經濟觀察網 記者 張銳 “我們做過很多并購案，（中國企業(yè)）‘走出去’開公司、投資一點也不難，三五個月或者最多半年就做完了，難的是后續(xù)，越來越多的企業(yè)遇到這個問題，怎么跟當地政府、員工相處，怎么跟當地社會融合成為最大的挑戰(zhàn)。”近日，普華永道中國稅務及商務咨詢部主管合伙人林曉榆在一場珠海企業(yè)印尼和馬來西亞投資推介會上這樣說。

林曉榆介紹稱，她在普華永道工作近十五年，先后在香港、深圳、廣州以及珠海從事稅務咨詢工作，曾多次協(xié)助中國企業(yè)處理海外并購案，也曾參與多個國家的政府招商引資工作。“近年來，中國企業(yè)往外投資是非常、非常熱門的，尤其是在疫情以前，已經有一大波往外投資的熱潮，我們服務的客戶一開始是大型央企為主，后來民企也越來越多。”林曉榆說，盡管疫情三年對跨國投資有很大的沖擊，但中國的表現在全世界來看依然是很突出的。

中國企業(yè)加速全球化

從普華永道的統(tǒng)計數據可以看出2022年全球并購趨勢和中國的貢獻：2022年，中國并購交易總額跌至4858億美元，為自2014年以來的最低水平，較2021年下降20%；如果沒有一些大型國企交易的積極影響，降幅將接近25%。即便如此，2022年，按交易量和交易額計算，中國分別約占全球并購市場的22%和15%，自2016年以來就在全球市場中扮演越來越重要的角色。

林曉榆稱，中國企業(yè)正在加速推進全球化發(fā)展，機遇與挑戰(zhàn)并存。“一方面，我們國家‘一帶一路’建設和國際產能合作項目，提供了更多境外投資的機會，也加速了中國經濟體制和企業(yè)結構變革，促生世界級企業(yè)誕生。”她說，另一方面，中國企業(yè)對外投資也受到一些國家政治原因影響，以及地方保護主義反對國際化和世界貿易的挑戰(zhàn)，還有海外運營中的風險防范，包括法律問題，勞工沖突等。同時，跨國企業(yè)的競爭壓力本身也在增大，包括產品和技術創(chuàng)新壓力，優(yōu)秀人力資源流失等。

普華永道2022年投資環(huán)境指數之東南亞國家報告顯示，投資環(huán)境排名前三分別是新加坡、馬來西亞和泰國，越南位居第四，印度尼西亞位居第六。同時，中國企業(yè)海外投資常見類型包括綠地投資（新設立公司、廠房）、海外工業(yè)園、海外并購、海外工程項目。

“海外工業(yè)園項目是四、五年前，我們國家房地產發(fā)展最迅猛時最常見的一個類型，當時普華永道也幫助過很多央企、國企到海外建設工業(yè)園區(qū)，現在這些地方也變成了我們中國很多民營企業(yè)‘走出去’落腳、抱團的一個地方。”林曉榆說，海外并購是目前中國企業(yè)想要快速進入某個市場最常見的方式、路線，與許多有百年積累的世界500強企業(yè)不同，中國不少科技企業(yè)就是在最近幾年迅速崛起，要“走出去”必須借鑒前人經驗。

“我們的企業(yè)‘走出去’，必須要充分了解當地的營商環(huán)境、稅務環(huán)境，以及要對自己的運營成本、財務測算都有所準備。”林曉榆舉例稱，他們曾處理過一起國企在泰國的并購案，最初的財務測算回報率大約是10%，但實際運營下來一年發(fā)現沒有那么高，“因為漏掉了很多當地特有的政策和執(zhí)行細節(jié)。”

跨國發(fā)展不能掉以輕心

“比如，（中國企業(yè)）并購的當地公司財務報表連英文版都沒有，中國的管理層過去什么都看不懂，需要再請當地的金融機構、律師協(xié)助。”林曉榆說，此外還涉及各國對跨境投資不同的稅務政策，從目前中國企業(yè)熱衷去的地方看，“印尼、馬來西亞這些都還算合理，像印度就會比較嚴格，可能不僅要求你在印度當地公司要交稅，甚至會要求你在海外其他公司也要交稅。”

“還有一種很常見，假設中國企業(yè)在馬來西亞開設公司，我們中方與馬來西亞公司肯定多少會有往來，中方做采購和銷售，那最后利潤怎么分呢，很多企業(yè)都想把最低的利潤放在海外，比如中國賺9塊錢，馬來西亞賺1塊錢。”林曉榆說，這與馬來西亞方面的稅收政策可能會有沖突，“他們可能不認噢，因為他們覺得整個供應鏈最增值的部分在馬來西亞，就會質疑你利潤轉移。”

林曉榆表示，目前，很多國家對于不動產方面的投資其實都比較謹慎，而對高新產業(yè)、企業(yè)則持歡迎態(tài)度，并且愿意給予稅收方面的優(yōu)惠政策。“我也遇到過條件一般的企業(yè)出去，跟當地政府要優(yōu)惠政策‘獅子開大口’，最后也談不下來，因為他們對當地環(huán)境污染也不小，真正走得長久的是雙方讓利、合作共贏。”

“有一點大家忽略的是，有些國家對外資進入當地并購、投資在管理層設置方面有要求，比如高級管理人員需要有一定比例聘請當地人，因為他們也會希望這些高新企業(yè)能培養(yǎng)當地人才。”林曉榆說，他們在馬來西亞處理過一起比較典型的案例，“當時，中方希望對當地公司的管理層進行全部替代，我們給出的意見是認為不可行，一方面不符合當地法規(guī)，另一方面是會對當地員工士氣、穩(wěn)定性有很大的打擊，影響公司正常運營，而且沒有當地管理層人員的協(xié)助，公司整個過渡期會變得很困難，這些都是有先例可參考的。”

林曉榆說，最終他們給中方參與管理提出一個“百日邏輯”的方案，在一百天內將中方的管理理念、經營方向和目標傳遞給員工，如果“超過一百天，他們會覺得你只是買了公司，也不拿你當一回事。”她續(xù)稱，中國企業(yè)“走出去”真的不能掉以輕心，“不到最后一刻很難說可以全身而退”。