吳晨/文

2006年SpaceX的獵鷹1號火箭第一次發(fā)射失敗，原因是一枚價值僅5美元的鋁制螺栓在飽含鹽分的海風(fēng)里被腐蝕。SpaceX為什么選擇在大洋深處的夸賈林環(huán)礁上發(fā)射火箭需要另一個故事來介紹。但因為發(fā)射前螺栓被海水腐蝕到出現(xiàn)裂紋，導(dǎo)致第一級火箭發(fā)射后管道漏油著火，也摧毀了馬斯克想迅速成功反射的火箭夢。

2007年，SpaceX迎來了第二次發(fā)射失敗。相比第一次，馬斯克其實已經(jīng)獲得了巨大的成就，最初只是星際探索的門外漢，領(lǐng)導(dǎo)著一家創(chuàng)立只有幾年時間的初創(chuàng)公司，在第二次發(fā)射就幾乎完成任務(wù)，這還是挺令人驕傲的。在此次發(fā)射中，第一級火箭完成使命，一、二級火箭成功分離、二級發(fā)動機(jī)順利點火、衛(wèi)星整流罩分離，最終因為小的偏差導(dǎo)致第二級火箭并沒有能夠成功入軌。

2008年的第三次發(fā)射失敗要心酸得多，原因是沒有為一二級火箭分離留下兩三秒的足夠時間差，以至于第一級火箭接受了關(guān)機(jī)的指令，但管道里最后殘留的一點燃料仍然增加了一點點的推力。在太空中，就這么一點推力讓一級火箭在關(guān)機(jī)之后仍然撞上了二級火箭的紅隼發(fā)動機(jī)，導(dǎo)致二級火箭翻滾著失去控制。

第三次失敗把SpaceX逼到了墻角。馬斯克只能扮演破釜沉舟的項羽，背水一戰(zhàn)，用倉庫里最后剩下的零部件拼湊出一只火箭，在第三次發(fā)射失利僅八個星期之后，賭上所有又進(jìn)行了一次發(fā)射，結(jié)果完美無瑕，絕處逢生。

從2003年到2009年，馬斯克個人投資了1億美元去開創(chuàng)私人航天的新紀(jì)元。此前火箭發(fā)射一直被為數(shù)不多的幾個大國所壟斷，而大國火箭發(fā)射的思路普遍采用制造法拉利的思路，以舉國之力打造火箭產(chǎn)業(yè)，而為數(shù)不多的幾家供應(yīng)商從國防預(yù)算中極可能多地壓榨利潤。相比之下，馬斯克的思路很簡單，他想在火箭發(fā)射領(lǐng)域建造皮實的本田雅閣。“每次發(fā)射都用法拉利太浪費(fèi)了，這原本就是一臺本田雅閣可以完成的事情”，馬斯克常常把這句話掛在嘴邊。

由資深航天記者伯格撰寫的《沖向火星:馬斯克和 SpaceX的初創(chuàng)故事》，以及《硅谷鋼鐵俠:埃隆·馬斯克的冒險人生》的作者萬斯的新作《當(dāng)天堂開始出售》（WhentheHeavenswentonsale），記錄了SpaceX早期成長的歷程。兩本書都給了我們深刻的啟發(fā)：一方面SpaceX的草創(chuàng)經(jīng)歷值得細(xì)細(xì)咀嚼，另一方面“從零到一”在私人航天取得開創(chuàng)性成績也展現(xiàn)了馬斯克獨(dú)特的管理風(fēng)格：識人善任，快速決策，問題導(dǎo)向，并行思考，勇于嘗試，野心勃勃。

馬斯克一系列創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的成功把他推上神壇，但其實他成功最根本的原因還是識人善任。

馬斯克和他的“十八羅漢”

馬斯克是研制火箭的門外漢。在PayPal的一次“宮廷政變”中，馬斯克被彼得·蒂爾趕下了臺。PayPal賣給eBay之后，馬斯克成為硅谷新晉的億萬富翁，私人航天成了他的下一個興趣點。與許多有錢無聊進(jìn)入私人航天的大亨不同，馬斯克對航天真的充滿興趣，不僅因為兒時的夢想，更因為他看到氣候變暖和其他人類社會的挑戰(zhàn)都需要人類在宇宙中留有后備計劃，殖民火星是必然的選擇，而要真正能夠殖民火星必須將火箭發(fā)射的成本降下來。在世紀(jì)之交，雖然哥倫比亞號航天飛機(jī)事故還沒有發(fā)生，但NASA貌似步入遲暮之年，缺乏進(jìn)取心，這就讓馬斯克寄望于私人資本解決火箭發(fā)射的性價比問題。

和鉆研任何問題一樣，馬斯克一旦關(guān)注航天，一定會躬身入局，不僅廣泛閱讀前蘇聯(lián)的火箭資料，試圖從俄羅斯購買火箭發(fā)動機(jī)，也積極加入到南加州火箭興趣愛好者的社群中。社群的會員突然發(fā)現(xiàn)經(jīng)常在活動上碰到這位穿著入時的年輕硅谷新富，而且他問的問題還都不簡單。馬斯克很清楚，自己不僅要懂得火箭發(fā)射相關(guān)的問題，更重要的是聚攏一批專家為自己效力。

十年之后，密歇根大學(xué)空間工程專業(yè)的教授祖布坎在《航空周刊》上撰文，說過去十年這個專業(yè)最牛的十名畢業(yè)生中有五名都加盟了SpaceX。獵鷹1號試射成功之后，馬斯克專門請祖布坎來公司參觀，款待之余，提出了自己想要請教的問題：名單上另外五個學(xué)生都是誰呀？問題問完，祖布坎才意識到，自己并不是會面的重點，獵鷹1號的發(fā)射成功推動SpaceX步入發(fā)展的跨車道，馬斯克要擴(kuò)大招人，想把另外五名優(yōu)秀學(xué)生也招致麾下。

在SpaceX“從零到一”的發(fā)展過程中，馬斯克面試了所有3000多人的創(chuàng)始團(tuán)隊，在每人身上花上30分鐘左右。1500小時是個巨大的數(shù)字，占據(jù)了馬斯克大多數(shù)晚上和周末的時間，其中不少人成為SpaceX創(chuàng)業(yè)過程中重要的“十八羅漢”，包括后來成為公司CEO的格溫·肖特韋爾。

馬斯克識人善任，有自己的判斷力。他面試人有三條標(biāo)準(zhǔn)：是否有解決問題的思路；是否能有肯干的精神，能夠成為團(tuán)隊的骨干；是否能夠“多快好省”地幫助他建造火箭。一旦馬斯克認(rèn)為可以的人，他會不遺余力去推動他加入，比如他曾經(jīng)給谷歌的老板佩吉打電話，幫助一位潛在雇員在谷歌工作的妻子從硅谷轉(zhuǎn)崗到洛杉磯。

當(dāng)然，馬斯克有他獨(dú)特的感染力。他善于將美好的愿景、個人魅力、大膽的目標(biāo)和豐沛的資源揉捏到一起，讓團(tuán)隊接受“萬事皆有可能”的信念。他也多次擼起袖子親自下場與團(tuán)隊一起干活，解決問題，贏得團(tuán)隊的尊敬。

“十八羅漢”中的一些人是航天行業(yè)的老人，供職于NASA主要的幾家火箭供應(yīng)商，馬斯克的出現(xiàn)為他們四平八穩(wěn)的生活帶來了巨大的沖擊，需要他們在優(yōu)渥卻無聊的生活與壓力巨大但充滿挑戰(zhàn)的工作之間做出選擇。與此同時，馬斯克也帶來了硅谷創(chuàng)業(yè)公司獨(dú)特的“996”文化，吸引了一批剛剛大學(xué)畢業(yè)的“初生牛犢”，這幫沒有任何負(fù)擔(dān)的年輕人心甘情愿以公司為家，被公司“壓榨”。

馬斯克的領(lǐng)導(dǎo)力

光有一個強(qiáng)有力的團(tuán)隊還不夠，在SpaceX的發(fā)展過程中，馬斯克展示出自己在三方面過人的領(lǐng)導(dǎo)力。

第一、扁平團(tuán)隊，充分參與，打破常規(guī)，快速決策。

作為SpaceX的“總機(jī)械師”，馬斯克善于解決工程和財務(wù)問題，他經(jīng)常與工程師一起探討如何解決問題，然后提供足夠的財力來解決問題，避免精打細(xì)算的財務(wù)管理者的掣肘。當(dāng)然這并不意味著馬斯克縱容浪費(fèi)。他們做到這一點的前提是他很懂得到底什么值得投資。此外，他有迫切愿望想把事情做成，會當(dāng)機(jī)立斷做決定。

在私人航天業(yè)，一個大家熟知的規(guī)則是，建造火箭背后的“火箭科學(xué)”理論知識誰都懂，能不能真正造出可以安全發(fā)射的火箭，關(guān)鍵在于能不能真正花費(fèi)大量的時間努力，需要的不是火箭科學(xué)家，而是不懈努力，能不斷解決問題的機(jī)械師。馬斯克恰恰是這樣一個人，能不斷推動團(tuán)隊解決問題。

在SpaceX發(fā)展的最初幾年，馬斯克自己專注而投入，會把一周超過一半時間花在私人航天領(lǐng)域，八九成的時間用在解決工程問題上，制定設(shè)計方案，優(yōu)化從采購零部件到建造發(fā)動機(jī)、火箭和飛船的全流程。

第二、“胡蘿卜+大棒”，挑戰(zhàn)不可能完成的任務(wù)。

馬斯克的管理完全是問題導(dǎo)向，他幫助團(tuán)隊梳理問題，一方面給團(tuán)隊提出不可能完成的目標(biāo)，另一方面他也能夠包容失敗。

在這么短短不到五年的時間內(nèi)SpaceX能進(jìn)行四次火箭發(fā)射，前提就是團(tuán)隊在馬斯克不斷催促下披荊斬棘地解決各種技術(shù)問題。馬斯克提出不可完成的任務(wù)，洗腦推動更多人去完成“沒有不可完成的任務(wù)”。

比如第三次發(fā)射前，一個電路板需要替換，需要在美國大陸采購，再從太平洋深處的夸賈林環(huán)礁派人“人肉接力”取回。真有一位同事60小時沒有合眼完成了“人肉接力”。在乘上馬斯克的私人飛機(jī)返回夸賈林環(huán)礁的回程中他原本想要補(bǔ)補(bǔ)覺，哪知道馬斯克一路上一連串連珠炮的問題讓他哪怕小睡一刻也不可能。當(dāng)團(tuán)隊需要鞭策時，馬斯克從來不吝惜“犀利的眼神和尖銳的批評”。

當(dāng)然，馬斯克愿意花錢嘗試。他的團(tuán)隊不需要像其他公司一樣，在嘗試之前要弄清楚萬一失敗了要承擔(dān)什么后果。馬斯克的方式很簡單，遇到問題先嘗試，如果行不通就再賣出去，如果賣不掉就當(dāng)交學(xué)費(fèi)。比如，為了壓縮準(zhǔn)備發(fā)射的時間，團(tuán)隊在夸賈林環(huán)礁上安裝了一臺制造液氧的機(jī)器，最終機(jī)器在一次斷電事故中被燒毀。

第三、馬斯克特別擅長多線程思維或者平行思維。

馬斯克可以同時思考幾件重要的事情，這不僅體現(xiàn)在他同時管理著幾家創(chuàng)業(yè)公司（特斯拉、SpaceX），也體現(xiàn)在他比別人看得都遠(yuǎn)，并不糾結(jié)于當(dāng)下正在做的事情。這一點非常了不起，也是他能夠取得系列成功的主要原因。

在獵鷹1號還沒有試飛成功，他已經(jīng)在與團(tuán)隊討論動能更強(qiáng)勁的獵鷹9號火箭的設(shè)計，甚至進(jìn)一步思考由三枚獵鷹9號捆綁而成的獵鷹重型火箭。這種超前的思維，一方面是馬斯克個人的風(fēng)格，另一方面也是SpaceX的商業(yè)模式所決定的。如果馬斯克只停留在小火箭領(lǐng)域，那么就不可能完成自己的野心。他能在獵鷹1號火箭還沒有試射成功就考慮更多未來的發(fā)展，因為獵鷹1號從來不是他的目標(biāo)。它只是完成馬斯克野心的第一步，重要的踏腳石。

創(chuàng)新需要墊腳石和加杠桿

SpaceX的成功與馬斯克多線程思維分不開。他并不聚焦于某一次發(fā)射的成功與否——雖然在很多情況下，每一次發(fā)射與公司未來命運(yùn)都生死攸關(guān)——他更關(guān)注能否達(dá)成他給SpaceX設(shè)定的殖民火星的使命。

達(dá)到這一目的，馬斯克需要一系列的墊腳石，他的專注力也一直放在每一塊墊腳石上。在很多情況下，墊腳石與最終的目標(biāo)不同，但墊腳石會開啟諸多可能性。馬斯克關(guān)注的墊腳石有三重。

第一重，證明私人可以嚴(yán)肅地參與航天項目。這是為什么馬斯克愿意自己掏1億美元嘗試獵鷹1號發(fā)射成功的原因。獵鷹1號是墊腳石，證明私有企業(yè)與私人資本可以通過與政府合作，在太空事業(yè)上做出一些偉大的成就。但獵鷹1號一旦發(fā)射成功，就不會再被重視，因為它不會是SpaceX的主業(yè)，真正想要進(jìn)入商業(yè)航空領(lǐng)域，獵鷹9號、龍飛船、星艦才是真正的目標(biāo)。馬斯克懂得怎么去一步步推進(jìn)實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

第二重，能撬動起美國政府的資金，尤其是軍方和NASA的資金。

這一點，后來成為SpaceXCEO的肖特韋爾功不可沒。她作為銷售主管加入SpaceX的時候，公司尚未有過一次成功發(fā)射經(jīng)驗。她自身在航天業(yè)的經(jīng)歷讓她很好地成為與軍方和政府客戶銜接的橋梁。在得到馬斯克信任之后，她不斷拓展自己的工作半徑，成為能夠撬動美國國防和NASA資源的人。

最初她幫助公司贏得馬來西亞政府發(fā)射小衛(wèi)星的600萬美元合同和DARPA（國防部研究局）千萬美元級別的資金投入；接著她在第二次火箭發(fā)射獲得一半成功后，讓SpaceX入圍NASA的私人火箭運(yùn)營商，贏得2.78億美元；然后，在2008年火箭第四次終于發(fā)射成功之后，她成功讓SpaceX贏得NASA的補(bǔ)給任務(wù)合同，成為國際空間站運(yùn)輸艙和龍飛船的供應(yīng)商，贏得了后續(xù)發(fā)展至關(guān)重要的10億美元。美國政府和軍方的投入為馬斯克提供了快速發(fā)展的金融杠桿。

第三重墊腳石則是馬斯克為了完成自己的火星夢想構(gòu)建的墊腳石。這需要馬斯克從一開始就選擇一條完全不同的發(fā)展路徑。在火箭設(shè)計是選擇線性設(shè)計還是迭代設(shè)計時，馬斯克堵上了傳統(tǒng)火箭制造商不會采用的迭代設(shè)計。

線性設(shè)計是傳統(tǒng)火箭建造商的選擇。它要求先設(shè)定一個初始目標(biāo)，再明確達(dá)到目標(biāo)所需的條件，然后通過無數(shù)次測試確保各個子系統(tǒng)符合要求，最后才把這些子系統(tǒng)組裝到一起，構(gòu)成火箭的主要部分——架構(gòu)、動力、電氣。線性設(shè)計在進(jìn)入開發(fā)階段之前需要花費(fèi)數(shù)年時間來做項目的工程策劃。一旦開始制造，再對設(shè)計或者需求進(jìn)行修改將非常困難。換句話說，這個系統(tǒng)是緊耦合的系統(tǒng)，而不是簡單的模塊化的系統(tǒng)，開發(fā)時間長，容錯率低，但如果測試成功，安全系數(shù)也更大。

馬斯克選擇的方式是迭代設(shè)計。雖然這也要需要從一個目標(biāo)出發(fā)，但很快會跳轉(zhuǎn)進(jìn)入概念設(shè)計、臺架測試和原型開發(fā)環(huán)節(jié)。這幾乎是貫徹了“干中學(xué)、學(xué)中干”的精髓，不斷測試是重點。其精髓是盡快進(jìn)行樣機(jī)制造和測試，發(fā)現(xiàn)漏洞，再做調(diào)整，不斷重復(fù)，讓工程師在早期的原型機(jī)中捕捉到主要缺陷，繼而完善設(shè)計，持續(xù)迭代，不斷完善。

馬斯克一直貫徹迭代設(shè)計，在獵鷹1號獲得成功之后，馬上進(jìn)行火箭可回收的嘗試，在完成獵鷹9號火箭第一級可回收之后，SpaceX在商業(yè)航空領(lǐng)域內(nèi)“多快好省”的基礎(chǔ)和口碑也就奠定了。

雨林法則培育創(chuàng)新生態(tài)

獵鷹1號發(fā)射成功不到一年之后，2009年7月獵鷹1號第一次也是最后一次商業(yè)發(fā)射，把馬來西亞衛(wèi)星發(fā)射升空。獵鷹1號可以送入軌道的載荷是1000磅，不到500公斤，只能算是小火箭。但SpaceX希望競爭的領(lǐng)域是重型火箭，能夠運(yùn)送大衛(wèi)星和載人航天器的火箭。所以獵鷹1號成功之后，馬斯克立刻擴(kuò)大了獵鷹家族，獵鷹9號成為主力，獵鷹重型火箭所驅(qū)動的星艦成了他的下一個目標(biāo)，獵鷹1號反而被放棄了。

馬斯克這么做給更多初創(chuàng)企業(yè)以發(fā)展空間。用馬斯克所推崇的“雨林法則”來演繹，SpaceX在航天的雨林中開辟了一片新天地，證明私人航天大有作為，而留下的縫隙——也就是獵鷹1號可以承擔(dān)的中小衛(wèi)星發(fā)射市場——可以被更多航天業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)所占領(lǐng)。

SpaceX所開創(chuàng)的私人航天業(yè)，也不只是涵蓋火箭一個領(lǐng)域，而是包含了火箭、衛(wèi)星、發(fā)射、探索、旅游等各方面的一個生態(tài)圈。

馬斯克私人航天的創(chuàng)業(yè)理念并不復(fù)雜，他認(rèn)為火箭本質(zhì)上很簡單，制造火箭并不需要最高精尖的技術(shù)和材料，消費(fèi)電子的快速發(fā)展足以滿足火箭所需，也可以承受外太空的惡劣條件。這一想法也深刻地影響了衛(wèi)星產(chǎn)業(yè)。

在SpaceX出現(xiàn)前，衛(wèi)星產(chǎn)業(yè)同樣由政府主導(dǎo)，衛(wèi)星通常重達(dá)幾噸甚至十幾噸重，像一輛小卡車甚至是小巴士，成本至少上億美元。因為貴重，所以衛(wèi)星制造者和使用者都希望衛(wèi)星的工作年限在十到二十年之間。相比地面技術(shù)的突飛猛進(jìn)，要讓技術(shù)還停留在十多年前的衛(wèi)星仍然能夠運(yùn)行自如，變得越來越困難。

小衛(wèi)星隨著私人航天應(yīng)運(yùn)而生，從火柴盒到箱子再到電冰箱大小，品類繁多。與馬斯克造火箭的道理一樣，小衛(wèi)星同樣用消費(fèi)電子級別的元器件組裝，在軌時間四年左右，成本在幾十萬到幾百萬美元之間。私人火箭和小衛(wèi)星的出現(xiàn)為整個航天業(yè)的商業(yè)邏輯發(fā)生來巨大變化。原先一顆衛(wèi)星上億美元，在軌時間非常長，發(fā)射的可靠性因此需要非常高?，F(xiàn)在小衛(wèi)星服役期限短，可以隨著地面技術(shù)的變化而不斷迭代，中小火箭可以更高頻次地發(fā)射。衛(wèi)星加火箭發(fā)射的整體成本降低之后，整個行業(yè)的容錯率也大大增加，加速了行業(yè)的繁榮。馬斯克自己也推出了全新業(yè)務(wù)，由成千上萬可顆小衛(wèi)星組成的航天通訊公司——星鏈。

SpaceX的“從零到一”是打破因循守舊的創(chuàng)新之旅。要取得突破，需要想人之所不能想，更需要萬分投入的努力。