劉蔚濤：今天給大家介紹這本書叫作《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》，它的副標(biāo)題是“不是主管，如何帶人成事”，其實(shí)這個(gè)是它的英文的主標(biāo)題，叫作GETTING IT DONE：How to Lead When You're Not in Charge.

首先，你要讓這事做成。但是在一個(gè)什么樣的情況下，讓這事做成呢？這事不歸你管,跟你一塊合作的這些人不歸你管，你怎么把這件事做成？

很多的職場(chǎng)人士，甚至是在職場(chǎng)打拼多年的人士都有一個(gè)觀點(diǎn)：我沒有職權(quán)，我就沒法領(lǐng)導(dǎo)。這其實(shí)是職場(chǎng)最大的誤區(qū)。

不是主管也依然可以帶人成事，具體怎么做到呢？今天這本書就會(huì)向我們來揭示這其中的奧妙和原因。

本書的作者是羅杰·費(fèi)希爾，他是哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院的教授，是談判溝通領(lǐng)域的一個(gè)專家，曾經(jīng)出版過像《溝通力》《談判力》這樣的暢銷書。為什么溝通領(lǐng)域的專家會(huì)寫一本領(lǐng)導(dǎo)力的書呢？恰恰是因?yàn)闄M向領(lǐng)導(dǎo)最重要的支點(diǎn)就是溝通。

所謂的橫向領(lǐng)導(dǎo)方法，就是請(qǐng)求同事跟你共同解決問題的方法，對(duì)應(yīng)的橫向領(lǐng)導(dǎo)力就是在沒有更高的職權(quán)的時(shí)候，跟他人合作，完成艱巨任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)能力。

在進(jìn)入具體的內(nèi)容之前，我可以跟大家分享一個(gè)案例。這是我這么多年職業(yè)生涯當(dāng)中，見到的最能體現(xiàn)橫向領(lǐng)導(dǎo)力的案例。

我在2005年的時(shí)候加入廣州寶潔，就是做洗發(fā)水、洗衣粉的那公司，寶潔有一個(gè)很重要的品牌，叫作飄柔。

飄柔那個(gè)時(shí)候最便宜的一款產(chǎn)品大概是14塊多。公司很著急，希望有產(chǎn)品能夠進(jìn)入三四線城市，但是進(jìn)入三四線城市，這產(chǎn)品肯定是不行的，你要更便宜的產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)有一個(gè)飄柔的助理品牌經(jīng)理，他想要幫助公司找到或者開發(fā)一款能夠進(jìn)入三線、四線城市的產(chǎn)品。經(jīng)過了大量的調(diào)研之后，他發(fā)現(xiàn)要成功地進(jìn)入三四線城市的市場(chǎng)，它的洗發(fā)水200毫升的售價(jià)不能超過10塊錢，所以他的策略導(dǎo)向就是這款產(chǎn)品是飄柔9塊9。

這位助理品牌經(jīng)理首先向全球打報(bào)告，因?yàn)閷殱嵤且粋€(gè)全球進(jìn)行品牌管理的公司，所以你任何一個(gè)區(qū)域要開發(fā)產(chǎn)品，實(shí)際上是要通過全球的研發(fā)渠道才可以的。而全球的研發(fā)渠道給的反饋是你不能改變產(chǎn)品的定位，你不能改變產(chǎn)品的形象，你唯一能改變的就是一部分的產(chǎn)品配方和它的渠道，然后還給了一個(gè)要求，如果你要在當(dāng)?shù)厣鲜胁灰粯拥漠a(chǎn)品的話，這個(gè)產(chǎn)品的包裝必須要跟現(xiàn)有的產(chǎn)品不一樣。

沒有人能夠幫他，所以他就去找研發(fā)，在中國(guó)我們到底有沒有可能把這個(gè)配方做一些調(diào)整，在不影響質(zhì)量和消費(fèi)者體驗(yàn)的前提下，能夠讓它的成本稍微降一點(diǎn)。研發(fā)說，沒問題，我們可以做到這一點(diǎn)，接下來，最核心的一點(diǎn)就是你要找到新的包裝的設(shè)計(jì)。

所以，他花了大量的時(shí)間跟公司各個(gè)不同部門的人去聊天，最后被他獲得了幾個(gè)重要的信息，其中一個(gè)信息是，你如果要開發(fā)一個(gè)新的瓶子，時(shí)間上是絕對(duì)來不及的，因?yàn)橐粋€(gè)新的瓶子從設(shè)計(jì)到定稿要18個(gè)月。黃花菜都涼了。第二個(gè)信息是，你要去看以前有沒有曾經(jīng)設(shè)計(jì)出來的東西已經(jīng)被批準(zhǔn)，但是最終沒有上市，如果存在這樣的設(shè)計(jì)，你就可以把它拿來自己用。

然后，他從生產(chǎn)那邊得到的信息是，我要開模具，開磨具的時(shí)間很長(zhǎng)，那怎么辦呢？生產(chǎn)的人給了一個(gè)建議是，如果你這個(gè)新瓶子的底和現(xiàn)有的正在生產(chǎn)的任何一款瓶子相比，只要那個(gè)底是一樣的就好辦，因?yàn)?，底的那個(gè)模具生產(chǎn)的時(shí)間特別長(zhǎng)，壓形狀的那個(gè)模具生產(chǎn)時(shí)間很短。

所以他就去找，花了很多的功夫，真的被他找到了一款。所以，他就綜合了所有這些信息，向全球負(fù)責(zé)人去打報(bào)告，說我們排除了所有的障礙，按照公司的規(guī)定滿足了所有的要求，我們可以開發(fā)這樣一個(gè)產(chǎn)品，把它推向市場(chǎng)。后來，他真的成功地開發(fā)了一款飄柔9塊9，成為全世界第一款能夠在中國(guó)進(jìn)入三四線城市的產(chǎn)品，獲得了極大的成功。

這個(gè)人離開寶潔之后加入麥肯錫，現(xiàn)在是麥肯錫的全球資深合伙人，也是我看到的非常具有橫向領(lǐng)導(dǎo)力的人。

我們所處的環(huán)境是一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境，越來越多的問題不是靠一個(gè)人單打獨(dú)斗可以去解決的，不管是你的上級(jí)交給你要完成的任務(wù)，還是你自己從價(jià)值導(dǎo)向想要去追求的結(jié)果或者是改變，可能都不是你一個(gè)人靠單打獨(dú)斗就能夠讓它發(fā)生的。所以，橫向領(lǐng)導(dǎo)力這么重要的第一個(gè)原因就是合作無法避免。

可是，在一個(gè)缺乏縱向領(lǐng)導(dǎo)的組織中，一塊做事的這些人可能來源于不同的部門，也可能本身就是松散的組織，在這種情況下，這個(gè)組織的合作效率往往是不高的。

比如說，在一個(gè)企業(yè)中，作為采購(gòu)部我肯定是希望能夠降低公司成本，我要去尋找更便宜的供應(yīng)商，我要去尋找更廉價(jià)的渠道，可是便宜的供應(yīng)商有的時(shí)候是可能在質(zhì)量上有風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)會(huì)去承擔(dān)呢，質(zhì)量部門。對(duì)于質(zhì)量部門而言，我的責(zé)任是保證公司生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，我的責(zé)任不是公司成本能降多少，所以當(dāng)你需要降低成本而去找他合作的時(shí)候，他為什么要幫你？哪怕公司說了，你們倆合作把成本降下來還不能影響質(zhì)量，兩個(gè)人在共同完成這件事的過程當(dāng)中，也會(huì)充滿了矛盾，最后導(dǎo)致績(jī)效不高。就是不同的部門只看自己的KPI。

所以，橫向領(lǐng)導(dǎo)重要的第一個(gè)原因就是合作無法避免，但是合作又很難變得很有效率，沒有人能夠讓這個(gè)局面有所好轉(zhuǎn)，這是很麻煩的一件事。

除了合作無法避免之外，橫向領(lǐng)導(dǎo)力重要還有一個(gè)原因，就是影響他人很難，別人為什么要聽你的。

尤其是在職場(chǎng)當(dāng)中，你連影響自己的下屬現(xiàn)在都要小心翼翼?，F(xiàn)在00后不是常說，領(lǐng)導(dǎo)不聽話，我就辭職。那你更不用說其他這些跟你沒有直接匯報(bào)關(guān)系的這些人，你怎么去影響他？我們很難讓別人發(fā)生改變的一個(gè)原因，是我們?nèi)绻嬖V別人應(yīng)該怎么做，其實(shí)是一種暗示，就是別人的地位比我們低。

大家可以想一想，如果是你的老板跟你說，我覺得你可以改一下，這顏色不要用紅色了，你用黃色，你可能想都不想，馬上就把紅色改成黃色。

如果是你隔壁單元跟你沒關(guān)系的一個(gè)同事，他走過來跟你說，我覺得這紅色不好，你改成黃色吧！你第一反應(yīng)是什么？關(guān)你屁事。為什么不會(huì)聽？

第一，他們不理解為什么要改變，你告訴他，你要把紅色換成黃色的時(shí)候，如果是老板的命令，他會(huì)默認(rèn)老板有一個(gè)很好的理由?？扇绻麃碜杂谝粋€(gè)平級(jí)的建議，他就會(huì)覺得為啥？我覺得紅色挺好，因?yàn)槟氵x擇紅色也一定有你自己的理由，所以人們并不理解為什么要改變。第二，他沒有參與到思考的過程。第三個(gè)原因，他們沒有看到你把這個(gè)想法付諸于實(shí)踐。

這些原因使得影響他人特別難，所以，一方面合作無法避免，另外一方面影響他人很難，這就使得橫向領(lǐng)導(dǎo)力變得特別重要。橫向領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是，你要想在這個(gè)企業(yè)里面獲得更好的發(fā)展，獲得升職的必備能力，甚至是你在日常的工作當(dāng)中要能高效的完成所必須具備的技能。這本書通盤介紹了什么叫作橫向領(lǐng)導(dǎo)力、為什么橫向領(lǐng)導(dǎo)很重要，以及如何培養(yǎng)和應(yīng)用橫向領(lǐng)導(dǎo)力。整個(gè)書我們可以把它總結(jié)成為一個(gè)概念、三個(gè)步驟、五種技能。

所謂的一個(gè)概念，就是橫向領(lǐng)導(dǎo)的概念，我們剛才已經(jīng)闡述了。三個(gè)步驟是我們?cè)趺礃幽軌蛉ヅ囵B(yǎng)這樣的橫向領(lǐng)導(dǎo)力？五個(gè)技能就是在培養(yǎng)橫向領(lǐng)導(dǎo)力過程當(dāng)中，不管是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)成員都必須要具備的五個(gè)技能。

首先，我們來看一看，培養(yǎng)橫向領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)技能和三個(gè)步驟。

作者在寫這本書的時(shí)候，他是有一個(gè)很完整的架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)里面講了五個(gè)技能，分別是目標(biāo)整理術(shù)、思考整理術(shù)、計(jì)劃修正術(shù)、激勵(lì)管理術(shù)和反饋的藝術(shù)。

這五種技能分別對(duì)應(yīng)著三個(gè)步驟：

第一個(gè)步驟是這個(gè)技能首先是你自己必須要掌握的個(gè)人技能。

第二步是你要向團(tuán)隊(duì)明確使用這項(xiàng)技能的圖景，換句話說，你使用這些技能的時(shí)候團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)該怎么樣相互配合，這里面就要求你不僅要了解和擁有這個(gè)技能，你的團(tuán)隊(duì)的成員也要了解和擁有這個(gè)的技能，大家才能夠更好地合作。

第三個(gè)就是教你怎么樣去橫向管理，你怎么樣能夠把這個(gè)技能使用在團(tuán)隊(duì)合作的場(chǎng)景，你有這樣的技能別人未必愿意，別人有這樣的技能未必愿意用。這個(gè)步驟就是解決你怎么樣能夠讓大家有且用這個(gè)技能的步驟。

接下來，我們就一點(diǎn)一點(diǎn)地介紹，每一個(gè)技能和技能所對(duì)應(yīng)的三個(gè)步驟。

01 目標(biāo)整理術(shù)

第一個(gè)技能：目標(biāo)整理術(shù)。目標(biāo)整理術(shù)的目的是把團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)在朝一個(gè)目標(biāo)去努力，而不是各自有各自的目標(biāo)，大家雖然坐在一起，但是從來不是朝一個(gè)方向努力，那個(gè)時(shí)候由于力的分散，反而使得效率比一個(gè)人做可能更低。

我們可能經(jīng)常會(huì)遇到書中所描述的場(chǎng)景，你已經(jīng)竭盡所能地去工作了，但是常常沒有拿得出手的成果。什么原因呢？你缺乏一個(gè)良好的目標(biāo)，做這件事到底是為了什么，如果做成這個(gè)事的目標(biāo)對(duì)于你的價(jià)值不明確，為什么做這件事不明確的話，你自己都缺乏動(dòng)力去把這件事做成，那更不用說去激發(fā)和影響別人跟你一塊把這件事做成了，所以目標(biāo)一定要設(shè)置得好。

設(shè)置得不好的目標(biāo)是什么樣的呢？你針對(duì)過去，不是著眼未來。你針對(duì)的永遠(yuǎn)是我怎么樣去解決過去埋下的坑，我怎樣去解決過去那些不好的事，而不是針對(duì)未來，我怎么樣能把它做得更好，而不是說我有什么方式能讓未來做得更好。如果是這種擦屁股心態(tài)的話，沒有人愿意跟你一起工作的，因?yàn)檫^去的就過去了，大家看的是未來怎么樣能夠把它做得更好。或者說，你有了一個(gè)目標(biāo)，但是不管用。你說我要把這件事做成，你自己很激動(dòng)，可是沒有人跟你一塊激動(dòng)，那還是說明這個(gè)目標(biāo)有問題，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)并沒有切合公司發(fā)展的方向，并沒有切合公司大多數(shù)人的價(jià)值取向或者是利益，這只是你自己想做成的事。

在這種情況下，你可能要想一想你的目標(biāo)設(shè)定得有問題，一個(gè)好的個(gè)人目標(biāo)能夠激勵(lì)和指導(dǎo)你自己。

我想起來，我在麥肯錫工作的時(shí)候參加過的一次培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)叫作麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。這是麥肯錫當(dāng)中可能是唯一需要掏錢去參加的培訓(xùn)。不是你自己掏錢，你要在公司里面找兩個(gè)贊助者，這兩個(gè)贊助者必須是合伙人而且都參加過這個(gè)培訓(xùn)，他們都覺得參加這個(gè)培訓(xùn)對(duì)你有好處，他們?cè)敢鈴乃麄兊馁M(fèi)用當(dāng)中補(bǔ)貼你，讓你去，你才能去。

我就有機(jī)會(huì)去，去了以后很有意思，第一天，大家坐在一塊，很放松的環(huán)境，不是什么西裝革履的，甚至連椅子都沒有，就是那種懶人沙發(fā)，每個(gè)人一個(gè)懶人沙發(fā)，大家靠著，開始回憶這輩子最痛苦、最難過的是什么時(shí)候？比如你兒時(shí)所遭受的那些不公正、被欺負(fù)。第二天來了，又是回憶，你人生中最嗨的時(shí)候是什么？你的高光時(shí)刻。什么時(shí)候讓你感覺這個(gè)世界都是我的。前兩天過完之后，大家都搞不清楚怎么回事，這跟領(lǐng)導(dǎo)力有什么關(guān)系？

第三天一開始的時(shí)候，培訓(xùn)的老師就說了一句話：領(lǐng)導(dǎo)力首先是領(lǐng)導(dǎo)你自己，然后才是領(lǐng)導(dǎo)別人。如果你連自己都領(lǐng)導(dǎo)不起來的話，你是壓根沒有辦法去領(lǐng)導(dǎo)別人的。所以，你一定在做這件事的時(shí)候，要先想明白它對(duì)你的意義是什么。這就是你要做的事，你要驅(qū)動(dòng)、你要花時(shí)間、花精力、花心血，冒著不成功的風(fēng)險(xiǎn)，你也要去做這件事，因?yàn)檫@件事對(duì)你太有意義了。只有這樣，你才真正是在領(lǐng)導(dǎo)的狀況當(dāng)中，也只有這樣，你才能靠這個(gè)去驅(qū)動(dòng)其他人跟你一起工作。

所以，設(shè)定目標(biāo)很重要的一點(diǎn)，就是要制定能夠激勵(lì)和指導(dǎo)你的目標(biāo)。

你在做所有事情的時(shí)候，起點(diǎn)是一個(gè)有價(jià)值、有意義的目標(biāo)，首先是對(duì)個(gè)人來講要找到這個(gè)價(jià)值點(diǎn)。接下來，在制定這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，你要注意，這個(gè)目標(biāo)有可能是一個(gè)很鼓舞人心的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，但是你不能只有很鼓舞人心的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，走著走著可能就淡了，很多人走著走著就散了，你還需要路標(biāo)式的中期目標(biāo)。

什么叫作路標(biāo)式的中期目標(biāo)呢？長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)可能是三五年之后的或者是幾個(gè)月之后的，為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，有幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)要達(dá)到，這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就是路標(biāo)式的中期目標(biāo)。

除了中期目標(biāo)，我們還需要近期目標(biāo)，近期目標(biāo)的設(shè)計(jì)原則就是你實(shí)現(xiàn)了這些近期目標(biāo)，能夠幫助你實(shí)現(xiàn)第一個(gè)離你最近的中期目標(biāo)。你在達(dá)到第一個(gè)中期目標(biāo)之后，你會(huì)再設(shè)計(jì)一些近期目標(biāo)，讓你達(dá)到第二個(gè)中期目標(biāo)，以此類推，這樣一步一步地靠近你最終的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

那什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)呢？有兩個(gè)原則：第一個(gè)原則就是，它一定是能夠激發(fā)自信的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)你要跳一跳，你要使勁才能夠著。這個(gè)目標(biāo)不是一個(gè)沒有挑戰(zhàn)的，但同時(shí)又不是一個(gè)不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。第二個(gè)原則就是，你要調(diào)整近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，讓它能夠協(xié)調(diào)。比如說，加菲貓有一句名言，我要做俯臥撐，今天俯臥，明天撐。每天晚上睡覺之前都這么說，這就是近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。

所以，我們?cè)谥贫艘唤M近期目標(biāo)、路標(biāo)式的中期目標(biāo)和激動(dòng)人心的遠(yuǎn)期目標(biāo)之后，要回過頭來看我們制定的這些近期目標(biāo)是不是跳一跳能夠著的，以及這些近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)相互之間是不是協(xié)調(diào)的。

那有了個(gè)人的目標(biāo)之后，怎么樣把它應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)的場(chǎng)景里頭呢？這是我的目標(biāo)，為什么我的團(tuán)隊(duì)會(huì)認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)也是合適的，應(yīng)該成為我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)呢？比如說，像我們剛才講的，我想去降低產(chǎn)品的成本，因?yàn)檫@對(duì)公司是有好處的，而對(duì)公司有好處的事情是對(duì)公司所有的人都有好處的。所以，公司所有的人都應(yīng)該支持這個(gè)目標(biāo)。那么，我們坐下來一起看，用什么樣的方法能夠讓這個(gè)目標(biāo)達(dá)到。應(yīng)該是這樣的一個(gè)思路。

在團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)的過程當(dāng)中，可能會(huì)有一些問題。

假設(shè)我們這個(gè)目標(biāo)不是很清晰，可能會(huì)阻礙進(jìn)步、阻礙團(tuán)隊(duì)一起高效工作，因?yàn)槿绻恢缊F(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，大家的力不一定會(huì)朝一個(gè)方向使。

第二個(gè)是如果不同人的目標(biāo)放到一起看是相互矛盾的，比如說我是想降本，我可能不太在意質(zhì)量，而另外一個(gè)人可能更看重質(zhì)量，他不太在意成本，這個(gè)時(shí)候目標(biāo)就會(huì)發(fā)生矛盾。而對(duì)于公司而言，一定是尋找平衡，我的成本不能比我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高，導(dǎo)致我沒有競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)我的質(zhì)量也不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，導(dǎo)致我沒有競(jìng)爭(zhēng)力，在這個(gè)過程當(dāng)中就是平衡的選擇。而一個(gè)正確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，是在維持正常的質(zhì)量水平下，怎么樣降低成本，或者說，我們?cè)诮档统杀镜臅r(shí)候，我們必須要維持什么樣的質(zhì)量底線。這是一個(gè)堅(jiān)固的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

所以，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)變成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)目標(biāo)有可能要調(diào)整到符合整個(gè)團(tuán)隊(duì)的方向，但始終有把衡量的尺子，如果這件事做成了會(huì)不會(huì)對(duì)公司有幫助，如果我們的短期、中期目標(biāo)達(dá)成了會(huì)不會(huì)對(duì)遠(yuǎn)期的目標(biāo)有幫助。

02 思考整理術(shù)

那怎么樣能夠制定和改善團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，讓大家在一塊把這個(gè)目標(biāo)設(shè)定得更清楚呢？團(tuán)隊(duì)合作。合作的意思就是合起來做，那合起來做怎么樣能夠把這件事做好呢？這就要用到我們要介紹的第二個(gè)技能：思考整理術(shù)。

在第二個(gè)技能思考整理術(shù)當(dāng)中，作者給我們介紹了“餅圖”工具。

長(zhǎng)得就像一張圓形的餅，十字分成了4個(gè)象限。橫著的這一刀是區(qū)分現(xiàn)實(shí)世界和理論世界的一刀，在下面這半個(gè)餅就是現(xiàn)實(shí)世界，在上面這半個(gè)餅就是理論世界。縱向的這一刀把這個(gè)餅切成了過去和未來，這一刀左邊的就是過去，右邊就代表著未來。

這個(gè)餅圖是從現(xiàn)實(shí)世界的過去開始，然后到理論世界的過去，然后到未來世界的理論，然后再到現(xiàn)實(shí)世界的未來。怎么來理解這件事？

第一個(gè)我們要做的就是認(rèn)清現(xiàn)實(shí)世界到底是怎么回事（現(xiàn)實(shí)世界的過去），所以，第一步就是要收集數(shù)據(jù)，要理清現(xiàn)狀、要搞清事實(shí)、要設(shè)定問題、要有檢查表來看我們現(xiàn)在對(duì)這個(gè)問題是不是已經(jīng)完全了解了。同時(shí)要從我、從對(duì)方和超越我和對(duì)方的整個(gè)公司的層面，再去審視我們看到的是不是全部的事實(shí)，是不是真正的原因。在進(jìn)行數(shù)據(jù)收集的過程當(dāng)中，一定要非常的認(rèn)真、全面。

書里面有一個(gè)很有意思的例子：有一個(gè)律師的老婆半夜肚子疼。他就趕緊給他的私人醫(yī)生打電話：醫(yī)生，你到診所去等我，我老婆急性闌尾炎，馬上要?jiǎng)邮中g(shù)。這個(gè)醫(yī)生就跟他說，你別著急，給你老婆喝點(diǎn)熱水，吃兩片阿司匹林，然后讓她趕緊睡覺，沒事的。這律師就納悶，你怎么知道沒事？醫(yī)生說，你忘了，8年前我給你老婆做過闌尾炎的手術(shù)，一個(gè)女人一輩子只可能有一個(gè)闌尾，所以沒事，放心。然后這律師就跟他說，大夫，一個(gè)女人確實(shí)一輩子只可能有一個(gè)闌尾，可是一個(gè)律師一輩子可能有兩個(gè)妻子。

這就是對(duì)于數(shù)據(jù)和信息不準(zhǔn)確的認(rèn)知，而造成的錯(cuò)誤判斷，所以，這一步是特別特別重要，我們的起點(diǎn)就是我們要有足夠的數(shù)據(jù)和事實(shí)來反映我們面臨的問題是什么。

第二步，要把這個(gè)上升到理論的層面（理論世界的過去），要找清楚這個(gè)問題的深層原因是什么，到底是什么因素導(dǎo)致了這個(gè)問題，這樣我們才有可能去制定正確的解決方案，它是從過去的現(xiàn)實(shí)世界上升到過去的理論世界。

我們都知道，最近沸沸揚(yáng)揚(yáng)的波音737MAX被停飛的事，這個(gè)事情的起因是接連兩架波音737MAX的飛機(jī)失事，而且癥狀極其類似，這是事實(shí)，原因還不知道。

那么，我們可以看到，波音在沿著這條路進(jìn)行分析的時(shí)候，它的分析路徑是導(dǎo)致墜機(jī)的原因，是這個(gè)飛機(jī)的仰角過大的時(shí)候，我設(shè)計(jì)了一個(gè)東西，能夠平衡這個(gè)問題，但是我沒告訴飛行員這個(gè)東西的存在，所以飛行員不知道發(fā)生了什么事，沒有辦法做出正確的反應(yīng)。所以，它的解決方案是什么呢？我們改一改軟件，讓飛行員的決策優(yōu)于飛機(jī)系統(tǒng)所做的判斷，這時(shí)候飛行員知道有這個(gè)事發(fā)生，他就能進(jìn)行調(diào)整、平衡，以后這種事就不會(huì)發(fā)生了。

大家對(duì)這個(gè)分析不買單，大家不同意。因?yàn)?，這并不是產(chǎn)生墜機(jī)的最根本原因，產(chǎn)生墜機(jī)最根本的原因在后續(xù)由波音也好、由外界的評(píng)論員也好、分析員也好，他們分析出來的原因更深層，深層到如果飛機(jī)不進(jìn)行徹底的改造，可能沒有辦法解決。

波音737在第1代設(shè)計(jì)的時(shí)候，為了省油、為了經(jīng)濟(jì)，它把飛機(jī)的起落架設(shè)計(jì)得非常短。換句話說，它是一個(gè)矮腳虎，飛機(jī)離地面特近，所以起落架收回去的時(shí)候，它可以讓出更多的空間給飛機(jī)內(nèi)部其它的地方使用。

在一代一代更新的時(shí)候，現(xiàn)在有了新的發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)，新的發(fā)動(dòng)機(jī)為了滿足讓飛機(jī)能夠飛得更遠(yuǎn)，發(fā)動(dòng)機(jī)的尺寸變得更大了，變得更大之后，在原來的翅膀上掛著就很容易蹭到地面。這個(gè)時(shí)候怎么辦呢？波音的工程師想到一個(gè)方法，把它往前挪一點(diǎn)，以前不是吊在翅膀底下了嗎？我現(xiàn)在往前挪一點(diǎn)，我讓它貼著翅膀，這不就行了。

可是，他解決了這個(gè)問題之后，又帶來另外一個(gè)問題，飛機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)又大還往前移，這使得整個(gè)飛機(jī)的重心靠前，這又會(huì)導(dǎo)致飛機(jī)在飛的過程當(dāng)中容易往下栽，因?yàn)轱w機(jī)重心太靠前了，容易往下栽。

波音為了防止這件事情發(fā)生，它就設(shè)計(jì)了剛才說的軟件，當(dāng)飛機(jī)接收到姿態(tài)傳感器傳來的信息，飛機(jī)在不正常地往下掉的時(shí)候，飛機(jī)的操作系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)由電腦做判斷，往上抬頭，把飛機(jī)拉起來。而波音在做這個(gè)設(shè)計(jì)的時(shí)候，又犯了一個(gè)基本的錯(cuò)誤，飛機(jī)的姿態(tài)傳感器一共有三個(gè)，他選擇了只信任機(jī)長(zhǎng)一側(cè)的傳感器，而這個(gè)傳感器又沒有那么的可靠。

在我們說的那兩個(gè)墜機(jī)案例當(dāng)中，兩個(gè)傳感器發(fā)生了故障，傳來的信息是假的。換句話說，飛機(jī)本來飛得好好的，傳感器誤認(rèn)為飛機(jī)在往下降，所以飛機(jī)自己根據(jù)程序的反饋?zhàn)隽苏{(diào)整，讓飛機(jī)急速地上升，最后超過了它上升的極限，產(chǎn)生失速，然后發(fā)生墜毀。大家現(xiàn)在想一想，如果僅僅是改軟件能夠徹底的解決這個(gè)問題嗎？可能不行。

我們?cè)趯?duì)分析進(jìn)行驗(yàn)證的時(shí)候，作者介紹了另外的一個(gè)工具：推演階梯。

一步一步搭梯子，從底下往上走，底層就叫作數(shù)據(jù)，你要有足夠多的數(shù)據(jù)、事實(shí)。中層就是推理，它是由哪些可能的原因造成的。首先，在這個(gè)原因的可能性上面要做到完善和全面，另外一個(gè)就是在深度上面你要一層一層地往上推，就像我們剛才看到的波音的案例一樣，直到最后，找到它最根本的那個(gè)原因。那個(gè)原因就是推理階梯的最頂層：結(jié)論。你有了數(shù)據(jù)，有了推理，然后有了結(jié)論，這個(gè)時(shí)候第二步才完成，在理論層面上你完成了對(duì)過去發(fā)生的這個(gè)事的分析。

那接下來就，到這個(gè)餅圖的第三步：未來的理論層面，從理論的層面上來講，我未來要做哪些事可以讓這事變得更好？這個(gè)思考又分成三個(gè)部分，第一個(gè)部分就是產(chǎn)生想法，你先有一個(gè)想法。第二個(gè)部分是評(píng)估想法，這些想法到底能不能解決這個(gè)問題，我要付出多少代價(jià)，解決的效果怎么樣。第三步就是作出決定，我最后選擇一個(gè)解決問題的方法。

那么，第四步，我們有了想法，評(píng)估了想法，做出了決定之后，很自然就是要從理論層面再落回到現(xiàn)實(shí)層面。針對(duì)未來，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)層面下一步要做什么東西（未來的現(xiàn)實(shí)層面）。

這就會(huì)落到非常詳細(xì)的具體實(shí)施舉措上面，包括誰(shuí)，誰(shuí)做這事，做什么事，每一步驟是什么事，在什么地點(diǎn)做，什么時(shí)間做，用什么方式做，做到什么樣的情況或者做到什么樣的狀態(tài)我們就說它做到了……

這個(gè)回過來又是跟我們的目標(biāo)設(shè)定相互關(guān)聯(lián)的，如果我們?cè)谧铋_始的目標(biāo)設(shè)定中，沒有很清晰的、可以量化的指引的話，我們?cè)谶@一步就會(huì)遇到麻煩，我們將會(huì)沒有辦法衡量，沒有辦法判斷我的下一步應(yīng)該做到什么樣的程度。

03 計(jì)劃修正術(shù)

當(dāng)我們應(yīng)用了這個(gè)餅圖，有了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)的框架和思考，我們有了下一步要做什么、這個(gè)時(shí)候要做什么事的方向以后，就是第三步：計(jì)劃修正術(shù)。這一步其實(shí)說了非常重要的一個(gè)理念，這個(gè)理念就是完成比完美更重要。

很多的人在動(dòng)手之前，他是希望能夠把自己的計(jì)劃做得特別完美的，他會(huì)不停地去想：還有哪兒遺漏了什么東西？還有什么東西我可以再充分一點(diǎn)？我這個(gè)計(jì)劃還有哪有瑕疵？有別人一起來工作或者是團(tuán)隊(duì)一起討論的時(shí)候，大家也都是非常想把這個(gè)方案變成一個(gè)所有人都認(rèn)可的最好方案。但這里面有一個(gè)問題，所有的計(jì)劃在制定的過程當(dāng)中不可避免會(huì)有假設(shè)的成分，尤其是計(jì)劃未來的時(shí)候，因?yàn)闆]有人知道未來發(fā)生什么事，所以你在計(jì)劃未來要做什么事的時(shí)候，肯定有一些依據(jù)是來源于假設(shè)，而不是事實(shí)，我覺得未來會(huì)是這個(gè)樣子。

大家可能都記得《瘋狂的石頭》，電影里邊有一個(gè)來自香港的江洋大盜，事先做了完美的計(jì)劃想把這個(gè)石頭偷走，但他沒有料到的是，當(dāng)他買繩子的時(shí)候，賣繩子的那個(gè)老板是個(gè)奸商，最后給他少剪了一尺，以至于他從屋頂?shù)跸聛淼臅r(shí)候就剛剛好，懸在半空夠不著那塊石頭，最后被黃渤捷足先登，讓他把這個(gè)石頭給拿走了。

這就是把計(jì)劃和行動(dòng)分開，把思考和行動(dòng)分開，想得都挺好，到最后發(fā)現(xiàn)不是那么回事，然后又沒有預(yù)案，這一下就很麻煩。

所以，正確的做法是，不要把思考和行動(dòng)分割開，你要做的選擇不是在計(jì)劃和行動(dòng)之間做選擇，而是在做和不做之間做選擇。當(dāng)我們思考到一定的程度，我們已經(jīng)清楚我們要去的方向和下一步要做什么，這個(gè)時(shí)候就開始做。

但是，在做的過程當(dāng)中要不停地去思考，我們已經(jīng)做出來的這些事，往前走的每一步，我們可能都要看一看，到底這一步是不是把我們帶向離目標(biāo)終點(diǎn)更近的那一步，還是說已經(jīng)走偏了，我們得不停地修正我們的假設(shè)。

在這個(gè)過程當(dāng)中，作者給了一個(gè)非常形象的比喻：

我們要像游泳一樣不斷地修正我們的計(jì)劃，你先認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)賽道一個(gè)方向，然后你跳下去，跳下的時(shí)候你在水里頭，在水里頭劃水，然后你腦袋得出來，干兩件事，第一件事是呼吸一下緩口氣，第二件事就是看看這方向?qū)Σ粚?duì)，別游到別人賽道了，然后你再潛下去，再往前扒拉，然后再起來再看看。在這個(gè)過程當(dāng)中，你做的就是計(jì)劃修正術(shù)，你計(jì)劃是朝正前方沿著這條賽道前進(jìn)，當(dāng)你劃水起來的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)偏了一點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候你會(huì)自覺地在劃水的過程當(dāng)中去調(diào)整，讓你的方向正確。然后周而復(fù)始地重復(fù)這個(gè)動(dòng)作，這個(gè)過程就使得你不會(huì)偏離方向，你的這個(gè)努力始終是讓你向目標(biāo)更近一步的。

那么，在團(tuán)隊(duì)的場(chǎng)景當(dāng)中，人越多，其實(shí)越難從實(shí)踐當(dāng)中學(xué)習(xí)，原因有兩點(diǎn)：

第一是因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊(duì)在一塊的時(shí)候，很有可能是一群人制定的計(jì)劃，另外一群人負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃，計(jì)劃的制定和執(zhí)行有可能是脫節(jié)的。

那第二個(gè)就是大家的風(fēng)格不一樣，有的人說我們這計(jì)劃還能再完善完善，有的人說我們這計(jì)劃已經(jīng)挺好了，我們要趕緊行動(dòng)。所以，這種種的不同的觀點(diǎn)糅合在一起的時(shí)候，可能使得我們的這個(gè)計(jì)劃沒有辦法獲得應(yīng)有的修正。

因?yàn)榇蠹沂窃诔煌姆较?，或者說發(fā)現(xiàn)問題的人不是修正計(jì)劃的人，所以怎么辦呢？還是老辦法，就是要團(tuán)隊(duì)大家一起來行動(dòng)，要大家努力將思考和行動(dòng)相結(jié)合，針對(duì)共同的工作方式來制定計(jì)劃、付諸實(shí)踐并且總結(jié)。如果要修正，大家一起來修正。

04 激勵(lì)管理術(shù)

現(xiàn)在，我們已經(jīng)有了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，我們也有了團(tuán)隊(duì)思考的方式和工具，并且我們?cè)趯?shí)施的過程當(dāng)中不停地去修正這個(gè)計(jì)劃。接下來，一個(gè)很重要的就是第四項(xiàng)技能：激勵(lì)管理術(shù)。

激勵(lì)管理術(shù)的作用是讓團(tuán)隊(duì)成員保持專注，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目它可能不是一蹴而就的，它可能需要挺長(zhǎng)的時(shí)間，在這個(gè)過程當(dāng)中也有可能是上上下下，大家的心情也好，項(xiàng)目的難度也好，可能都有起伏。有的時(shí)候大家合作得比較愉快，大家情緒也很好，可有的時(shí)候工作的熱情度就會(huì)下降。那么，工作熱情度出現(xiàn)了下降的時(shí)候，就要用到我們現(xiàn)在說的激勵(lì)管理術(shù)了。

首先，從個(gè)人的層面，如果你發(fā)現(xiàn)自己對(duì)工作缺乏熱情。這個(gè)時(shí)候你要回去想一想：你對(duì)工作的理解是不是限制了你的努力程度？你在什么樣的情況下會(huì)對(duì)工作缺乏熱情？

你認(rèn)為這個(gè)工作價(jià)值不高，可是你在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)對(duì)于你特別有價(jià)值的目標(biāo)，那為什么在做的過程當(dāng)中，你時(shí)不時(shí)地會(huì)覺得缺乏熱情？其實(shí)是因?yàn)椋覀冏铋_始激勵(lì)自己的那個(gè)目標(biāo)往往是這件事的遠(yuǎn)期目標(biāo)，而在做的過程當(dāng)中，你面臨的挑戰(zhàn)和每天度過的時(shí)光，可能是在中期甚至是近期目標(biāo)當(dāng)中度過。所以，這個(gè)時(shí)候你要重新想一想，我現(xiàn)在做的這個(gè)事在為了我的遠(yuǎn)期目標(biāo)打基礎(chǔ)，我做的每一步都讓我更靠近那個(gè)遠(yuǎn)期目標(biāo)。

而如果你發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在做的這件事，對(duì)于達(dá)到遠(yuǎn)期目標(biāo)幫助不大，甚至是沒有幫助，那么你要重新審視你的目標(biāo)，你的計(jì)劃可能需要進(jìn)行修正了。

作者在書中講到了一個(gè)案例，這個(gè)作者的父親是工廠的質(zhì)量監(jiān)督員，他做的工作是把每一個(gè)生產(chǎn)出來的零部件，看一看質(zhì)量沒有什么問題。這工作太無聊了，看一看有沒有什么問題，有問題的扔到一邊，沒問題的就過去。

他的父親就決定給自己找點(diǎn)樂子，他就開始進(jìn)行分類，看看這些有問題的到底是什么原因產(chǎn)生的問題，或者這問題出現(xiàn)在哪兒，很快他就發(fā)現(xiàn)大部分的零部件都是在折彎的那個(gè)地方出問題，那個(gè)地方特別容易出問題。所以，他在做完自己的工作之后就跑去工廠看機(jī)器，看一看到底這個(gè)機(jī)器是怎么回事，讓這個(gè)地方這么脆弱，這么容易出問題?；谶@個(gè)，他爸爸給工廠主提了一個(gè)模具改進(jìn)的建議，這個(gè)模具進(jìn)行改進(jìn)了之后會(huì)使得這個(gè)缺陷產(chǎn)生的概率大幅降低。

大家想一想，同樣在這個(gè)工廠里面，我相信，不止他一個(gè)質(zhì)量檢測(cè)員，那么多的質(zhì)量檢測(cè)員將來如果有一個(gè)人要被提拔為質(zhì)量監(jiān)督的總監(jiān)，會(huì)是他的父親，還是別人呢？

這是在個(gè)人層面。而在團(tuán)隊(duì)層面，如果出現(xiàn)了這樣的問題，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有一些團(tuán)隊(duì)成員的專注度或者是熱情發(fā)生了問題，首先，大家可以去找一找問題的原因。

在一起工作的人越多，人們可能不專心的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越大。因?yàn)橐粋€(gè)人工作的時(shí)候，你專心不專心，你不會(huì)影響到其他人，可是一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果有一個(gè)人不專心或者說熱情減退，他的工作效率降低，他可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率都在降低，風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。這個(gè)時(shí)候就要去看他有沒有感受到冷落，是這個(gè)團(tuán)隊(duì)讓他覺得工作沒有意義，還是說他自己的內(nèi)心發(fā)生了變化，他累了或者真的覺得這跟我沒什么關(guān)系。

不要推卸責(zé)任，這也是很重要的一點(diǎn)，任何一個(gè)人如果想要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，不管你是縱向領(lǐng)導(dǎo)還是橫向領(lǐng)導(dǎo)，很重要的一條就是你不能推卸領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)是你驅(qū)動(dòng)的，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)做的事情是你希望去做的，當(dāng)中出現(xiàn)了任何問題，你都是第一責(zé)任人，這是你的錯(cuò)。你沒有讓他很有激情地跟你一起完成你想要完成的任務(wù)，首先要承認(rèn)這一點(diǎn)。

接下來看，是不是工作分配有問題。

在工作分配的時(shí)候，一定要去考慮對(duì)方切實(shí)的需求和他的期望，并不是一個(gè)事情或者是一項(xiàng)工作內(nèi)容，你覺得特別有意義，別人也一樣會(huì)覺得特別有意義。想讓團(tuán)隊(duì)在理想狀態(tài)下每個(gè)人都充分投入，我們一定要盡量提供有吸引力的角色。

所謂的有吸引力，就是他的隱性價(jià)值是存在的，顯性價(jià)值就是做這件事會(huì)有什么好處，可是除了這個(gè)以外，還有一些隱性的價(jià)值就是他是不是感覺獲得了尊重，他是不是具有一定的自主性，他可以在一定的范疇之內(nèi)自主地去安排這些事情可以怎么做？在什么時(shí)間做？這件事情做好了以后，他的影響力是怎么樣的？誰(shuí)也不愿意做一件事，做完了以后，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展或者對(duì)于改變整個(gè)的狀況沒有任何影響，所以這些隱性價(jià)值可能對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員是有更大的吸引力和觸動(dòng)力的。

同時(shí)，在團(tuán)隊(duì)之中要為每一個(gè)人提供發(fā)表意見的機(jī)會(huì)。

那在分配工作責(zé)任的過程當(dāng)中，作者介紹給我們幾個(gè)原則：

第一個(gè)要征求每一個(gè)人的意見，搞清楚每一個(gè)人看重的是什么東西，什么東西對(duì)他們是更有價(jià)值的，他們更期望的，然后我們把所有要做的這些任務(wù)列表寫出來，形成清單，然后開始畫線，每一個(gè)人都會(huì)獲得一部分對(duì)自己特別重要的工作。那些對(duì)所有人都不重要的，但是對(duì)完成項(xiàng)目有幫助的工作，最后就要按照需要分配給不同的人。這個(gè)時(shí)候我相信所有的人也都可以接受，因?yàn)橹辽傥业牡谝恍枨蟊粷M足了。

然后要在分配工作的時(shí)候說清楚，雖然這個(gè)項(xiàng)目的工作是被分配給不同的人，可是這個(gè)項(xiàng)目的成敗是所有人的責(zé)任，這個(gè)項(xiàng)目如果失敗了，哪怕是由于某一個(gè)人做某一個(gè)動(dòng)作做錯(cuò)了或者沒做成導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，這也不是他的責(zé)任，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有人的責(zé)任。因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)在做這件事情，我們不是一個(gè)人在做這件事，就好像說一個(gè)公司如果不掙錢，不是僅僅銷售部門沒有獎(jiǎng)金，是全公司都沒獎(jiǎng)金，因?yàn)闆]有錢發(fā)獎(jiǎng)金。既然是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就是團(tuán)隊(duì)的整體設(shè)置。

怎么樣能夠用更好的標(biāo)準(zhǔn)來分配工作呢？作者也介紹了一些很有用的這些方法。

第一個(gè)就是要把工作分配給能夠勝任的最小群體，這是效率的表現(xiàn)。也就是說，能一個(gè)人搞定的事，你別讓兩個(gè)人去做，能兩個(gè)人搞定的事，你別搞三個(gè)人去做。

第二個(gè)就是將工作交給勝任這項(xiàng)工作的級(jí)別最低的員工去處理，這樣不浪費(fèi)，這也是對(duì)他的鍛煉。

第三個(gè)就是給每個(gè)人分配他能勝任的最重要的任務(wù)。在這個(gè)過程當(dāng)中，所有的人可能要有一個(gè)動(dòng)態(tài)的認(rèn)知，就是一個(gè)人的勝任能力是在不停的變化過程當(dāng)中的，他今天不能勝任的東西，不代表他在未來也不能勝任，所以要用動(dòng)態(tài)的眼光去判斷，到底他能不能勝任？

有的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)是要承擔(dān)一部分的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是你能不能讓一個(gè)人去嘗試，愿不愿意給他機(jī)會(huì)去嘗試那些他可能勝任，但是以前從來沒有做過的任務(wù)，這個(gè)對(duì)于這個(gè)人的成長(zhǎng)是非常非常有幫助，也是非常非常有價(jià)值的。

05 反饋的藝術(shù)

最后，第五項(xiàng)技能：反饋的藝術(shù)，我們都知道在一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的過程當(dāng)中，因?yàn)椴皇菃未颡?dú)斗，所以團(tuán)隊(duì)相互之間的這種鼓勵(lì)、激勵(lì)和反饋是非常重要的。

大家在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面工作要保持同樣的效率，很重要的一點(diǎn)就是，所有的人要對(duì)彼此工作是不是達(dá)到自己的預(yù)期有所反饋。有了這樣的反饋之后，大家才知道我們彼此對(duì)這件事情的認(rèn)知差距在哪兒。我們才能夠用到第三項(xiàng)技能去不斷地修正我們的計(jì)劃，你才能用到第四項(xiàng)技能不斷地去激勵(lì)我們的這些隊(duì)員達(dá)到這樣的一個(gè)目標(biāo)。

在進(jìn)行反饋的過程當(dāng)中，要將感謝、建議和評(píng)價(jià)區(qū)分開來，這非常重要。感謝就是感謝，我謝謝你，我鼓勵(lì)對(duì)方，我提升士氣。建議是用來提高他們的技能，所以在感謝的同時(shí)提建議，我謝謝你前一段時(shí)間的努力，你的這個(gè)工作給我們團(tuán)隊(duì)帶來非常大的價(jià)值，我建議你更努力。是不有點(diǎn)怪？所以這兩件事要分開。感謝的時(shí)候就是感謝，你要建議的時(shí)候就是建議。

感謝有個(gè)很重要的原則，就是一定要盡早感謝，當(dāng)這件事發(fā)生，你覺得應(yīng)該感謝他的時(shí)候，一定要盡快感謝，而且要以行動(dòng)去進(jìn)行感謝，你通過表達(dá)自己的這個(gè)感受來影響他人的感受。

我們前兩天看球賽，足球教練穆里尼奧的一個(gè)球童在比賽當(dāng)中坐在場(chǎng)邊撿球、扔球的那個(gè)球童，當(dāng)球出界的時(shí)候，這個(gè)球童第一時(shí)間把這個(gè)球摁住，然后交給了邊線隊(duì)員，邊線隊(duì)員第一時(shí)間接過球之后，停都沒停，就換了一個(gè)方向扔到前面，然后中場(chǎng)隊(duì)員沖上去抓住那個(gè)球回傳給禁區(qū)，進(jìn)了！

這個(gè)球的策劃者是球童，球童就坐在穆里尼奧旁邊的一個(gè)區(qū)域，這個(gè)時(shí)候穆里尼奧做的什么事？他不是像正常的教練球隊(duì)進(jìn)球了之后特別高興、歡呼，他是跑過去跟這個(gè)球童擊掌，然后摟住這個(gè)球童在球童耳朵邊上說了幾句話，不知道他說的是什么，但肯定是感謝的話。

大家想一想，這一幕對(duì)這個(gè)球童的沖擊會(huì)有多大。我們知道很多優(yōu)秀的球員都是由球童一步一步變成球星的，將來這個(gè)球童如果有一天變成球星了，他一定不會(huì)忘記這一幕的，他一定不會(huì)忘記那個(gè)場(chǎng)景，我快速反應(yīng)、閱讀比賽、快速發(fā)球、快速進(jìn)攻，能夠幫助球隊(duì)獲勝，他永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記的，這就是及時(shí)的感謝，用行動(dòng)的感謝能夠帶來的力量。

提出建議，改善人們的表現(xiàn)的時(shí)候，作者也給出了一些具體的方法：

第一是采用對(duì)話的形式，這個(gè)建議不要是單向，我寫一個(gè)什么東西，對(duì)于未來工作的幾點(diǎn)建議，這像批評(píng)，所以是要以對(duì)話的形式，要聽一聽對(duì)方是怎么想的。

第二是對(duì)有效的工作方法給予肯定，首先要肯定你做的什么東西是好的。

第三個(gè)是對(duì)需要改變的地方提出建議，我不是讓你換一種方法或者說用我的方法，而是我先肯定你的這個(gè)方法怎么好怎么有效，但是我們想更好，或者說這個(gè)方法再怎么改一改能夠更好，在已經(jīng)比較好的基礎(chǔ)上去進(jìn)行正向的鼓勵(lì)。

最后就是要分享具體的數(shù)據(jù)和思路，比如說做成這件事或者完成這個(gè)任務(wù)，你需要三個(gè)步驟。第一個(gè)步驟是做什么事，大概花多長(zhǎng)時(shí)間能搞定；第二個(gè)步驟什么事；第三個(gè)步驟什么事，這事做完了，你看加一塊兩個(gè)小時(shí)足夠了吧？在這個(gè)過程當(dāng)中，你不僅給了你提出建議的一個(gè)原因，一個(gè)判斷的依據(jù)，同時(shí)你也給了一個(gè)改善的思路，就是用這種方法確實(shí)可以提高效率。

最后就是說到評(píng)估，評(píng)估或者評(píng)價(jià)僅僅在有需要的時(shí)候才進(jìn)行。因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)還在做這個(gè)工作，這事還沒完，這還沒到蓋棺定論說我們這是做得很成功，或者說我們這事做砸了，所以在這種情況下，不要急于去給個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，不管是評(píng)價(jià)隊(duì)員還是評(píng)價(jià)自己，在這個(gè)事情沒有完結(jié)之前都有改變的可能。不是有什么行百里者半九十嘛，就是在最后一刻大家覺得沒問題了，放松警惕，咔嚓完蛋了。也有那些到最后一刻反轉(zhuǎn)的，看著不行了，人家又起來了。所以不到最后一刻慎重評(píng)價(jià)，因?yàn)檎l(shuí)也不知道到最后能發(fā)生什么事。

那么，在團(tuán)隊(duì)的場(chǎng)景里面，我們?cè)趺慈?yīng)用這個(gè)反饋的技術(shù)呢？其實(shí)對(duì)于個(gè)人而言，反饋相對(duì)來講是比較容易的，1對(duì)1的這種反饋相對(duì)來講是比較容易的?？墒窃趫F(tuán)隊(duì)的場(chǎng)景里面可能是比較難的。

那么怎么做呢？

每一個(gè)組織應(yīng)該有一組更好的組織設(shè)定的原則或者說組織設(shè)定的場(chǎng)景，就是大家對(duì)于反饋這件事應(yīng)該有一個(gè)共同的認(rèn)知。

首先這個(gè)認(rèn)知就是感謝這件事會(huì)讓每一個(gè)人擁有更好的表現(xiàn)，因?yàn)樗且环N正向的反饋。我做這件事，別人感謝我，會(huì)鼓勵(lì)我更多地做類似的事，因?yàn)檫@個(gè)事讓我覺得對(duì)大家有價(jià)值。

第二就是尋求指導(dǎo)是有能力的象征，而不是說我需要指導(dǎo)是一種懦弱的或者沒有能力的表現(xiàn)。因?yàn)橹挥邪l(fā)現(xiàn)自己工作不足，尋求別人的幫助、建議的這些人，才能做的更好。這個(gè)對(duì)于團(tuán)隊(duì)里面的每一個(gè)人都是適用的，對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)也是適用的。

第三個(gè)就是誰(shuí)都可以指導(dǎo)別人，誰(shuí)都可以接受別人的指導(dǎo)。

如果團(tuán)隊(duì)里面的每一個(gè)人都有這種預(yù)設(shè)好的團(tuán)隊(duì)合作的框架的話，其實(shí)會(huì)對(duì)于我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)更協(xié)合的、更高效的工作是非常有幫助。

好，到這兒，我們把作者介紹的五項(xiàng)技能和實(shí)施這五項(xiàng)技能的三個(gè)步驟整體地介紹了一遍。

在書的最后作者其實(shí)又給了一個(gè)進(jìn)階的建議，你怎么樣能做更好的領(lǐng)導(dǎo)。剛才講的這五項(xiàng)技能和三個(gè)步驟，是我們一步一步地打造自己的橫向領(lǐng)導(dǎo)力和把橫向領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)合作場(chǎng)景當(dāng)中，怎么做的一個(gè)方法。那么假設(shè)你已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)了或者假設(shè)你在一個(gè)縱向領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境當(dāng)中，你怎么樣成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)？有兩個(gè)建議：

第一個(gè)建議就是五項(xiàng)技能的綜合運(yùn)用，我不是一步一步的或者是很機(jī)械的去應(yīng)用這些技能，而是把這五項(xiàng)技能揉合到一起，把它變成一個(gè)目標(biāo)、思考、學(xué)習(xí)、專注、反饋的一個(gè)閉環(huán)。在每一個(gè)可以適用的環(huán)節(jié)，我都把它應(yīng)用到我所管理的這個(gè)團(tuán)隊(duì)，我就會(huì)越來越成熟，越來越變成一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)。

就好像我在一開始說的那個(gè)案例，那個(gè)寶潔的助理品牌經(jīng)理，他最后變成了麥肯錫的合伙人。他在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候有一個(gè)很大的特點(diǎn)，麥肯錫每一周合伙人要跟團(tuán)隊(duì)見面，討論這個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，他就經(jīng)典三大問：第一個(gè)問題是團(tuán)隊(duì)高興不高興？第二個(gè)問題是客戶高興不高興？第三個(gè)問題是上哪兒吃飯？

為什么這么問呢？因?yàn)槿绻麍F(tuán)隊(duì)高興，就證明團(tuán)隊(duì)的氛圍和項(xiàng)目的進(jìn)度沒有太大的問題，效率應(yīng)該也是有所保證的。如果客戶高興，就說明這個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量和解決問題的程度沒有太大的問題。接下來就是大家一塊吃個(gè)飯。如果說有問題，比如有人跟他說，團(tuán)隊(duì)最近有點(diǎn)緊張，情緒不太好，大家都很累，他馬上就會(huì)坐下來，問：什么原因？有什么我可以幫助的，有什么我可以調(diào)整?；蛘呤钦f，客戶最近不太高興，李總對(duì)我們的方案意見很大，因?yàn)檫@個(gè)方案實(shí)施了之后，他可能就沒有什么在公司的權(quán)限了。他又坐下來談，我先看看你們的方案，為什么要這樣設(shè)置？這樣設(shè)置對(duì)客戶是不是最好？如果是，需要他出面跟客戶的CEO去溝通他會(huì)出面，需要他出面跟這個(gè)人溝通，他也會(huì)出面。

所以，他把自己變成了一個(gè)有問題我來給你們解決問題，而不是你把這個(gè)事做了，你把那事做了，然后這事就搞定了。所以，他即便擁有極強(qiáng)的縱向領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)所賦予他的權(quán)利，他也會(huì)更傾向于用橫向領(lǐng)導(dǎo)的讓團(tuán)隊(duì)更好地跟他去合作，更好地去完成任務(wù)。

所以，五項(xiàng)技能的綜合應(yīng)用，最后就像杰克韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》那本書里面講的一樣，商業(yè)歸根到底就是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量，而他依靠團(tuán)隊(duì)力量的方式，就像他解釋CEO是怎么回事一樣，CEO是Chief Executive Officer（首席解釋官）。我們回到最初我們講的，打造或者是使用橫向領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)鍵的一個(gè)支點(diǎn)就是溝通。不管你身在其位，還是作為一個(gè)橫向領(lǐng)導(dǎo)的人，溝通是最重要的。

同時(shí)還有一個(gè)點(diǎn)，如果各位要想成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，如果各位想要培養(yǎng)一個(gè)好的橫向領(lǐng)導(dǎo)力，能夠讓你在沒有那么高的職權(quán)的情況下去完成自己想要達(dá)到的目標(biāo)，最重要的就像《論語(yǔ)·里仁篇》里面那句話所說的：“不患無位，患所以立。不患莫己知，求為可知也?！蔽也粨?dān)心我沒有那個(gè)職位，我擔(dān)心的是我憑什么可以有那個(gè)職位。我不擔(dān)心別人不知道我，我擔(dān)心的是我有沒有什么東西是可以讓別人知道的。

所以，希望大家不管是作為個(gè)人，追求自己的個(gè)人的進(jìn)步也好，還是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的驅(qū)動(dòng)者，驅(qū)動(dòng)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)去完成一個(gè)共同目標(biāo)也好，永遠(yuǎn)都不要忘了我們今天講的橫向領(lǐng)導(dǎo)力里面的這一個(gè)概念、三個(gè)步驟、五項(xiàng)技能。

一個(gè)概念，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)力，在沒有更高的職權(quán)時(shí)與他人合作完成艱巨任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)能力。五項(xiàng)技能分別是目標(biāo)整理術(shù)、思考整理術(shù)、計(jì)劃修正術(shù)、激勵(lì)管理術(shù)和反饋的藝術(shù)。而三個(gè)步驟，首先自己要培養(yǎng)出個(gè)人技能，擁有這項(xiàng)技能。第二就是要讓團(tuán)隊(duì)的成員都了解，而且擁有這項(xiàng)技能。第三個(gè)就是跟團(tuán)隊(duì)成員共同把這項(xiàng)技能應(yīng)用在團(tuán)隊(duì)合作的場(chǎng)景，這樣我們就可以達(dá)到與人更好地合作，來完成艱巨任務(wù)的能力。

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