21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者季媛媛 韓利明 上海報道? 近年來，全球醫(yī)藥市場正在發(fā)生深刻變革。

一方面，隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人口總量增長、人口老齡化程度提高以及人們保健意識增強(qiáng)，新興國家城市化建設(shè)的推進(jìn)和各國醫(yī)療保障體制的不斷完善，全球醫(yī)藥市場呈持續(xù)增長趨勢；另一方面，受到專利懸崖、成本控制、戰(zhàn)略調(diào)整以及提升研發(fā)效率不同等因素的考慮，大裁員、砍管線、停臨床成為全球大藥企的“關(guān)鍵詞”。

眼下，部分跨國藥企的市場布局策略就一直徘徊于“擴(kuò)張”與“收縮”之間，有的選擇“降本增效”，進(jìn)行組織管理結(jié)構(gòu)重組，優(yōu)化產(chǎn)品管線；有的則選擇內(nèi)生和外延并舉擴(kuò)大創(chuàng)新布局。例如，輝瑞在2023年11月決定解散其在中國的13價肺炎疫苗團(tuán)隊(duì)，將市場推廣和分銷權(quán)轉(zhuǎn)交給上藥科園信海醫(yī)藥。今年，百時美施貴寶（BMS）在其一季度的財報中提及重組組織管理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)品管線，將有約2200名員工受到影響。

談及目前跨國藥企在中國的發(fā)展現(xiàn)狀，利奧中國總經(jīng)理殷曉峰在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者專訪時表示，“過去中國市場的高速增長吸引了很多國外藥企入華投資?，F(xiàn)如今，市場趨于成熟、增速減緩，這倒逼企業(yè)必須重新審視和調(diào)整戰(zhàn)略。隨著帶量采購和醫(yī)保談判兩大政策的推進(jìn)，企業(yè)對市場的預(yù)期更加理性，可持續(xù)的發(fā)展和盈利能力成為更重要的話題。因此，面對市場變化，跨國藥企正通過戰(zhàn)略調(diào)整和運(yùn)營優(yōu)化，尋求更可持續(xù)的發(fā)展路徑。這不僅包括對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的優(yōu)化，還涉及到業(yè)務(wù)模式的持續(xù)創(chuàng)新。”

“一家企業(yè)只能做自己覺得重要的和能夠做好的事情。大型跨國藥企盡管覆蓋能力強(qiáng)，但產(chǎn)品管線眾多，因此對于非核心產(chǎn)品，外部合作成為業(yè)務(wù)模式的重要選擇之一，這也給國內(nèi)企業(yè)帶來新的機(jī)遇。對比來看，中小規(guī)?？鐕幤笤谫Y源有限的情況下，通過合作伙伴開展業(yè)務(wù)更是常見的選擇?！币髸苑宸治龅馈?/p>

我國作為全球第二大醫(yī)藥市場，早已從賣藥的“場地”轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛏镝t(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)。一項(xiàng)RDPAC 2022年的調(diào)研顯示，有超過90%的跨國藥企表示中國市場在其全球的戰(zhàn)略重要性將在未來3-5年保持穩(wěn)定。跨國藥企通過破解一道道研發(fā)題、準(zhǔn)入題、市場題、人才題，在華布局的邏輯或?qū)⒃絹碓角逦?/p>

投資決策需理性

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，到2050年，我國65歲及以上老年人口占總?cè)丝诒戎貙⑦_(dá)27.9%。龐大的老年群體對中國的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)提出更高要求，也預(yù)示著我國醫(yī)療市場潛力巨大。疊加相關(guān)政策支持，中國市場仍是跨國藥企布局中的重要一環(huán)。

不同于過去僅以注冊新藥實(shí)現(xiàn)上市銷售為目的，越來越多的跨國藥企將中國納入全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的一部分。公開資料顯示，截至2020年，跨國藥企在中國共設(shè)立了25個研發(fā)中心，每年研發(fā)投資超過120億元，并在中國大陸擁有超過13 萬名員工。這一趨勢仍在繼續(xù)，今年1月，阿斯利康宣布上海將成為其第五大全球戰(zhàn)略中心。

麥肯錫全球研究院分析預(yù)測，至2040年，中國整體疾病負(fù)擔(dān)將達(dá)到4億年DALY（失能調(diào)整生命年），通過預(yù)防性手段、治療性手段和突破性技術(shù)研究，有望減少高達(dá)55%，即超過2億DALY的健康壽命損失，這些都與跨國藥企引領(lǐng)的醫(yī)藥創(chuàng)新息息相關(guān)。

以皮膚病為例，殷曉峰介紹，大多數(shù)具有慢病特征的皮膚病與自身免疫密切相關(guān)，不易根治，過去國內(nèi)藥企在皮膚類領(lǐng)域的研發(fā)以仿制品為主，在臨床上存在大量未滿足的需求。未來幾年會有越來越多的生物制劑陸續(xù)上市還有一些小分子創(chuàng)新產(chǎn)品相繼獲批。利奧中國也將在未來三年里引入兩款新的皮膚病產(chǎn)品，相信會為中國患者帶來新的治療選擇，更好地滿足臨床需求和進(jìn)一步促進(jìn)國內(nèi)皮膚病市場的發(fā)展。

然而，在競爭方面，從當(dāng)前國內(nèi)市場的現(xiàn)實(shí)情況來看，創(chuàng)新藥在同一靶點(diǎn)的爭奪競爭仍非常激烈。在殷曉峰看來，競爭本身不是壞事，但過度競爭將給行業(yè)帶來的痛苦，“當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個新的靶點(diǎn)，各家藥企爭先恐后投入巨大資金進(jìn)行研發(fā)，導(dǎo)致創(chuàng)新產(chǎn)品很快大眾化、價格快速下降，研發(fā)投入無法得到合理的回報甚至虧損，這會嚴(yán)重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。”

“這需要企業(yè)在做產(chǎn)品研發(fā)決策時更加理性。同時，投資人在做項(xiàng)目評估時，從前期研發(fā)到后期商業(yè)化，需要設(shè)定長遠(yuǎn)目標(biāo)?！币髸苑鍙?qiáng)調(diào)，從企業(yè)健康發(fā)展層面上看，一方面，如何做好研發(fā)項(xiàng)目的決策是關(guān)鍵，另一方面，也需要政府提供適度的政策性引導(dǎo)，避免社會資源過度集中而導(dǎo)致浪費(fèi)。

隨著研發(fā)中心的建立升級，跨國藥企與高校、醫(yī)院等研究機(jī)構(gòu)合作頻繁，為我國健康事業(yè)注入技術(shù)、管理、人才、設(shè)備等新鮮血液。同時，隨著中國本土創(chuàng)新研發(fā)實(shí)力增長，越來越多的跨國藥企如阿斯利康、GSK、BMS和默沙東等，紛紛選擇與本土創(chuàng)新力量搭建研發(fā)合作生態(tài)。

在篩選合作項(xiàng)目和合作企業(yè)時，跨國藥企都有自身的一套標(biāo)準(zhǔn)。殷曉峰強(qiáng)調(diào)，“一方面，篩選的合作項(xiàng)目必須符合全球戰(zhàn)略，這是一貫的堅(jiān)持。另一方面，需要真正有創(chuàng)新性的產(chǎn)品帶來附加值。”

變革商業(yè)化模式

一款創(chuàng)新藥經(jīng)歷早期研究發(fā)現(xiàn)、臨床研究、申報上市等重重挑戰(zhàn)，直至成功面市，通常需要長達(dá)10年以上的時間、花費(fèi)10億美元的費(fèi)用。上市后面臨的專利期，也要求藥企需要盡快收回成本實(shí)現(xiàn)更多利潤。因此，新藥研發(fā)故事講到最后，都要面臨商業(yè)化成績的檢驗(yàn)。

國內(nèi)當(dāng)下的創(chuàng)新藥商業(yè)化環(huán)境挑戰(zhàn)重重，產(chǎn)品同質(zhì)化競爭有增無減，醫(yī)保準(zhǔn)入談判和目錄更新常態(tài)化，這無疑會帶來更大的市場競爭變數(shù)，對于創(chuàng)新藥商業(yè)化經(jīng)驗(yàn)不足的中國Biotech更是新的挑戰(zhàn)。

殷曉峰直言，目前國內(nèi)很多創(chuàng)新型藥企將資源集中在研發(fā)方面，尚不具備商業(yè)化能力，面越來越成熟的市場，通過外部合作進(jìn)行商業(yè)化，在生物醫(yī)藥投資環(huán)境遇冷的當(dāng)下，將為我國本土的有很好的商業(yè)運(yùn)營能力的企業(yè)提供更多合作的可能性。

研發(fā)需要創(chuàng)新，商業(yè)模式同樣需要。商業(yè)化能力的構(gòu)建往往需要多年的積累與蓄勢，跨國藥企守住核心市場的同時，在擴(kuò)展新的銷售渠道上，整合與優(yōu)化商業(yè)模式是大勢所趨。

殷曉峰舉例解釋，“中國幅員遼闊，我們選擇在核心區(qū)域自建團(tuán)隊(duì)，確保自主管理科研開發(fā)、醫(yī)學(xué)合作、患者教育等關(guān)鍵項(xiàng)目；在非核心區(qū)域選擇與有能力的合作伙伴合作，使得前沿醫(yī)療信息和解決方案能觸達(dá)到多而分散的偏遠(yuǎn)地區(qū)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)和患者。”

“核心區(qū)域與非核心區(qū)域的界限并非一成不變，我們會通過市場份額的占比逐步調(diào)整區(qū)域占比，在部分區(qū)域人員較少，無法組成有效團(tuán)隊(duì)的情況下，優(yōu)先考慮將該區(qū)域轉(zhuǎn)化成合作伙伴模式；而對于核心區(qū)域中部分場景的開發(fā)能力有限時，也會尋找合作伙伴，通過虛擬代表等創(chuàng)新模式，來補(bǔ)充對核心區(qū)域內(nèi)覆蓋不足的情況?！币髸苑暹M(jìn)一步解釋，在篩選商業(yè)化合作伙伴方面，也需要有一套非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，除判斷對方在各地市場的影響力，包括合規(guī)在內(nèi)的管理能力也是利奧特別關(guān)注的點(diǎn)。

近兩年，醫(yī)藥合規(guī)體系建設(shè)成為中外藥企聚焦的重要方向。藥企除常規(guī)必做的作業(yè)，例如制訂并執(zhí)行嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，也需要重視市場營銷和推廣方式的合規(guī)性，積極探索新的商業(yè)模式和創(chuàng)新路徑來提高競爭力，加強(qiáng)與監(jiān)管部門的溝通并根據(jù)需要及時進(jìn)行調(diào)整等措施，此外外，抓住行業(yè)洗牌的機(jī)會，重塑自己的銷售體系和銷售人員的戰(zhàn)略方向。

在殷曉峰看來，合規(guī)文化的建立是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重點(diǎn)之一?！白越ㄉ虡I(yè)化團(tuán)隊(duì)，建立一支具備合規(guī)文化的團(tuán)隊(duì)，需要資源和時間的積累；對于合作伙伴，利奧中國延伸合規(guī)體系至其內(nèi)部，確保能最大限度地進(jìn)行合規(guī)管控?！?/p>

急需提升入院覆蓋率

《以高水平開放推動中國醫(yī)藥創(chuàng)新》藍(lán)皮書有數(shù)據(jù)顯示，在創(chuàng)新藥可及性上，2011-2020年，全球上市408款新藥，僅約23%在中國市場上市，而50%以上在美英德等成熟市場上市。在藥品支出結(jié)構(gòu)中，從2020年G20國家藥品支出結(jié)構(gòu)看，專利藥支出在中國僅占11%，而成熟市場普遍在50%以上……這些差距的背后，是支付保障體系無法支撐創(chuàng)新藥的發(fā)展。

近年來，我國已經(jīng)明確了“建設(shè)多層次醫(yī)療保障體系”的目標(biāo)任務(wù)，多方、多元支付成為保障和提升創(chuàng)新藥可及的重要突破口。中國國家醫(yī)保藥品目錄（NRDL）從2019年起改為每年更新一次，這也推動了近年跨國公司在中國上市新藥步伐。

但創(chuàng)新藥進(jìn)入醫(yī)保僅是第一步，對于藥企而言，進(jìn)院的“最后一公里”難題仍困擾著全行業(yè)。據(jù)IQVIA 2022年底發(fā)布的報告，全國3300家三甲醫(yī)院，近五年只有10%左右的醫(yī)院，采購了列入醫(yī)保報銷目錄創(chuàng)新藥，其中采購2021年列入醫(yī)保報銷目錄創(chuàng)新藥的醫(yī)院只有5.4%，2023年進(jìn)入醫(yī)院的情況比2022年更差。

殷曉峰也指出，“過去幾年，隨著醫(yī)改的推進(jìn)，創(chuàng)新藥入院使用速度有了提升，但‘最后一公里’的問題仍然明顯。盡管利奧的產(chǎn)品進(jìn)入中國已經(jīng)有很長時間了，但在醫(yī)院的覆蓋率仍然有限，最大的瓶頸在于醫(yī)院的列名。各家醫(yī)院的列名有各自的要求和時間表，這給藥企的運(yùn)營效率帶來許多挑戰(zhàn)。我們期待更進(jìn)一步的落地路徑出臺，加快醫(yī)產(chǎn)深度融合，讓創(chuàng)新藥可以及時惠及患者，也為企業(yè)縮短研發(fā)投入周期提供更有力的支持?！?/p>

負(fù)責(zé)新藥引進(jìn)管理的醫(yī)院藥事會，在召開頻率、節(jié)奏、信息公開等方面，很大程度地影響著藥品的進(jìn)院情況。同時，臨床對藥品需求程度、同類藥品的競爭、費(fèi)用支付等因素也在一定程度上造成了醫(yī)保改革后創(chuàng)新藥“進(jìn)院難”的阻礙。

為破解部分藥品“進(jìn)院難”的問題，我國監(jiān)管部門對談判藥品“雙通道”管理提出了要求。即通過定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和定點(diǎn)零售藥店兩個渠道，滿足談判藥品供應(yīng)保障、臨床使用等方面的合理需求，并同步納入醫(yī)保支付的機(jī)制。

“從目前情況看，‘雙通道’只能在一定程度上解決部分問題。各家醫(yī)院對‘雙通道’的態(tài)度不一，包括醫(yī)患之間的信任問題，可能也讓醫(yī)生在處方外流的決策上多了一份顧慮。”殷曉峰解釋，“這些問題并非短期內(nèi)能夠得到解決的，這需要政府、專家、企業(yè)及行業(yè)各方共同攜手，真正做到創(chuàng)新藥物可及，幫助患者切實(shí)解決購藥用藥的難題。作為企業(yè)，也需要從自身業(yè)務(wù)出發(fā)，以創(chuàng)新模式擴(kuò)大人群覆蓋從而提高藥品的可及性，例如在醫(yī)院端外，線上線下同步開展零售端業(yè)務(wù)?！?/p>

適變方能生存。在以患者為中心的市場策略下，跨國藥企通過加碼在中國的全渠道布局，把產(chǎn)品銷售到醫(yī)院、藥店、互聯(lián)網(wǎng)電商等多重渠道，這背后也是跨國藥企在當(dāng)下內(nèi)外部環(huán)境變化中的重新定位。