經(jīng)濟觀察報 郭蓉/文 今年夏天，蘇州日寶科技有限責任公司（下稱“蘇州日寶”）正在迎接日本郵政標案交付的重任。

“今年5月份，日本郵政最大的一個高速硬幣清點機的標案，被我們拿下來了?！碧K州日寶科技有限責任公司董事長毛利民告訴經(jīng)濟觀察報。對于蘇州日寶來說，這筆訂單并不算體量特別大，但毛利民很重視這個單子——這是日寶面向日本主流市場的首個標案大單。

在蘇州日寶所從事的智能點鈔機、硬幣清點清分機、票據(jù)檢偽鈔儀等金融機具生產(chǎn)行業(yè)，最領(lǐng)先的頂尖品牌和公司都主要集中在日本。盡管蘇州日寶之前也有日本市場的訂單，但主要來自零售業(yè)的小商戶客群。此次獲得主流市場客群的訂單，意味著蘇州日寶的產(chǎn)品得到了高標準客戶的認可。

與代工產(chǎn)品不同，這批發(fā)往日本的高速硬幣清點機將貼上蘇州日寶的品牌標簽。在訂單生產(chǎn)過程中，蘇州日寶和日本合作方幾乎推敲了每一個小細節(jié)。

在用自己的品牌投標和銷售之前，蘇州日寶曾做過多年代工生意。蘇州日寶創(chuàng)立于1996年，創(chuàng)始人毛利民曾經(jīng)在國營工廠工作，此后又成立了一家外貿(mào)公司，但他逐漸發(fā)現(xiàn)只做貿(mào)易無法形成核心的競爭力，因此建起了一家工廠。在很長時間中，這家企業(yè)一直扮演著中國制造業(yè)曾經(jīng)最普遍的角色——代工廠，為海外企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品。

毛利民說：“實際上我們在做OEM（代工生產(chǎn)）的過程，也是在學習我們的客戶是怎么做生意、做品牌的?！?/p>

2004年，這家企業(yè)開始摸索品牌之路。直至近年，這家中小制造業(yè)的品牌轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了一些成果。毛利民說，早期利潤微薄的代工業(yè)務讓他思考，“為什么我們?nèi)兆舆@么苦，賺的利潤這么小”。

蘇州日寶的轉(zhuǎn)型之路，是中國諸多中小制造業(yè)企業(yè)從代工到品牌出海的縮影，也是中國OEM、ODM（代工設計）企業(yè)時代轉(zhuǎn)型的樣本。

毛利民說：“如何走到食物鏈的前端，只有做品牌?！?/p>

一家代工廠的誕生

1990年從東南大學畢業(yè)后，毛利民進入了一家國營工廠。一進廠后，有著國際貿(mào)易和自動控制雙重學歷背景的毛利民，就接到了一個在當時看來尤為“艱巨”的任務：實現(xiàn)廠里出口的“零的突破”。

那是一個如同電視劇《繁花》般場景的時代，江浙滬的每家企業(yè)都要“創(chuàng)匯”，從來沒有做過外貿(mào)的工廠也紛紛開始學習。由于缺乏外貿(mào)人才，科班出身的毛利民就成了工廠出口銷售的主力。

也是在那個時候，毛利民第一次接觸到了點鈔機出口。這家國營工廠的點鈔機是幾個設備科技術(shù)員“業(yè)余”研發(fā)出來的，從1990到1992年兩年多的時間里，毛利民帶著同事們出口了超過一萬臺點鈔機，成了系統(tǒng)里的“銷售標兵”。

1996年，深度接觸外貿(mào)六年的毛利民，成立了日寶工貿(mào)，為蘇州兩家不具備外銷能力的工廠包銷，承接海外專業(yè)客戶的貼牌業(yè)務。但很快他就發(fā)現(xiàn)，單純只做貿(mào)易很難擁有核心競爭力。于是他決定成立工廠。

一年后，毛利民建起了一座工廠，主要生產(chǎn)硬幣高速計數(shù)機，后續(xù)毛利民又收購了一家點鈔機工廠。當時工廠主要接來自英國、香港地區(qū)的ODM訂單，毛利民說：“一開始也是在一些行業(yè)專業(yè)客戶的幫助下參考設計，畢竟客戶更有經(jīng)驗?！?/p>

1997年，成立不久的工廠遭遇了亞洲金融風暴。毛利民將目光轉(zhuǎn)向了歐洲市場，當時同行業(yè)競爭尚未如此激烈，產(chǎn)品標準也沒有如今這樣嚴格，蘇州日寶依靠著中國制造的價格競爭力，很快在歐洲打開了市場。

工廠代工客戶數(shù)量逐漸增加、規(guī)模不斷擴大，是蘇州日寶向海外知名品牌商學習的過程。“我們畢竟還是‘游擊隊’起來的，要不斷地正規(guī)化，向那些上百年的牌子學習。”毛利民說。

這中間，毛利民的公司學到了不少海外同行業(yè)老牌企業(yè)的技術(shù)、管理及營銷經(jīng)驗。毛利民說，他從許多領(lǐng)先市場的行業(yè)資深人士身上獲得了不少經(jīng)驗和指導，比如嚴格的品質(zhì)管理體系和嚴謹?shù)淖黠L，“永遠不要指望客戶為我們的錯誤來買單，只要是我們的錯就一認到底”。

1997年首款產(chǎn)品投放市場，基于信任，海外客戶看了手工樣品后就下了大單，但幾個月后產(chǎn)品就被發(fā)現(xiàn)致命缺陷，不得不將其全部召回整改。工廠承擔了損失，毛利民也體會到了質(zhì)量的關(guān)鍵性。

毛利民對經(jīng)濟觀察報表示，此后，企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理和營銷策略上，都有了很大的提升。以光學、電磁等各種傳感器技術(shù)的應用以及對單片機控制技術(shù)、精密傳動技術(shù)的綜合應用，逐步替代了海外的同類產(chǎn)品，通過海外技術(shù)的引進和自己的自主研發(fā)，終于突破了國外的技術(shù)壁壘，使硬幣、紙幣識別技術(shù)、真假鈔的分辨率有了很大的提升。

建立品牌嘗試

毛利民很早就嘗試過建立品牌。當時在課堂上，老師已經(jīng)講過品牌的重要性，但是毛利民沒有真正體會，等他開始做國際貿(mào)易的時候，才意識到品牌的重要性。

當時，在亞洲同類產(chǎn)品基本上是日本品牌的天下，海外客商根本不相信中國廠家能做出同水平的樣品。隨著行業(yè)的發(fā)展，越來越多同行出現(xiàn)后，在同質(zhì)化競爭加劇的情況下，品牌影響力就顯得更為重要了。

2004年，毛利民正式注冊了蘇州日寶科技這一名稱，注冊完成后，又通過了馬德里商標注冊，確保了品牌和知識產(chǎn)權(quán)的全球性保護，并在重點海外市場單獨注冊了商標。

有了商標，還要推廣。當時，蘇州日寶主要通過參展推廣品牌。毛利民說：“在公司規(guī)模還很小的時候，我們就參展了全球最大的信息產(chǎn)業(yè)博覽會CEBIT，并在展會投入上向大公司看齊?！碑敃r某國內(nèi)超級大品牌第一次去該展會時，實際上攤位面積還沒蘇州日寶的一半大，“雖然很貴，但值得”。

2004年，毛利民參加美國的展會后，設立了美國分公司，直接走到國際市場前沿，加強對用戶的觸達。

美國金融機構(gòu)資金雄厚，但在進行大規(guī)模采購時傾向于大牌產(chǎn)品，“我們?nèi)フ?，能見到?jīng)銷商就覺得很高興的”。從2004年到2018年期間，蘇州日寶美國分公司，推進緩慢，“公司基本虧損，但虧損幅度不高，公司也因此堅持了下來?！泵裾f。

從建廠剛開始的2至3種主打產(chǎn)品，蘇州日寶通過不斷地開發(fā)，每年都會推出幾款新產(chǎn)品，產(chǎn)品種類已經(jīng)慢慢擴展至十幾種，并持續(xù)根據(jù)技術(shù)進步迭代產(chǎn)品。

毛利民說：“通過不斷改善、不斷迭代，產(chǎn)品實際上已經(jīng)接近領(lǐng)先市場的標準了，這是一個從量變到質(zhì)變的過程，最后逐步進入海外頂級品牌商的視野，成為他們的供貨方。”

除了品牌頻繁在海外“刷存在感”之外，行業(yè)內(nèi)大客戶的訂單也是提升品牌認可度的關(guān)鍵。

2013年之后，通過三年多的研發(fā)和磨合，他們最終獲得了硬幣處理設備的全球老大SCANCOIN的認可，為其生產(chǎn)一個系列的硬幣清分機。

毛利民說，這不僅是訂單的問題，更重要的是雙方的合作意味著產(chǎn)品被行業(yè)最高標準的廠家認可，“許多經(jīng)銷商一看，蘇州日寶的產(chǎn)品這幾個大牌都用了，機器肯定差不了，慢慢大家就都接受蘇州日寶牌了”。

線上品牌出海

2018年，毛利民看到了亞馬遜在產(chǎn)業(yè)上擴展，并覺得機會逐漸成熟，開始嘗試在亞馬遜北美站點上開店。

毛利民說，當時200美元以下的點鈔機已經(jīng)形成了規(guī)模，主要以低端只計張數(shù)的點鈔機為主，而蘇州日寶選擇切入的是500美元以上的智能點鈔機，并在這個區(qū)間實現(xiàn)了“從0到1”的突破。

蘇州日寶的高客單價品類，采用了新的技術(shù)架構(gòu)，具備每分鐘清點1200張紙幣的處理能力。用戶只需將紙幣放入機器，設備便能自動識別其所屬國家，無論紙幣的朝向和面值如何，都能進行精準的真?zhèn)舞b別。機器還能識別紙幣上的序列號，并通過OCR技術(shù)將圖像轉(zhuǎn)換成矢量文件，以便進行數(shù)據(jù)比對。在面對“半真半假”的鈔票時，即鈔票的兩面真?zhèn)纬潭炔灰恢碌那闆r下，該設備也能深入比較分析以確保識別的準確性，防止假鈔流通。

毛利民告訴經(jīng)濟觀察報，與大公司的品牌策略不同，中小企業(yè)打造國際品牌需要采取不同的方法。在線下市場，出海推廣品牌成本過高，對中小企業(yè)來說難以承受。相比之下，線上作為成本效益更高的途徑，為中小企業(yè)提供了一個新的競爭平臺，能夠以更少的投入接觸到更廣泛的客戶群體。

但同時毛利民也表示，線上銷售的成功也與線下長期的業(yè)務積累密切相關(guān)。在亞馬遜這樣的在線平臺上，客戶可能會看到多個相似的產(chǎn)品。蘇州日寶每年至少四次參加專業(yè)展覽會，展覽會的展臺規(guī)模會給客戶留下專業(yè)制造商的深刻印象，當客戶在線上看到日寶品牌時，也會聯(lián)想起這種印象，從而增加線上選擇日寶產(chǎn)品的可能性。

毛利民告訴經(jīng)濟觀察報，原先他們面向企業(yè)客戶時，主要依賴大型經(jīng)銷商來彌補服務上的不足，對于產(chǎn)品的小問題，客戶通常不會太過計較。但產(chǎn)品作為自己的品牌上線亞馬遜等電商平臺之后，情況發(fā)生了變化。面對價值數(shù)百美元的商品，消費者對產(chǎn)品的期望更高，一旦發(fā)現(xiàn)任何不滿意的地方，他們很可能會直接選擇退貨。

這種市場反饋對供應鏈管理提出了更高的要求，于是蘇州日寶建立了海外倉儲和售后服務體系，毛利民意識到，必須在每一個細節(jié)上發(fā)力才能維護海外客戶滿意度和忠誠度。

中小制造業(yè)的品牌路

毛利民介紹，如今蘇州日寶所生產(chǎn)的金融機具中，貼牌比例只占不到30%，大部分是自有品牌，在國內(nèi)和許多國際市場走中高端產(chǎn)品路線。哪怕貼牌設計，也只選擇與國際大品牌合作，并在設計上、造型上和自有品牌產(chǎn)品做出區(qū)隔。

保留一部分和大品牌貼牌合作，主要目的是獲得標桿客戶的認可，作為自己渠道經(jīng)銷商的參考。由于部分發(fā)達市場硬幣使用減少，蘇州日寶開始在部分新興市場如非洲等區(qū)域嘗試下沉市場的機會。

品牌的建設依然面臨激烈的競爭。毛利民說，目前市場上最低價的產(chǎn)品零售價大約在299美元，他們的產(chǎn)品仍然保持在大約700美元的較高價位。但線上客群追求性價比的特質(zhì)，決定了低價產(chǎn)品還是主流。因此，毛利民在主品牌日寶科技（RIBAOTECHNOLOGY）外，推出了第二個品牌NUCOUN，專注于性價比，同時在產(chǎn)品上作出相應調(diào)整，以實現(xiàn)市場區(qū)隔化，滿足不同消費者群體的需求。

毛利民對經(jīng)濟觀察報表示，品牌建設通常是企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，為了實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展而考慮的戰(zhàn)略。

在20世紀90年代的外貿(mào)模式中，工廠本身沒有出口權(quán)，必須通過國營的外貿(mào)公司出口，大部分工廠出口業(yè)務依賴于外貿(mào)公司，外貿(mào)公司主要關(guān)注的是客戶滿意度和訂單規(guī)模，許多當時的工廠接觸不到客戶，接觸不到市場，缺乏主動權(quán)。

當時，大量華東、華南地區(qū)的工廠靠代工起家，研發(fā)方面的能力有限，主要依靠勞動力成本優(yōu)勢，不會過早地考慮品牌。但當競爭日益激烈，客戶選擇更多時，品牌的重要性就逐漸凸顯出來。企業(yè)被迫開始重視品牌建設，以吸引和保留客戶，品牌建設成為企業(yè)戰(zhàn)略中不可或缺的一部分。

回顧品牌出海之路，毛利民說：“并不是說產(chǎn)品走出去了就成功，實際上占領(lǐng)客戶心智是一個系統(tǒng)化的工作，需要整體性的策劃布局。”他認為，像日寶這樣的外貿(mào)起家的中小企業(yè)，要想在特定的細分市場中建立品牌，關(guān)鍵在于堅持長期主義，多點耐心和韌性，扎扎實實地去做。