚艷的一次轉(zhuǎn)身，當(dāng)數(shù)2009年時(shí)投資創(chuàng)立華星光電，將產(chǎn)業(yè)布局上移至彩電的上游——面板行業(yè)，從此跨入高科技產(chǎn)業(yè)。

10余年間，TCL華星從闖入半導(dǎo)體顯示的新兵成長為中國半導(dǎo)體顯示雙巨頭之一，在面板產(chǎn)業(yè)的投資額累計(jì)達(dá)到2400億元，旗下?lián)碛?條面板生產(chǎn)線、4座模組廠，旗下TV面板全球市場(chǎng)份額穩(wěn)居全球第二，LTPS手機(jī)面板出貨量攀升至全球第四，甚至從業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)——三星的手里收購了一座面板工廠，發(fā)展勢(shì)頭可謂迅猛。

在李東生看來，今年3月份TCL華星收購三星的蘇州工廠，具有不凡意義，他認(rèn)為“這標(biāo)志著大尺寸液晶面板市場(chǎng)由過去韓日企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，正轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊箨懨姘迤髽I(yè)主導(dǎo)的新格局”。

后者居上的故事聽起來激動(dòng)人心，真實(shí)商戰(zhàn)卻往往驚心動(dòng)魄。

李東生曾多次跟媒體回顧起投資TCL華星的初衷。本世紀(jì)初的時(shí)候，中國的顯示屏幾乎全部依賴進(jìn)口，這種依賴擠壓了中國彩電業(yè)的利潤空間，也制約了中國彩電業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。李東生看到，自2000年后液晶顯示技術(shù)興起，日本品牌電視企業(yè)在全球市場(chǎng)份額快速下滑，而韓系企業(yè)卻搶占市場(chǎng)，背后最大的原因是韓國企業(yè)擁有上游的面板資源。

當(dāng)時(shí)擺在TCL面前的有兩個(gè)選擇，一是投資建廠生產(chǎn)面板，但這對(duì)于TCL來說是一個(gè)全新的行業(yè)，而且該行業(yè)技術(shù)門檻高、投資大、投資回收期長，有可能會(huì)投資失??；二是繼續(xù)跟外企進(jìn)口面板。

最后TCL做出的選擇是“搏一把”。在李東生看來，投資華星有風(fēng)險(xiǎn)，不投資華星也一樣有風(fēng)險(xiǎn)，如果不掌握上游資源，未來TCL彩電很有可能被邊緣化。

在缺人、缺技術(shù)的情況下，TCL華星t1項(xiàng)目啟動(dòng)。一開始只能當(dāng)追趕者，打開市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，再逐步提高技術(shù)、增加產(chǎn)能、布局下一代顯示技術(shù)。

目前TCL華星圍繞柔性印刷OLED、QLED以及Micro-LED等新型顯示技術(shù)、關(guān)鍵材料和設(shè)備領(lǐng)域持續(xù)加大研發(fā)投入，與三星顯示等國外領(lǐng)先企業(yè)已消除技術(shù)代差，正努力成為引領(lǐng)顯示技術(shù)變革的領(lǐng)先者。

2020年收購天津中環(huán)集團(tuán)，是TCL繼投資半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)后的又一次重大產(chǎn)業(yè)躍遷。李東生認(rèn)為，中環(huán)所在的半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料產(chǎn)業(yè)前景看好，隨著國內(nèi)“碳達(dá)峰”、“碳中和”目標(biāo)的推進(jìn)，包括光伏在內(nèi)的清潔能源有望進(jìn)入高增長期；另外硅片是半導(dǎo)體元器件的核心材料，國內(nèi)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的加速發(fā)展將帶動(dòng)硅片的需求量。

此外，半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料，與半導(dǎo)體顯示一樣是技術(shù)密集型、資本密集型產(chǎn)業(yè)，TCL在半導(dǎo)體顯示行業(yè)的成功探索可以遷移到中環(huán)的經(jīng)營管理上。

李東生在此前接受媒體采訪時(shí)曾介紹過，非常認(rèn)可中環(huán)的原有管理層。收購后，主要是從戰(zhàn)略組織和機(jī)制體制來激發(fā)中環(huán)的活力。戰(zhàn)略方面，TCL給中環(huán)定了一個(gè)目標(biāo)：在半導(dǎo)體光伏方面，要做到全球領(lǐng)先。而在機(jī)制體制上，主要是提高經(jīng)營決策的效率。

李東生在論壇上介紹，2021年上半年，中環(huán)半導(dǎo)體實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入176.4億元，同比增長104.1%，凈利潤18.9億元，同比增長達(dá)160.6%，認(rèn)為這是中環(huán)半導(dǎo)體企業(yè)競爭力提升的體現(xiàn)。

全球化布局

在國內(nèi)企業(yè)中，TCL算是較早進(jìn)行全球化探索的企業(yè)。1999年，TCL就進(jìn)入越南市場(chǎng)，并在越南成立了首個(gè)海外生產(chǎn)基地。

李東生對(duì)于全球化有其自己的理解，他認(rèn)為，國際化并不等同于全球化，一家企業(yè)對(duì)外銷售、出口產(chǎn)品，可以稱實(shí)現(xiàn)了“國際化”，但“全球化”應(yīng)該意味著全球產(chǎn)業(yè)布局。包括全球生產(chǎn)，即在全球各地建立產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈；全球營銷，在世界各地建立品牌銷售渠道和服務(wù)體系；全球研發(fā)，在海外建立具有國際競爭力的實(shí)驗(yàn)室和研發(fā)體系。

這種全球化思維，使得TCL可以更為有效地抵御國際貿(mào)易摩擦等外部風(fēng)險(xiǎn)。2019年，由于美國對(duì)中國出口的部分產(chǎn)品加征關(guān)稅，在原有關(guān)稅的基礎(chǔ)上，TCL出口到美國的彩電關(guān)稅增加7.5%、空調(diào)關(guān)稅增加20%，而美國是TCL的重要海外市場(chǎng)，美國政府的這一舉動(dòng)打擊了TCL的海外業(yè)務(wù)。

為保住美國的市場(chǎng)份額，TCL自己承擔(dān)加稅成本，調(diào)整渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，探索新業(yè)務(wù)模式，以期增大收益，同時(shí)，在墨西哥建設(shè)第二個(gè)生產(chǎn)基地。2020年，TCL北美彩電銷量大幅增長，在美國市占率排名第二，2021年上半年，TCL北美全品類營收80.5億元，同比增長14.3%，算是扛住了中美貿(mào)易摩擦帶來的挑戰(zhàn)。

截至目前，TCL已在印度、越南、墨西哥、馬來西亞等國家或新建或擴(kuò)建多家彩電整機(jī)、模組以及光伏電池工廠。

在全球化的路上，TCL也不是一帆風(fēng)順，跌過的一個(gè)大跟頭，當(dāng)數(shù)2004年做的兩個(gè)大型跨國并購——并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。這兩個(gè)跨國并購項(xiàng)目將TCL拖入經(jīng)營困境，2005年和2006年，TCL均陷入虧損。

現(xiàn)在回首往事，李東生形容這兩個(gè)項(xiàng)目是讓TCL“嗆了一口水”，但也讓TCL學(xué)會(huì)了游泳，為TCL打開歐美市場(chǎng)，構(gòu)建全球化布局打下基礎(chǔ)。

李東生曾跟媒體談過，TCL內(nèi)部對(duì)于2004年兩個(gè)跨國并購項(xiàng)目進(jìn)行過反思，認(rèn)為之所以付出代價(jià)，最核心的原因是目標(biāo)與能力不匹配，當(dāng)時(shí)TCL的管理能力和團(tuán)隊(duì)能力還有所欠缺，TCL在并購初期有意識(shí)到這個(gè)問題，當(dāng)時(shí)更多地是寄希望于被并購的團(tuán)隊(duì)能做好，TCL在背后給予有力的支持，但事實(shí)上是，別人也靠不住，這使得李東生后來在做投資并購時(shí)，也非常關(guān)注并購標(biāo)原有團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。

對(duì)于很多企業(yè)來說，全球化經(jīng)營過程中的一個(gè)重大考驗(yàn)是，是否能融入當(dāng)?shù)氐奈幕?、?jīng)營環(huán)境。

TCL在本地化經(jīng)營上做過不少嘗試。例如在巴西，TCL是選擇跟當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)合伙經(jīng)營。2016年,TCL與巴西家電龍頭企業(yè)SEMP成立合資公司SEMP TCL，近年來，共同建設(shè)生產(chǎn)基地、供應(yīng)鏈體系和研發(fā)體系，SEMP在巴西當(dāng)?shù)匾呀⑤^為成熟的銷售渠道，雙方的合作使得TCL品牌在巴西本地運(yùn)營得相當(dāng)順利。

2021年1至8月，TCL在巴西營業(yè)收入達(dá)20億元，同比增長50%，品牌電視銷量在巴西名列第三。