陳春花/文

很多企業(yè)家總是跟我說，我們公司的文化不行、我們的執(zhí)行力不夠、我們的效率不夠、我們人的能力不夠......

我想提醒大家，這些理由可能不是真的，問題的背后，可能是整個公司沒有從頭到尾貫穿的計劃管理。如果從頭到尾貫穿計劃管理，每一個管理者都是愿意承諾的，每一個管理者都是為了實現目標孜孜以求的，每一個管理者都是希望跟人合作的，我相信企業(yè)的執(zhí)行力、效率、文化都很好。

所以，大家千萬不要認為計劃管理僅僅是一個計劃管理，在計劃管理當中，最重要的就是怎么去培養(yǎng)管理人員。

德魯克說，管理就是一種承諾。承諾什么？承諾目標、承諾措施、承諾合作。也就是說，如果我們整個隊伍能夠把目標、把措施、把合作都承諾出來的時候，我們其實就是已經在做管理了。

在上期文章《陳春花：2024年計劃怎么定，如何落地？》中，我從認識、制定和實施三個層面談了計劃管理。接下來，我們來看看，如果想把計劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？

“計劃有效性”為什么打折扣？

大部分的情況下，人們在制訂計劃的時候，往往采用先讓下面的分公司或者部門確定本部門或者分公司的計劃，再匯總到總公司來集成，之后確定計劃的方式，因此計劃的有效性就大打折扣，因為人們確定計劃的目的不同。

如果考核是完成計劃就給予獎勵，分公司就會想盡辦法讓自己的計劃目標小一些，而如果匹配資源是和計劃目標值掛鉤，分公司就會想盡辦法提高自己的計劃目標，不管最后是否實現，先獲得資源再說，因此這樣制訂計劃的方式是非常錯誤的，需要糾正過來。

第一，預算管理

我看過非常多的公司，它的目標不能實現不是市場的問題，或者是人的問題，而是預算的原因。

如果要保證計劃是有效的，就需要從總公司層面確定目標以及資源安排，因此，計劃一定是財務部門和計劃部門一起統(tǒng)籌來制定。

預算先由財務部門設計出來，再根據預算來安排整個計劃目標。所以計劃是由財務部門確定預算，確定可以運用的資源有多少，之后再安排目標和資源的分解，計劃最核心的部分是預算。

第二、激勵政策

有預算還不夠，一個好的計劃管理一定再給第二樣東西，叫做激勵政策。

在制訂計劃的同時，激勵政策也需要同時確定下來。因為計劃能不能實施，取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力，取決于激勵政策是否可以確信并能夠實施。

但是很多企業(yè)，喜歡的方式是先簽訂目標責任書，之后再公布獎勵的辦法。我希望以后不要采用這樣的方式，希望可以在簽目標責任書的同時，激勵的政策同時和目標責任人簽訂，只有這樣人們在接受計劃目標的時候，才知道為什么一定要達成這個目標，因為達成目標可以獲得明確的獎勵。

我們要知道激勵政策就會決定人們對這個計劃的承諾程度，所以最好在編制計劃的同時，把激勵政策同時制定出來，政策一定要非常清楚全面，又要穩(wěn)定和兼顧變化，這樣就可以確保計劃得以實現。

第三，目標要有重要性排序

我們很多時候沒有辦法讓整個公司變得力量朝一個方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標相關，因為我們整個目標的重要性并沒有被呈現出來，因為組織的目標是多個組合在一起，如果沒有做好重要性排序，很多人其實都在亂做。

管理者需要知道的是：員工的績效是由管理者決定的，不是由員工決定的。員工努力了半天，但如果管理者的指令是反的，員工當然沒有辦法有績效。員工做這件事情需要兩個資源能做成，管理者偏偏不給他，還告訴他說，我決定試試你的創(chuàng)造力，員工當然不會有績效了。當員工沒有績效的時候，管理者整體工作就不會有績效。對目標重要性排序是展開計劃管理非常重要的一點。管理者要根據目標的重要性排序來安排資源以及設計員工的績效，這樣可以保證計劃目標如期實現。

計劃為什么會失敗？

所以計劃管理既不是財務部門的事情，也不是計劃部門的事情，計劃管理是核心團隊的事情。接下來，我們就來看看計劃為什么會失敗。

很多時候大家說是計劃失敗因為變化太快，我個人認為不是，跟變化沒關系。計劃會失敗的原因很多，我總結了幾點。

第一，管理人員對計劃的態(tài)度，非常重要。

在下達計劃、確認計劃的時候，請安排非常正式的方式，不要簡單和太過隨意，而是要隆重的方式，正式地簽訂目標責任書會從形式上給管理人員一種認識，對待計劃的態(tài)度也認真，要遵從。

計劃管理是培養(yǎng)經理人最重要的方法。一個好的職業(yè)經理人，每一次的承諾一定會想辦法兌現，這叫職業(yè)素養(yǎng)。

2008 年的金融危機，公司有 40% 的訂單是在海外的訂單。在做 2009 年的年度計劃的時候，公司還是決定要增長 40%，整個公司為這件事情做了非常充分的討論、行動和規(guī)劃，還有一個簽目標責任書的儀式。

這就是計劃管理的剛性。這種承諾，一旦接受了，經理人就要去想辦法去解決。經理人可以跟老板討論需要什么資源，但是不能在心里不認可這個目標。計劃之所以失敗，很大程度上就是管理者對計劃的態(tài)度。有些管理者在心里認定只能完成 70%，就真的就只能完成 70%。與其那樣，不如直接設一個 70% 的目標就好了，還不會把企業(yè)文化破壞掉。

第二，不要用原來的方法解決問題。

計劃為什么失效，主要是外部環(huán)境變的時候，人們還是采用原來的方法來解決問題，如果沿用原來的方法來解決問題，就會發(fā)現計劃失效——因為計劃的確和環(huán)境有沖突，管理者還是采用原來的方法來解決，就一定會出問題。

為什么在《陳春花：2024年計劃怎么定，如何落地？》一文中，我強調在制定年度計劃的時候一定要預測未來的構想，找策略的差距，就是因為我們計劃失敗的很大的原因，是你用 2023 年的心態(tài)做 2024 年的事，這是一定要調整的事情。

之前在輔導企業(yè)的時候，每年到第四個季度基本上不講這一年了，第四個季度在討論下一年。人們的心理在這一年的第四季度已經提前進入下一年。我非常反對年會在春節(jié)前后開，等于輸掉了一個季度。也反對大家所有的事情都在春節(jié)之后做，你等于繼續(xù)輸了一個季度，更反對所有的東西都是第二年的第二季度才正式進入下一年，因為在時間上就已經輸掉了。

第三，上司的支持不夠充分。

計劃得以實現的前提條件是上司支持下屬去實現計劃，計劃的實現需要資源，只有上司可以解決資源的分配問題，因此，獲得上司的支持是保證計劃得以實現的條件，也就是計劃有效性的一個來源。

實現計劃管理的核心實際上要授權，管理者不做授權是沒有辦法做計劃的。管理者把目標分下去的時候，所有目標的實現都是要資源和權力的，就應該把授權也給下去。哪些東西能做，哪些東西不能做，我們要達成共識。我們如果在能做與不能做之間不能達成共識，就會失控。

大家需要記住，員工要參與計劃的制定。計劃是要分給員工的，整個計劃當中員工一定要參與。另外，還要為每一個目標配上資源和人，這就是有效的保障體系。很多企業(yè)在計劃管理當中弱的地方是，設了很多目標，但目標上面沒有資源，還有些目標上面是沒有人的，你既沒有資源也沒有人，目標怎么可能實現呢？因此，要有一個保障體系，計劃管理才可以做得到。

為什么“計劃沒有變化快”？

最后一個問題，我想談一下計劃與變化的關系。

今天最大的挑戰(zhàn)是計劃沒有變化快。在高速的變化中，我們每個季度必須滾動檢討計劃，因為數字變化太快，年初定的東西要在每個季度回顧一次。如果遇到市場變化就要調整，不要一根筋做到底。

另外，在高速變化的環(huán)境當中，我們一定要鼓勵那些不斷創(chuàng)造的人，讓這些產生高績效的人突破限制。不要讓只滿足于原有計劃的人活得好，而是要讓那個不斷突破計劃做出更好成績的人活得更好。

因此，我有兩點建議，

第一，季度滾動，實事求是地去調整，不要怕調。

第二，鼓勵那些超額完成計劃，不斷地突破計劃的員工。讓這些人覺得他做的是對的，這樣整個計劃可以應對變化。

至于具體怎么解決這個問題，第一點，在計劃和變化的關系當中，首先計劃要能夠包含變化。一個好的計劃是涵蓋變化的，是可以預測趨勢的，是能夠和趨勢走在一起并獲得機會的。

第二點，讓“戰(zhàn)略的柔性”成為思考方式。在計劃中執(zhí)行，我們是剛性的，但是在整體的安排當中，一定要記住它的柔性部分，這個柔性部分是什么？是要有一些變化的部分，要按照計劃去做，要給資源、給人，當你放這個東西進去的時候，在戰(zhàn)略上會有一個柔性。

第三點，學會用政策、程序和規(guī)定。政策是決定資源分配的安排，程序是獲得資源的流程，規(guī)定是獲得資源的條件。也就是說，如果要實施計劃，首先要制定政策來分配資源，再確定程序以保證資源得以監(jiān)控，而規(guī)定可以保證獲得資源的條件是存在的。

如果發(fā)現變化比計劃快，第一個先調規(guī)定，這個時候往往我們可以解決一些問題。當你調完了規(guī)定發(fā)現還沒有解決，就調程序，讓大家可以離開流程、離開程序去獲取資源。如果這兩個你都做到了，還是沒有辦法讓計劃比變化更快，你說我要不要調政策？

大家記住，政策不能調，因為如果政策調了之后，整個計劃管理基礎就得調了，全年度的管理系統(tǒng)都得調。這個時候我們其實可以調整剛剛說的滾動計劃，就是調整目標。

小結

最后，我還是回到計劃的定義中來：計劃是為實現目標而尋找資源的一系列的行動。

某種意義上來講，計劃管理其實是一套行動方案。我反復強調計劃管理不是目標分解，其實是行動方案。因此，在做年度計劃的時候，希望大家能找到你的行動方案，也預祝大家在2024年取得你所期望的成效。