經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 鄭淯心 這是一份不斷更新的名單。

6月27日，麥德龍的會(huì)員店同時(shí)在北京、成都開業(yè)；盒馬總裁侯毅表示，今年將新開10家X會(huì)員店；永輝將門店改造成倉儲(chǔ)店開始新的嘗試；沃爾瑪依然非常重視山姆會(huì)員店，推出云家業(yè)務(wù)，宣稱到2022年底將會(huì)有40-50家開業(yè)及再建門店；Costco同樣擴(kuò)張勢(shì)頭迅猛，在中國(guó)多個(gè)城市注冊(cè)公司；家樂福也表示，會(huì)員店將在年內(nèi)開業(yè)。

一時(shí)間，倉儲(chǔ)會(huì)員店遍地開花。

會(huì)員制超市是一種通過倉儲(chǔ)式銷售服務(wù)于特定會(huì)員群體的超市業(yè)態(tài)，上世紀(jì)90年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在行業(yè)內(nèi)一直是不溫不火的存在，但卻在2021年夏天突然躥紅。面對(duì)記者提出的為什么都要開會(huì)員店的問題，這些超市不約而同地提到了一點(diǎn)：傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型壓力。

2020年8月，來自美國(guó)的會(huì)員超市Costco在上海開業(yè)首家門店，開業(yè)首日經(jīng)營(yíng)沒多久，因?yàn)樘珦頂D而不得不關(guān)門，這樣的熱鬧場(chǎng)景或許給同行們帶來了新的啟發(fā)。

為什么是2021

在開倉儲(chǔ)會(huì)員店這件事情上，商超巨頭們的節(jié)奏出奇一致。為什么恰恰是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，又如此集中地投入？

6月16日，盒馬的北京首家X會(huì)員店開業(yè)，這里和消費(fèi)者看到的其它連鎖會(huì)員店別無二致。盒馬事業(yè)群總裁侯毅曾介紹，盒馬的X會(huì)員店要向巨頭靠攏——學(xué)習(xí)Costco的品類，參考山姆的爆品。盒馬X會(huì)員店負(fù)責(zé)人蔡榮鴻補(bǔ)充，在繼續(xù)擴(kuò)充SKU的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化商品結(jié)構(gòu)的本土特色，盒馬想做“最懂中國(guó)人的會(huì)員店品牌”。

盒馬在開辟新零售業(yè)態(tài)之初，就已開始儲(chǔ)備會(huì)員，因此X會(huì)員店是對(duì)同一會(huì)員不同場(chǎng)景需求的滿足。對(duì)“會(huì)員”價(jià)值的不斷挖掘也與會(huì)員背后的消費(fèi)分層有著密切關(guān)系。“一些中高層的消費(fèi)者已經(jīng)不只是滿足低價(jià)、效率，他更加追求價(jià)值感和儀式感，這給會(huì)員店提供了發(fā)展的契機(jī)，某種意義上會(huì)員服務(wù)和權(quán)益開始在中國(guó)成為一種身份的象征。”蔡榮鴻說。

會(huì)員制倉儲(chǔ)超市的業(yè)態(tài)萌芽于美國(guó)，上世紀(jì)50年代到90年代，伴隨著經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，美國(guó)人民的錢包也鼓了起來，超市行業(yè)在迅速擴(kuò)張的同時(shí)出現(xiàn)業(yè)態(tài)細(xì)分，Costco在這波浪潮中誕生成長(zhǎng)。

從商業(yè)模式看，Costco這類會(huì)員制倉儲(chǔ)超市與傳統(tǒng)的超市有很大區(qū)別。傳統(tǒng)超市大部分利潤(rùn)來自商品進(jìn)價(jià)與售價(jià)的差價(jià)，Costco是靠會(huì)員費(fèi)盈利，用最低價(jià)的好貨吸引會(huì)員辦卡。超市會(huì)在精選店內(nèi)商品的同時(shí)，主動(dòng)壓低商品的毛利率，利用“低價(jià)精選”的策略吸引大量消費(fèi)者。

1996年，山姆會(huì)員店首度落地中國(guó)，那時(shí)中國(guó)消費(fèi)者還接受不了預(yù)付制的模式，消費(fèi)習(xí)慣一步步開始培養(yǎng)。1996年至2006年十年之間山姆會(huì)員商店門店數(shù)量?jī)H增長(zhǎng)5家。

中國(guó)市場(chǎng)也曾經(jīng)歷過一輪會(huì)員超市的熱潮，卻很快退潮。2015年，物美旗下的首家會(huì)員制超市尚佳會(huì)員店開業(yè)。當(dāng)年11月，永輝超市在上海開出一家社區(qū)數(shù)字化會(huì)員店。2016年，正大會(huì)員店在佛山、蘇州開設(shè)會(huì)員制倉儲(chǔ)型超市，之后，頂新國(guó)際推出付費(fèi)會(huì)員體系。然而，這一批本土的會(huì)員店沒有一家存活到今日，物美會(huì)員店僅在開出一年多后，被轉(zhuǎn)為旗下進(jìn)口食品超市。

作為中國(guó)會(huì)員制超市的最長(zhǎng)堅(jiān)守者，山姆依然保持著穩(wěn)健的開店節(jié)奏。2016年，山姆在中國(guó)有16家門店。隨后，山姆保持著每年約4-5家的開店速度。目前，山姆在中國(guó)共有33家門店，預(yù)計(jì)到2021年底共有36家門店，分布在一、二線和發(fā)展快速的城市，例如北京、上海、廣州、深圳、杭州、寧波、成都、蘇州等。

這些突如其來的入局者并沒有擾亂老牌會(huì)員店山姆的步伐。山姆會(huì)員商店中國(guó)首席采購(gòu)官?gòu)埱啾硎荆闶勰Ｊ降牡?，是以月?jì)或以天計(jì)；電商、新零售、直播、團(tuán)購(gòu)、會(huì)員制商等有些概念已經(jīng)消亡，有些還在繼續(xù)發(fā)展。在張青看來，中國(guó)消費(fèi)者的付費(fèi)行為已經(jīng)培養(yǎng)起來，中產(chǎn)家庭已經(jīng)形成了規(guī)模，他們對(duì)高品質(zhì)的商品、更能體現(xiàn)品味的生活方式都有強(qiáng)烈的追求，這是會(huì)員店再度被推崇的背后動(dòng)因。

除了會(huì)員模式市場(chǎng)認(rèn)可度的提升，超市自身的求變也讓會(huì)員模式進(jìn)入新的發(fā)展階段，面對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)、生鮮電商的沖擊，超市的到店客流下降，嘗試會(huì)員店也是增加線下客流的一種方式。

盒馬開業(yè)一周左右，麥德龍PLUS會(huì)員店北京、成都同時(shí)開業(yè)，而自2019年12月以來，麥德龍?jiān)谥袊?guó)一直沒有開新店，因此對(duì)于一直堅(jiān)持會(huì)員制業(yè)務(wù)模式的麥德龍來說，同時(shí)開業(yè)兩家新店，具有特殊的意義。

值得一提的是，麥德龍的新店是一次新的試水，將大賣場(chǎng)改為會(huì)員店，例如北京會(huì)員店是將物美草橋店改造而來。麥德龍對(duì)此的解釋是，大賣場(chǎng)商超如今已經(jīng)走到了一個(gè)拐點(diǎn)，很多企業(yè)亟待轉(zhuǎn)型，而傳統(tǒng)倉儲(chǔ)會(huì)員制商超又是舶來品，本地靈活性不足。麥德龍希望在以上情況下走出一條新路，把動(dòng)輒一層上萬平米單體建筑的大業(yè)態(tài)濃縮到大賣場(chǎng)的殼子里，用數(shù)字化和線上的方式做更適合中國(guó)國(guó)情的會(huì)員制業(yè)態(tài)。

改造門店的也不只有麥德龍，永輝將福州的超市改造成倉儲(chǔ)店，永輝的倉儲(chǔ)店已經(jīng)在福州、成都、重慶、上海、深圳、北京、河南、安徽、貴陽多地開業(yè)。

差異在哪

盡管集中爆發(fā)，在這一輪熱潮中各家會(huì)員店也走出了自己的特色。從運(yùn)營(yíng)模式上看，有付費(fèi)會(huì)員店和不付會(huì)員費(fèi)的倉儲(chǔ)店，前者有Costco、山姆、盒馬X會(huì)員店、麥德龍和家樂福，后者的代表是永輝倉儲(chǔ)店。

付費(fèi)與否意味著商業(yè)模式的差異，造成兩者的消費(fèi)用戶不同，毛利率管理、商品選擇等經(jīng)營(yíng)方面也呈現(xiàn)差異。

從服務(wù)人群上看，山姆、麥德龍服務(wù)于一二線中產(chǎn)家庭用戶，在家樂福的計(jì)劃中家樂福會(huì)員店用戶群是兩類家庭人群，一類是家庭用戶，一類是（朋友拼單類的）虛擬家庭用戶，因此家樂福會(huì)員店要做成消費(fèi)者身邊的會(huì)員店，在門店上會(huì)更密集，這也體現(xiàn)了家樂福在選址上和山姆的不同之處。

在付費(fèi)會(huì)員的盈利模式下，會(huì)籍費(fèi)是山姆的核心利潤(rùn)來源，張青表示，這種商業(yè)模式的本質(zhì)是“會(huì)員第一”，“會(huì)員付了服務(wù)費(fèi)，山姆即是會(huì)員的買手，要為會(huì)員提供物超所值的會(huì)籍價(jià)值和體驗(yàn)，讓他們能夠便捷地享受商品和服務(wù)，這是會(huì)員信任我們的基石”。

為了達(dá)到這樣的體驗(yàn)，山姆強(qiáng)調(diào)要在商品選品上“源于會(huì)員，快會(huì)員半步”，“快半步”則可以幫助會(huì)員不斷提高生活品質(zhì)，把會(huì)員沒有清晰表達(dá)的需求翻譯出來，用商品帶給會(huì)員驚喜。

不預(yù)付會(huì)員費(fèi)的永輝倉儲(chǔ)店，則要依靠售賣商品賺錢。從超市的物理空間上，對(duì)比其他家，永輝的倉儲(chǔ)店顯得更簡(jiǎn)潔，門店采用工業(yè)貨架陳列、割箱陳列等陳列方式，這意味著店里沒有超市貨架，商品用紙箱裝載，一層摞一層擺在空間內(nèi)，這極大節(jié)省了開業(yè)的成本。

更大的不同體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)模式上，永輝倉儲(chǔ)店把“賣場(chǎng)、倉庫、到家倉”三倉合一，貨物不必先搬去倉庫補(bǔ)貨時(shí)再搬到貨架上，而是直接搬到倉儲(chǔ)店內(nèi)，省去了兩次搬運(yùn)，而且從過往的零售業(yè)務(wù)變成了批零兼營(yíng)，改變了和供應(yīng)商的關(guān)系，把后場(chǎng)用工釋放到前場(chǎng)。

永輝方面認(rèn)為，倉儲(chǔ)店對(duì)永輝來說是一次業(yè)態(tài)的迭代，是對(duì)內(nèi)部組織能力、供應(yīng)鏈能力、科技能力的一次主動(dòng)倒逼，更是永輝的一次自我革新。

蘇寧家樂福CEO田睿接受記者采訪時(shí)透露，開會(huì)員店成為家樂福未來五年發(fā)力的四大主戰(zhàn)場(chǎng)之一，會(huì)員店將在年內(nèi)開業(yè)，形態(tài)上，家樂福會(huì)員店不一定是倉儲(chǔ)式，而是更強(qiáng)調(diào)商品每天更新更新鮮；服務(wù)范圍上，家樂福會(huì)員店服務(wù)也不會(huì)覆蓋全城，每個(gè)店都只覆蓋與服務(wù)周邊5-10公里的消費(fèi)者；在商品上，相較于定位于圍繞周邊社區(qū)居民衣食住行用的生活習(xí)慣，家樂福會(huì)員店布局重點(diǎn)精簡(jiǎn)的5000-6000個(gè)單品。

盒馬的X會(huì)員店強(qiáng)調(diào)生態(tài)性，盒馬X會(huì)員店的會(huì)員卡可以享受盒馬鮮生的福利，在整個(gè)的商品供應(yīng)鏈上，盒馬X會(huì)員店跟盒馬鮮生共享一個(gè)商品中臺(tái)，背后有阿里的數(shù)字農(nóng)業(yè)和500多個(gè)源頭直采基地支撐，同時(shí)還有強(qiáng)大的海外資產(chǎn)能力，提高采購(gòu)成本跟采購(gòu)質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)。

蔡榮鴻表示，盒馬鮮生和盒馬X會(huì)員店服務(wù)的是同一群會(huì)員，只不過在不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景下有不同的需求，比如說盒馬鮮生給用戶的心智是在辦公室、在地鐵上、躺在沙發(fā)上可以快速下單，享受30分鐘到家的服務(wù)，和盒馬鮮生不同的是，X會(huì)員店會(huì)用更大的包裝、更好的品質(zhì)、更低的價(jià)格來呈現(xiàn)商品，它來源于會(huì)員商店的囤貨心智。

拼什么？

不同于上一波行業(yè)發(fā)力會(huì)員店的失敗，這一次的行業(yè)試水，到目前為止，表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。

目前永輝倉儲(chǔ)店相較改造前，門店客流、銷售均取得明顯增長(zhǎng)。以福州奧體店為例，該店原為虧損門店，經(jīng)營(yíng)績(jī)效不理想，改造為倉儲(chǔ)店后，門店單日銷售額創(chuàng)下了幾十倍的增長(zhǎng)；蔡榮鴻表示，盒馬X會(huì)員店上海首店已實(shí)現(xiàn)盈利；截至2021年2月，沃爾瑪財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，山姆會(huì)員店同比銷售增長(zhǎng)13.3%，會(huì)員收入是近五年來增長(zhǎng)最高的季度，新會(huì)員人數(shù)增長(zhǎng)超60%，核心會(huì)員續(xù)卡率超過80%；在此之前，2019年Costco（開市客）中國(guó)大陸首店落戶上海，開業(yè)即火爆，付費(fèi)會(huì)員在一周內(nèi)達(dá)到20萬，會(huì)員費(fèi)收入近6000萬元。

借助背后消費(fèi)力的崛起，會(huì)員店在各路玩家的參與下能否迎來新一輪的發(fā)展？玩家們又將如何抓住機(jī)遇？

張青認(rèn)為，會(huì)員店并不是快速上規(guī)模、賺快錢的賽道，她深知會(huì)員制商超很多時(shí)候是反商業(yè)邏輯的：會(huì)員價(jià)值一定要有效率來保證，這也就決定了單品數(shù)量不會(huì)太多，那也就意味著只能服務(wù)一群客戶，盯準(zhǔn)一個(gè)垂直領(lǐng)域，不能考慮要覆蓋更多人群、品類或模式。然而，在很多的業(yè)務(wù)模式當(dāng)中，大家對(duì)成功看得很重，產(chǎn)品能不能成功？銷量低的不行，利潤(rùn)低的不行，“但是在山姆，我們欣賞失敗，因?yàn)槲覀冎?，每要孕育一個(gè)英雄單品都需要有失敗的商品去鋪墊”。同時(shí)，還要知道如何放棄，“這又是反邏輯，做得好好的商品我們要讓它下架，為什么？因?yàn)槿绻@款商品在市場(chǎng)上的同質(zhì)化商品多，就必須要下架，它無法再給會(huì)員差異化的會(huì)員價(jià)值，所以在山姆割肉的事情比比皆是”。

淘汰率帶來新鮮度，盒馬X會(huì)員店也學(xué)會(huì)了這一點(diǎn)，蔡榮鴻表示，希望盒馬X會(huì)員店的商品除了季節(jié)性商品外，還有30%以上的更新率，“不是說你賣不好你才下來，有可能是你排不上號(hào)或者是在這個(gè)類別里你已經(jīng)不具備你的優(yōu)勢(shì)，或者是用戶已經(jīng)用他的投票選擇了你，所以我們可能讓它提前下架，我們每個(gè)月都會(huì)有定期的淘汰清單”。

在同質(zhì)化的時(shí)代追求差異化的商品，其背后是供應(yīng)鏈實(shí)力的比拼。

為了豐富供應(yīng)鏈，6月15日，田睿前往云南曲靖鮮花基地、斗南國(guó)際花卉產(chǎn)業(yè)園等地考察并簽約，他認(rèn)為鮮花將會(huì)作為家樂福會(huì)員店的引流品類，未來鮮花市場(chǎng)新的增長(zhǎng)極有望聚焦在家庭鮮花消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)鮮花行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模將持續(xù)保持兩位數(shù)增長(zhǎng)

生鮮是各大零售商爭(zhēng)搶的重頭，如何差異化運(yùn)營(yíng)意味著更好的生存與發(fā)展。在地域?qū)傩陨献鑫恼?，增加地采，突出特色定制是家樂福?huì)員店未來的重要打法，田睿表示，在供應(yīng)鏈方面，家樂福會(huì)員店的供應(yīng)鏈體系與現(xiàn)有的家樂福社區(qū)品質(zhì)生活中心的供應(yīng)鏈有所區(qū)隔，會(huì)員店將更強(qiáng)調(diào)商品每天更新、更新鮮。

而數(shù)據(jù)能力則是麥德龍的重要競(jìng)爭(zhēng)手段。通過對(duì)會(huì)員偏好數(shù)據(jù)的洞察，麥德龍為會(huì)員精準(zhǔn)匹配最適合的商品，麥德龍和多點(diǎn)合作也能更快履約，縮短從消費(fèi)者線上下單到拿到商品的時(shí)間。

在線上線下一體化上，山姆也想同樣發(fā)展。2012年山姆就有了自營(yíng)電商業(yè)務(wù)，2017年底，山姆在深圳試水“一小時(shí)極速達(dá)”業(yè)務(wù)并獲得成功，極速達(dá)業(yè)務(wù)精選1000多個(gè)高頻次購(gòu)買的商品，滿足會(huì)員日常即時(shí)購(gòu)買需要，目前一小時(shí)極速達(dá)已經(jīng)覆蓋所有山姆門店。

今年6月，山姆推出云家業(yè)務(wù)，初步上線100多個(gè)SKU，云家業(yè)務(wù)屬于純線上運(yùn)營(yíng)。張青表示，“把全渠道運(yùn)營(yíng)作為工具，而非目的，從而在線上運(yùn)營(yíng)門店無法支持的所有品類。”其次，云家涵蓋品類是山姆認(rèn)為更能給會(huì)員帶來生活方式靈感的商品，例如戶外野營(yíng)帳篷、漿板、高端樂器、珠寶等商品，這些商品的特點(diǎn)是購(gòu)買頻次低、商品價(jià)值高，多數(shù)商超企業(yè)不敢做、不愿意做，被山姆認(rèn)為是作出差異化的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

業(yè)內(nèi)人士表示，會(huì)員店模式在中國(guó)仍然不是針對(duì)最為大眾的底層消費(fèi)者的“產(chǎn)品”，而是定位白領(lǐng)以上到中產(chǎn)階段的客群，符合這樣雙重標(biāo)準(zhǔn)的城市、地段以及再加上合適的物業(yè)，都給門店數(shù)量的快速規(guī)?；哟罅穗y度。

正如蔡榮鴻所說，會(huì)員制超市“三國(guó)殺”的情況不可避免，各家都會(huì)努力往長(zhǎng)線的方向發(fā)展。