吳晨/文

2024年，中國企業(yè)面臨不少短期的挑戰(zhàn)，簡言之有三點：經(jīng)濟發(fā)展的不確定性，外部環(huán)境的不穩(wěn)定性，以及技術(shù)加速變革帶來的緊迫感。但如果放長眼光，用十年甚至更長的時間尺度去思考中國企業(yè)，尤其是中國制造，發(fā)展的未來，短期的挑戰(zhàn)都可以歸結(jié)為不確定性，是企業(yè)發(fā)展時刻都需要面對的課題，而長期轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)更為重要。

長期挑戰(zhàn)主要有三點。

首先，企業(yè)如何從工業(yè)時代向智能數(shù)字時代轉(zhuǎn)型？這種轉(zhuǎn)型需要企業(yè)內(nèi)部啟動組織變革，尤其是從自上而下的階層組織向更快響應(yīng)市場的敏捷組織變化，充分利用數(shù)字工具與消費者產(chǎn)生深度連接，在快速變化的世界能夠主動求變，而不是消極應(yīng)變。在這一過程中，有兩條思考路徑，一邊是如何避免企業(yè)出現(xiàn)僵化和大企業(yè)病，另一邊則是如何激活企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)創(chuàng)新。

其次，中國制造自身需要進行什么樣的轉(zhuǎn)變？面對日益內(nèi)卷的國內(nèi)市場和地緣政治風(fēng)云變化的海外市場，中國制造都需要突破。

第三，如何弘揚與傳承企業(yè)家精神？2024年需要擁抱企業(yè)家精神。無他，無論是經(jīng)濟恢復(fù)活力，還是推動創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，都需要敢于冒險、勇于任事的企業(yè)家。企業(yè)家精神是一個時代充滿活力的精神，也是解決問題、創(chuàng)造財富、推動進步的精神。經(jīng)歷四十多年改革開放的發(fā)展，中國第一代企業(yè)家也到了交班和傳承的時候，同樣，中國市場也積累了足夠豐富的創(chuàng)業(yè)土壤，可以讓更多有想法的人能夠有所建樹。如何賦能？如何掃除障礙、樹立信心？

為了梳理這個題目，我與海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏（他的新書《永恒的活火》凝聚了他過去近20年對企業(yè)管理的思考）、《企業(yè)家：對價值的不懈追求》的作者普林斯頓大學(xué)創(chuàng)新中心教授德里克·利多、《高效能領(lǐng)導(dǎo)的五個角色》的作者彼得·德魯克全球論壇前主席愛德華多·布朗，以及《屏之物聯(lián)》的作者、京東方的研究者王玥分別做了深入溝通。

切實踐行以人文本

很多人以為企業(yè)家精神就是寄希望時代多出現(xiàn)幾位喬布斯、馬斯克這樣的企業(yè)大英雄，打造萬億美元的大企業(yè)，推動技術(shù)進步與發(fā)展。套用馬斯克的“雨林法則”，創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)需要不斷打破在位巨頭的壟斷，讓更多中小企業(yè)能夠破土而出，真正有效的企業(yè)家精神是賦能每一個有想法的人。換句話說，這個時代企業(yè)家精神的核心是“以人為本”，幾乎成了中外管理者的共識。

布朗認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)的基石是以人為本。到底什么是以人為本？就是深刻意識到人與人是不同的。與可以標(biāo)準(zhǔn)化及不斷優(yōu)化的流程相比，人是多樣化的，有著各種不同想法，也能綻放出超乎尋常的創(chuàng)造力。

這個時代最主要的變化是從大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)向小眾定制、挖掘應(yīng)用場景、變產(chǎn)品為服務(wù)的一系列轉(zhuǎn)變。大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)強調(diào)的是令行禁止的執(zhí)行力，小眾定制則要求與用戶深度連接，鼓勵多樣性，打破企業(yè)的邊界，快速響應(yīng)，在這一過程中也會產(chǎn)生眾多新機會。

工業(yè)時代的管理方式習(xí)慣自上而下，強調(diào)管理，形成一套科層制的經(jīng)理人體系。利多特別指出經(jīng)理人與企業(yè)家的區(qū)別：經(jīng)理人有老板，企業(yè)家沒有老板，可以更好地去完成自己希望完成的事業(yè)。此外，經(jīng)理人很可能是追求規(guī)避風(fēng)險情況下的利益最大化，與企業(yè)家所追求的擁抱風(fēng)險、創(chuàng)造價值，有著本質(zhì)的區(qū)別。

從工業(yè)經(jīng)濟向智能數(shù)字時代的轉(zhuǎn)變，為什么強調(diào)以人為本？因為創(chuàng)新需要發(fā)揮人的自主性和自驅(qū)力。解放人，則人人都能成為企業(yè)家。

利多強調(diào)，企業(yè)家精神的核心是自主性，是不聽命于別人，致力于自己想法和價值的實現(xiàn)，是不斷去冒險，嘗試新的東西。我們需要的是普遍的企業(yè)家精神，而不是英雄人物的企業(yè)家精神。不是世上多幾個馬斯克就好了，是全民都有企業(yè)家精神。張瑞敏同樣說，企業(yè)家的價值就是讓每個人都成為自己的CEO，讓每個人都可以把自己的價值、能力發(fā)揮到極致，創(chuàng)造一種讓每個人都可以成為企業(yè)家的機制和氛圍。

這種“以人為本”的定義與海爾在2005年就開始提出的“人單合一”的概念高度契合。整體而言，海爾的創(chuàng)新與迭代既是一種組織再造的實踐，也是一種解放生產(chǎn)力的偉大嘗試。它契合一系列的變化：從制造為中心向以客戶為中心的改變，從規(guī)?；圃斓揭?guī)模化創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，從有限游戲向無限游戲的轉(zhuǎn)變，以及體驗經(jīng)濟的興起，背后還有物聯(lián)網(wǎng)、人工智能帶來的巨大推動力。而這一系列管理實踐都圍繞著“以人為本”，落腳點是通過自學(xué)習(xí)、自激勵，讓每個人都成為企業(yè)家。

簡單梳理一下，無論創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)還是在企業(yè)內(nèi)部鼓勵創(chuàng)新，以人為本煥發(fā)企業(yè)家精神涵蓋五大要素——

第一，創(chuàng)客/企業(yè)家需要自己挖掘資源，自己承擔(dān)風(fēng)險，不斷迭代。

自主性是企業(yè)家精神的第一要義。創(chuàng)客/企業(yè)家需要在創(chuàng)業(yè)的過程中自己挖掘資源，自己承擔(dān)風(fēng)險。這樣才能在有很強的自驅(qū)力的同時，也有很強的動力去管理風(fēng)險，去不斷求變。他們必須清楚，如果失敗了，就可能一無所有。風(fēng)險管理意味著持續(xù)迭代。“人單合一”強調(diào)與用戶融合，把用戶的需求作為自己的機會、自己的挑戰(zhàn)，這需要創(chuàng)業(yè)者動態(tài)地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷調(diào)整，而不是像在官僚組織中，項目做到最后才發(fā)現(xiàn)失敗。

張瑞敏舉了小帥科技的例子。公司的創(chuàng)始人與另外兩位一起創(chuàng)業(yè)的同事一開始定的方向是為酒店提供影視屏，為了創(chuàng)業(yè)還抵押了房子。但在疫情期間，如果自己制造，就可能面臨很大的風(fēng)險。這逼著他們轉(zhuǎn)變發(fā)展方向，從酒店影視屏的硬件生產(chǎn)轉(zhuǎn)向為酒店提供解決方案。由小帥科技來制定標(biāo)準(zhǔn)，讓硬件商按照標(biāo)準(zhǔn)為酒店提供影視屏，從產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)型讓小帥科技找到了真正的增長點。

第二，自我組合，以吸引人才為要務(wù)，成功之后要踐行增值分享。

利多對企業(yè)家的一個定義是：能吸引他人為其創(chuàng)新提供有價值的回報。企業(yè)家的行為是一種組織行為，核心是加杠桿，無論是調(diào)用資源和資金的能力，還是吸引或者激勵一群人幫助他們完成目標(biāo)。換句話說，無論是內(nèi)部還是外部創(chuàng)業(yè)，能吸引到人才是創(chuàng)業(yè)者的第一要務(wù)。海爾在鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時候，特別關(guān)注一些創(chuàng)業(yè)項目做不起來，是不是吸引不到更好的人才，會追問，一個創(chuàng)業(yè)者、一個創(chuàng)業(yè)項目為什么沒有吸引力？

吸引人才需要有合適的激勵，海爾強調(diào)的抓手是“增值分享”，將成功之后獲得的增值收益與團隊分享。

第三，每一個崗位都要以增值作為考核。

實踐增值分享意味著無論是創(chuàng)新企業(yè)，還是大企業(yè)，對每一個崗位都需要以增值為考核目標(biāo)。這也是全新組織發(fā)揮每個人創(chuàng)造性的實踐。負責(zé)研發(fā)、市場、銷售的員工，是否創(chuàng)造價值比較容易考核，企業(yè)的中后臺同樣需要被激勵，綻放自主性。

海爾就提出，過去人力資源或者財務(wù)等職能部門是推動企業(yè)成長的部門，現(xiàn)在要變成推動企業(yè)進化的部門。成長的管理是事后管理，比如會計報表都是對過去業(yè)績的記錄和分析；推動進化則需要每個人都及時參與，在現(xiàn)在時中解決問題，理解動態(tài)的變化。

以人力資源為例，一個在組織中推動增值的人力主管，如果項目需要招人，他/她的工作不是去找獵頭公司，而是進一步思考組織為什么沒有吸引來合適的人才。同樣，一個負責(zé)質(zhì)量管理的員工，原先是考核產(chǎn)品質(zhì)量是否達標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)后，達標(biāo)就拿獎金，不達標(biāo)就跟著罰錢；但如果按照增值分享的邏輯，質(zhì)量管理的工作必須體現(xiàn)出增值來，在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確定之后，只有后續(xù)不斷想辦法推動質(zhì)量提升，才能拿到獎勵。

第四，每一項工作都要有最終責(zé)任人。

以人為本，也有助于應(yīng)對“大企業(yè)病”。“大企業(yè)病”的一個很明顯的病灶就是很多問題并沒有一個具體的人負責(zé)。這也是為什么馬斯克強調(diào)，在創(chuàng)新過程中，如果有人說有規(guī)定不能這么做，就不僅要找出具體的規(guī)定，還要找出制定規(guī)定具體的人，討論為什么當(dāng)時制定這項規(guī)定。不然，隨著企業(yè)的發(fā)展，各種規(guī)定都可能變得束縛企業(yè)的發(fā)展，或者成為不愿冒險、不愿承擔(dān)責(zé)任者的擋箭牌。

海爾收購?fù)ㄓ秒姎猓℅E）的家電業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)其“大企業(yè)病”體現(xiàn)在科層制劃分得非常細，反而沒人具體負責(zé)。比如并購?fù)瓿芍?，通用家電管理層請求推進并購前向總部提出并已批復(fù)的投資10億美元更新設(shè)備。按照之前的流程，家電業(yè)務(wù)的管理層已經(jīng)提交投資報告，并獲得GE總部的批準(zhǔn)，而總部當(dāng)時也并沒要求必須產(chǎn)生相應(yīng)的效益。張瑞敏在回復(fù)中按照“人單合一”的原則提出了兩問題：1、要投資沒問題，但是要保證產(chǎn)生相應(yīng)的效益；2、誰對投資負責(zé)？有人負責(zé)之后，如果后續(xù)產(chǎn)生效益，可以得到相應(yīng)的利益分享（當(dāng)然，如果無法產(chǎn)生相應(yīng)的效益，也需要擔(dān)責(zé)）。家電業(yè)務(wù)的管理層很快反饋說并不需要如此巨額投資，可以采購另一種（更便宜的）設(shè)備。一旦與管理層自身的利益掛鉤，需要他們對最終產(chǎn)生的價值負責(zé)，馬上就能改變管理層的行為。

第五，以人為本的核心，需要企業(yè)家變管控為放權(quán)。

張瑞敏就提出，企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變的核心就在于改變認(rèn)知：到底應(yīng)該控制員工，還是讓他們自主發(fā)展。他認(rèn)為，放權(quán)要下放決策權(quán)、薪酬權(quán)、用人權(quán)，鼓勵創(chuàng)客自運轉(zhuǎn)、自裂變、自迭代。利多也強調(diào)，以前的領(lǐng)導(dǎo)者會創(chuàng)造追隨者，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者會創(chuàng)造新的領(lǐng)導(dǎo)者。只有這樣，才能真正推動良性循環(huán)。

這也是企業(yè)應(yīng)對快速變化世界的必須。人工智能所驅(qū)動的市場變化無法依靠陳舊僵化的階層組織來適應(yīng)。眾人的智慧，海量小團隊對市場的理解、適應(yīng)和創(chuàng)新所產(chǎn)生的智慧，強于英雄企業(yè)家個人的判斷力。這也是為什么改變企業(yè)的組織，變管控為激發(fā)，變執(zhí)行為幫助每個人成功的平臺，那么重要。

推動“從大米到壽司”的

中國制造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

中國企業(yè)，尤其是中國制造型企業(yè)，不僅要擁抱“以人為本”的轉(zhuǎn)型，也需要思考突破“內(nèi)卷外險”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

凱文·凱利在《技術(shù)元素》中寫道：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。”傳統(tǒng)意義上，企業(yè)與城市最大的區(qū)別在于，企業(yè)是成長，而城市則在進化。成長就避免不了生老病死，而進化就好像一個生態(tài)，不斷改變適應(yīng)新環(huán)境，才能日久彌新。如果能把企業(yè)做成一個生態(tài)，就找到了基業(yè)長青的抓手。

張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)家放權(quán)只是結(jié)果，本質(zhì)上來說是必須把企業(yè)變成一個生態(tài)。創(chuàng)造生態(tài)，就需要打破企業(yè)的邊界，不斷開放，吸引更多創(chuàng)新者加入。而創(chuàng)造生態(tài)的核心是與客戶產(chǎn)生連接。

工業(yè)時代的企業(yè)，無論中外,都是只有顧客沒有用戶。產(chǎn)品賣掉了就行了，至于顧客的體驗是什么，不知道也不管。工業(yè)時代品牌的核心價值是零缺陷，豐田作業(yè)法和六西格瑪（一種旨在通過減少缺陷和變異來提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的管理方法）的實踐保證了質(zhì)量的穩(wěn)步提升。電商時代的品牌價值是平臺的價值，強調(diào)零延誤，及時滿足需求，制造企業(yè)無法與最終用戶產(chǎn)生連接，很容易成為價格戰(zhàn)的犧牲品。張瑞敏認(rèn)為，未來能給中國企業(yè)帶來的機遇是構(gòu)建生態(tài)品牌。生態(tài)品牌的核心是零距離，不僅與最終用戶產(chǎn)生連接，而且這種連接緊密到零距離。

這種構(gòu)建生態(tài)的思路為中國制造的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出了三個方面的思考點——

第一，變交易為體驗，強化與用戶的連接。

體驗經(jīng)濟創(chuàng)始人經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·派恩說，硬件是有形的，軟件是無形的，而體驗是令人難忘的。強調(diào)零距離，強化與用戶的鏈接，變交易為體驗，基于兩大認(rèn)知：未來企業(yè)的價值正在從有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變（用戶的體驗與認(rèn)知將超越產(chǎn)品本身的價值），而未來商業(yè)也將從有限游戲向無限游戲跨越（交易是有限游戲，而傾聽用戶、不斷迭代的體驗則是無限游戲，無限游戲所產(chǎn)生的信任擁有巨大價值）。

雖然電商脫媒，消滅了中間商，但制造企業(yè)與最終用戶之間的聯(lián)系并沒有建立起來。在智能數(shù)字時代，這種聯(lián)系特別重要。零距離要求企業(yè)與最終用戶之間沒有距離，打破邊界，讓用戶參與到產(chǎn)品與體驗的共創(chuàng)中來。

全球顯示器龍頭京東方的整體發(fā)展戰(zhàn)略也是“零距離”，擁抱用戶和場景，推動“從大米到壽司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。“從大米到壽司”是非常形象的比喻，體現(xiàn)了兩重躍升：第一重是從產(chǎn)品提供商到場景服務(wù)的躍升；第二重則是在為用戶提供服務(wù)的場景中獲取巨大的增值。

以屏幕為例，京東方不滿足只是手機、平板、電視、車內(nèi)和戶外屏幕的供應(yīng)商，它更希望在豐富的消費場景中理解消費者需求，挖掘未來應(yīng)用的成長點。比如，京東方選擇自己開醫(yī)院，就是希望從用戶視角去深刻理解，屏作為病人的觸點，到底在求醫(yī)問診的過程中如何發(fā)揮作用，挖掘可以改善和創(chuàng)新的流程節(jié)點。

第二，從內(nèi)卷的價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向服務(wù)的邊際效益遞增，發(fā)揮生態(tài)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。未來的方向是可搜索的物聯(lián)網(wǎng)，生態(tài)企業(yè)都能從中受益。

電商時代追求極致的性價比會遏制創(chuàng)新的空間，中國制造未來發(fā)展必須改換賽道，規(guī)避產(chǎn)品維度的同質(zhì)化價格競爭。這也是為什么企業(yè)一定要與最終用戶產(chǎn)生數(shù)字連接，因為用戶的參與和反饋對于未來的產(chǎn)品乃至于用戶場景創(chuàng)新至關(guān)重要。

海爾構(gòu)建生態(tài)品牌，就是希望走出內(nèi)卷的價格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向服務(wù)的邊際效益遞增，發(fā)揮生態(tài)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很容易理解，在一個平臺上，加入這個平臺的人越多，每個人的邊際成本就越低，而收獲的邊際效益就越高。加入微信的人越多，每個人能產(chǎn)生的聯(lián)系也越多，微信對于新加入者的效用就越高。物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)企業(yè)同樣擁有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，加入生態(tài)的企業(yè)越多，吸引的消費者參與越豐富，對于消費者和制造企業(yè)而言，效益都會增加。即隨著網(wǎng)絡(luò)的擴大，邊際效益遞增。

張瑞敏認(rèn)為，終極目標(biāo)是構(gòu)建可搜索的物聯(lián)網(wǎng)新引擎。

互聯(lián)網(wǎng)時代，搜索引擎拉動了全球的平臺經(jīng)濟，比如電商平臺，其優(yōu)勢主要是兩點：取消中間商帶來的低價，移動互聯(lián)網(wǎng)隨時隨地下單加快速配送帶來的便捷。物聯(lián)網(wǎng)的新引擎一邊連接著用戶多樣化的需求，另一邊則對應(yīng)各種用戶使用的場景。和互聯(lián)網(wǎng)一樣，物聯(lián)網(wǎng)也將可以搜索，既可以搜索用戶的需求，也可以搜索相應(yīng)的場景。而場景，就是超乎具體產(chǎn)品，由多種產(chǎn)品和服務(wù)組合起來的針對用戶需求的解決方案，而用戶愿意為此和后續(xù)可以不斷迭代升級的服務(wù)支付溢價。

可搜索的物聯(lián)網(wǎng)新引擎能讓所有廠家都能從場景當(dāng)中得到新的持續(xù)的收益，讓所有的用戶都得到前所未有的體驗，在滿足用戶的過程中達成廠商與用戶的雙贏。

第三，中國制造的未來需要有戰(zhàn)略思考力，需要有“站在月球看地球”的視野，也需要從品牌商和代工商二元分野中走出第三條道路。

過去制造型企業(yè)的全球化無非兩條道路，要么成為世界名牌，要么成為世界名牌代工廠。英、美、日本的大型制造企業(yè)走品牌道路，到中國和東南亞代工，構(gòu)建起巨大的規(guī)模經(jīng)濟。如果沒有進入網(wǎng)絡(luò)時代，這種模式可能還可以繼續(xù)，但是網(wǎng)絡(luò)時代打破了原有的格局，變成了“用戶第一”，如果不創(chuàng)造獨特的用戶體驗，一切都無從談起。

中國作為一個巨大的消費市場，過去十年不斷涌現(xiàn)出來的場景和應(yīng)用創(chuàng)新應(yīng)該成為中國制造“用戶為先”的優(yōu)勢源泉。從京東方身上可以看到中國作為一個巨大消費市場所帶來的塑造力。從追趕到超越的過程，它之所以能找到正確的技術(shù)路線，一個很大的優(yōu)勢是基于中國海量消費市場洞察所形成的對技術(shù)路線的判斷。同樣，跨境電商平臺Shein與Temu能在海外電商市場進行降維打擊，背后是理解用戶、持續(xù)場景創(chuàng)新的積累。

重新定義企業(yè)家

企業(yè)家精神是一種原始驅(qū)動力，激發(fā)了社會中某些個體的創(chuàng)造力和冒險精神，使其愿意投入大量的時間和精力去為他人提供產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)家精神也是塑造社會運作方式和消費行為的力量。企業(yè)家為了提高自己的生活水平而努力工作，提供了更多可供選擇的商品和服務(wù)，同時也提高了其他人的生活水平。創(chuàng)業(yè)帶來的一個重要副產(chǎn)品是，它通過激發(fā)客戶欲望和消費行為，而不是通過物理力量或強制手段，促使客戶發(fā)生改變。

利多總結(jié)了企業(yè)家在社會中發(fā)揮的五大作用——

首先，如果沒有企業(yè)家，世界將變得貧困落后；貿(mào)易會受很大限制；科學(xué)也許會存在，但技術(shù)進步可能遭遇瓶頸。

其次，創(chuàng)業(yè)者以身試驗，經(jīng)理人則效仿其成功之舉。創(chuàng)業(yè)者推動社會變革的力量是無可比擬的。企業(yè)家為社會成員提供了現(xiàn)有權(quán)力結(jié)構(gòu)不愿提供或無法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

第三，在文化方面，企業(yè)家制定了許多社會規(guī)范，創(chuàng)造了新行為。

第四，我們不能過度依賴政府產(chǎn)業(yè)政策，資助新技術(shù)的開發(fā)并不一定會引發(fā)新的創(chuàng)業(yè)集群。

第五，了解企業(yè)家過去的成就及其實現(xiàn)方式，有助于我們深刻了解那些推動人們獨立行動、承受損失風(fēng)險、表現(xiàn)出眾的原始動力。

我想，在充滿不確定的時代，無論是公共治理還是社會發(fā)展，都要理解“以人為本”這個核心的理念。從“以人為本”出發(fā)，就能極大地拓展企業(yè)家的邊界。企業(yè)家不僅僅是資本家，也并不僅僅是因為利益驅(qū)使而冒險的一群人。廣義的企業(yè)家涵蓋了更多人，這群人由好奇心驅(qū)動，希望帶來改變。智能數(shù)字時代的各種工具讓他們小眾的想法也能與更多人產(chǎn)生連接，在這一過程中，他們一方面挖掘市場的機會，解決問題，另一方面也有機會將突發(fā)奇想轉(zhuǎn)變成新的場景中的新的體驗。

在這一基礎(chǔ)上，我們需要對創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家有全新的定義：

首先，未來千萬個小企業(yè)家的工作不再是令行禁止，而是充分發(fā)揮自己的自主性和創(chuàng)造力，每個人都是自我驅(qū)動的創(chuàng)造者。

第二，組織的邊界將變得日益模糊，變成強化人與人的連接，鼓勵更多人圍繞一個共同的目標(biāo)努力的機制。

第三，全社會也需要改變，變增長為生態(tài)，改變簡單的GDP為綱的發(fā)展理念，推動出現(xiàn)各種自組織與合作創(chuàng)新的土壤。

第四，我們需要走出過去的路徑依賴，走出線性思維，理解復(fù)雜系統(tǒng)的進化，理解無形資產(chǎn)的重要性。當(dāng)我們走出有限游戲的“零和博弈”，邁向“無限游戲”的多贏格局的時候，我們也會更清晰地理解創(chuàng)新與企業(yè)家精神的多元驅(qū)動。賺錢獲利仍將是最主要的驅(qū)動力，但實現(xiàn)理想與抱負、解決現(xiàn)實問題和探究長遠議題（比如氣候變暖）都將成為重要的驅(qū)動力。

基于這些理解，我想整個社會需要對組織的演變達成新的共識，走出簡單的體制二元對立。理解未來組織的目標(biāo)很樸素，也很簡單，就是解放人，發(fā)揮創(chuàng)造力，創(chuàng)造更美好的體驗，讓更多人過上更好的生活。

（作者為著名財經(jīng)作家，晨讀書局創(chuàng)辦人，著有《突圍》《商業(yè)場景》《超越烏卡》等）