經(jīng)濟觀察報 記者 張雅楠 疫情防控進入常態(tài)化，龍湖北京長楹天街正以85%的客流創(chuàng)造出同期105%的銷售額，這個坐鎮(zhèn)北京東部的大體量購物中心，從被下了“死亡證明”到成長為龍湖集團租金收入第3、北京市商場銷售額第12，已經(jīng)走過10年時間。

2010年，龍湖地產(chǎn)以45億元拿下了北京常營項目土地，當時的競價規(guī)則非常刺激，一次出價，只要第一名超過第二名3000萬元就成交，被戲稱為“一翻一瞪眼”，結(jié)果，龍湖以高出第二名華潤8億元的報價競得土地。

“難受”，龍湖集團CEO邵明曉當時任職龍湖北京總經(jīng)理，拍板拿地后，為此心疼了兩個月，其他幾個項目拼命賣，才把土地款交上去。

雖然半年后樓市向好熨平了土地高溢價的傷，但龍湖北京長楹天街無異于一塊難啃的骨頭。

當時，龍湖請來了國內(nèi)知名的操盤團隊，得到的專業(yè)意見是，打造一座購物中心，進深極限是350米，而長楹天街東館+西館加上連廊接近800米。言外之意是，這個項目要“做死”或者“累死”。

這不是龍湖第一個不被看好的商業(yè)項目。

龍湖1993年由重慶起家，2000年，龍湖集團董事長吳亞軍拿下了重慶觀音橋一片爛尾項目，這個項目經(jīng)過20年的迭代，成為現(xiàn)在的重慶北城天街——一個號稱每平方米都能擠出錢的購物中心。

而2003年項目開業(yè)時，“什么都往里填，做早餐的都在里頭”，吳亞軍站在商場二樓望著入口數(shù)客流，一天只能數(shù)到兩位數(shù)。

這兩座有著10年和20年歷史的項目去年共為龍湖貢獻了近10億元租金，它們雖然是不同時刻拿下的項目，但無一例外都曾遭遇過反對意見。

拿下重慶北城天街時，龍湖剛做地產(chǎn)7年，是一個名不見經(jīng)傳的區(qū)域型房企，有人告誡吳亞軍，這一個項目就可能把龍湖拖垮；而拿下長楹天街時，龍湖銷售額333億元，同比增長超81%，形成了西部、環(huán)渤海、長三角三個百億級城市圈布局，10個在售城市中5個進入行業(yè)前三，正是勢頭強勁之時。

可想而知，在只有333億元銷售額的2010年，拿出45億元投資常營地塊付出的機會成本。

回顧當時的選擇，邵明曉說，如果2011年只選擇加杠桿，把住宅做到大幾千億甚至沖萬億，把三四線全做滿，這個模式，現(xiàn)在從終局來看，包括從國家產(chǎn)業(yè)政策來看是難以支持的。

“我們內(nèi)部有個經(jīng)驗，做好選擇要優(yōu)于擅長抓機會。有一些機會不是我們能抓的，比如說到三四線去做住宅，恰恰可能不是我們的優(yōu)勢，與我們的團隊、能力圈，甚至供應(yīng)鏈管理（不匹配），包括那么大規(guī)模的開工量都不是龍湖的強項。”

到今年末，龍湖商業(yè)在全國開業(yè)項目數(shù)量將達到49座，全年有望實現(xiàn)租金60億元，如果不是疫情嚴重影響了個別項目開業(yè)，龍湖商業(yè)將一絲不茍地完成既定目標。

邵明曉介紹，至少在未來5年，龍湖商業(yè)的租金將保持30%的增長，比住宅開發(fā)業(yè)務(wù)要快，同時對集團的利潤貢獻力爭保持每年一個點的增長。

目前，龍湖已開業(yè)和儲備項目合計近100座，這背后是20年來上千億元的投資，對住宅有影響那是一定的，但邵明曉說，住宅的銷售規(guī)模，龍湖沒想再往前沖，在行業(yè)里排10名左右，龍湖都能接受。

在龍湖集團內(nèi)部，吳亞軍對商業(yè)的期許已經(jīng)可以望向200億、300億元租金，“關(guān)鍵是商業(yè)實現(xiàn)200億元收入以后，不再需要我們?yōu)槠漭斎氍F(xiàn)金流，他們完全可以實現(xiàn)自有現(xiàn)金流的正向循環(huán)，而且穩(wěn)定的收益可以確保公司在任何波動的周期里都有‘壓艙石’！”

其實，商業(yè)對龍湖的反哺已經(jīng)發(fā)生，邵明曉說，這種反哺并非體現(xiàn)在拿地優(yōu)勢上，因為龍湖商業(yè)的目標城市都在重點一二線城市的交通樞紐，競爭者眾多，利用商業(yè)運營能力鎖地并不現(xiàn)實，商業(yè)對龍湖最大的貢獻體現(xiàn)在資本成本上。

2019年，龍湖的平均融資成本4.54%，龍湖商業(yè)整體回報率（NPI/Cost）為7%，實現(xiàn)了正杠桿，這不是一件容易的事。

目前，龍湖是唯一獲得穆迪、標普、惠譽全投資級評級的民營企業(yè)，談及原因，邵明曉介紹，租金收入可以覆蓋利息是其一，其二是商業(yè)高速增長提供的可再生的經(jīng)常性收益（Recurring Income）。而資本成本的降低，對龍湖集團的所有業(yè)務(wù)都帶來了機會。

這是邵明曉反復(fù)強調(diào)的要素，商業(yè)地產(chǎn)是資本成本的游戲，當然背后要有運營、選址、定位、建造的能力，但底層邏輯上，融資成本超過5%，持有商業(yè)一定會遇到巨大的挑戰(zhàn)，如果一個公司不把杠桿降到穩(wěn)健，稍微有點規(guī)模時，痛感會讓你痛到極致。

對龍湖來說，痛感最劇烈的時間段在2014年。

2014年，吳亞軍在內(nèi)部論壇發(fā)帖《堅定戰(zhàn)略、假以時日》，堅持布局商業(yè)，堅持財務(wù)紀律，不愿高負債。當時很多人擔心龍湖住宅業(yè)務(wù)會萎縮，有高管離職時勸龍湖不要走這條路，也有國際投資人擔心龍湖就此沉寂下去，內(nèi)外部質(zhì)疑聲不斷，但吳亞軍對此非常堅定。

2015年，邵明曉為龍湖商業(yè)請來了一位總經(jīng)理——時任凱德華中區(qū)域總經(jīng)理的李楠。有凱德集團人士談起李楠時說，她是一個可以不打折扣高標準完成業(yè)績目標的領(lǐng)導(dǎo)者。

吳亞軍對李楠的評價是，可以一邊解決過去商業(yè)開發(fā)運營中的問題，一邊組團隊、建制度、練行活，同時還背負創(chuàng)新業(yè)務(wù)增收和數(shù)字化轉(zhuǎn)型任務(wù)。

李楠進入龍湖之后，龍湖商業(yè)以肉眼可見的增速發(fā)展，2000年至2015年的15年，龍湖開業(yè)了19座購物中心，2016年至今年底的5年時間，開業(yè)30座。目前龍湖98個儲備項目中的一多半是在過去3-5年拿下的。

放眼同業(yè)，和龍湖一樣拼的大有人在。過去三年，華潤保持了和龍湖近似的開業(yè)節(jié)奏，每年新開業(yè)10座左右；著力布局三四線城市的新城商業(yè)，每年新開業(yè)20余座；而萬達每年新開業(yè)40多座，這些企業(yè)共同勾勒出了中國商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模化的新版圖。

有趣的是，如果把商業(yè)地產(chǎn)看作長跑，華潤、萬達、凱德、龍湖幾乎都是在2003年、2004年開始起跑的，近20年光陰，不同的企業(yè)有各自不同的發(fā)展模式，例如凱德的私募+REITs模式，萬達曾經(jīng)高效地現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式等等。

盡管有著以銷售回款10%為上限的投資紀律、有聚焦一二線做網(wǎng)格化布局、有城市中產(chǎn)新銳家庭的定位、有不超過5%的融資成本，但邵明曉說，這都算不上龍湖的模式，龍湖還沒到可以談模式的時候，第一個十年是在打基礎(chǔ)；第二個十年堅持戰(zhàn)略，找到一些路徑和方法。

在確定戰(zhàn)略計劃時，龍湖習慣精算，他們邀請投行對上世紀70年代末到90年代末，恒隆，新鴻基、香港置地等港資企業(yè)的發(fā)展路徑進行了全面分析，在7個方面進行對標后，明確了銷售回款10%為上限的投資紀律，與此同時，邵明曉和李楠也帶隊與德國的ECE，澳洲的Westfield，美國的Simon、Neiman Marcus等企業(yè)在項目布局、空間體驗、融資能力、數(shù)字化等方面進行了對標。

即將到來的第三個10年，是龍湖摸索和確立模式的階段。

邵明曉把它描繪為高度復(fù)合的交通功能、城市功能、業(yè)態(tài)組合、未來大客流高轉(zhuǎn)化的一個模式，而且是網(wǎng)紅打卡地，還要融合科技元素。

現(xiàn)在，龍湖商業(yè)高度看好城市群衛(wèi)星城、大的高鐵交通加內(nèi)部地鐵交通這種TOD（Transformation Oriental Development，交通引導(dǎo)開發(fā)）帶來的機會。

今年，龍湖在成都北站附近的上城天街，第一次實現(xiàn)了1號線、6號線兩個換乘大廳直接跟商場平接，這種形式在東京、香港等城市很常見，但國內(nèi)的慣常做法還是開個通道接個扶梯連通商場，這種大空間平接的做法，算一次突破。

中國目前有44個有地鐵規(guī)劃批準的城市，龍湖進入了26個，在10個城市開業(yè)有項目。龍湖做過一個測算，僅僅是一二線城市的TOD大概就有6000-7000多個站點，在這么大的規(guī)模需求下，像龍湖這樣的玩家可能還會出現(xiàn)，因為市場足夠容納。

隨著規(guī)模的不斷擴大，如此重的資產(chǎn)如何處置也成為一個問題。

邵明曉的答案是，在相當長的時間里，沒有拆分商業(yè)上市的計劃，但希望在項目層面上有機會和基金合作，放個小股權(quán)出去，拿一點現(xiàn)金回來，保留運營權(quán)，這是目前比較好的狀態(tài)。