經濟觀察網 記者 田國寶 對物業(yè)公司來說，為幾十萬甚至數(shù)百萬、上千萬人服務，這是一個巨大的流量入口，如何將這個流量變現(xiàn)，依托龐大的業(yè)主規(guī)模發(fā)展增值服務，提升增值服務收入占比，是每一家物業(yè)公司都在思考、推進的事情。

在9月25日由經濟觀察報主辦的2022藍籌物業(yè)百強峰會上，合生活科技集團董事長兼總裁夏冠明分享了合生活在社區(qū)商業(yè)生態(tài)構建方面的思考和做法，他透露，在合生活的營收構成中，物業(yè)費收入占比只有三成左右。

以下為夏冠明演講內容節(jié)選：

高盛在給我們做上市顧問的時候，把物業(yè)歸納成5個階段：

1、孵化期。1981年深圳的第一家物業(yè)管理公司成立，到1998年是物業(yè)管理從無到有的階段。

2、1999年以后，中國要加入WTO，第一太平戴維斯等五大行的進入，帶來了大量先進物業(yè)管理服務技術，包括中海當時在做酒店物業(yè)管理，萬科做零干擾服務、氛圍化管理，行業(yè)處于成長期。

3、2016年以后，大量物業(yè)公司追求上市，追求資本化，追求規(guī)?；?，希望彎道超車。

4、現(xiàn)在正經歷一個變革期，每家公司都在走自己的路，有走科技的路，有走回歸服務和價值體現(xiàn)的路。合生活也做了一個戰(zhàn)略性調整。

5、未來3-5年，物業(yè)行業(yè)會形成一個新生態(tài)。

目前，全國登記注冊在案的物業(yè)管理公司23.4萬家，管理著280億平方米的管理面積、2.63億戶城鎮(zhèn)家庭。如果按照國家統(tǒng)計局每個家庭2.8個人口來算，差不多服務了有8億人。

2019年，業(yè)主生活類消費總量是789億元，我們除了和業(yè)主發(fā)生主營業(yè)務關系之外，還和業(yè)主做了800億的生意，2023年這一數(shù)字預計達到8000億元，但是如果客單價增至3000，這個數(shù)就將增加至24萬億。

資本為什么喜歡物業(yè)？就是因為這24萬億，整個社區(qū)經濟的總量超過24萬億，物業(yè)是這個總量藍海核心地盤的掌控者，因為只有物業(yè)掌握了入口，前期資本才對物業(yè)有這么高的期望，有的甚至高到90倍、80倍的PE。

這么多年，物業(yè)和這20多萬億的市場沒有多大關系，買菜、外賣、教育沒有一個，但這些領域的獨角獸公司估值都超過10億美元以上，但是他們賺的任何一分錢和物業(yè)的關系不太大。

這也是為什么這么多年過去了，從開始高PE到現(xiàn)在逐步降低物業(yè)價值點，核心原因是20多萬億的大市場，物業(yè)掌握著市場入口，但是沒有掌握市場價值。

大部分物業(yè)公司主副營業(yè)收入結構是七比三，主營業(yè)務仍是物業(yè)服務費，但是在20多萬億社區(qū)經濟的市場占比很小，為什么做不起？

合生活在2019年進行頂層架構重構時深入研究了這個事，我們發(fā)現(xiàn)，大量物業(yè)公司做社區(qū)經濟都是產品型思維。什么叫產品思維？這里有一瓶水，我3元進的，4元賣，中間賺1元，這是典型的產品型思維。

不管怎么做，始終繞不開一個問題，就是業(yè)主憑什么跟你發(fā)生交易？我們在反復深入研究后，發(fā)現(xiàn)業(yè)主和你產生交易要具備三個要素，這三個要素具備一個都可以發(fā)生交易：

第一、要有足夠高的黏度，業(yè)主離不開你，因為你服務好，我就要跟你購買，這是服務溫度造成的。但目前為止，中國百強物業(yè)企業(yè)中，沒有哪家企業(yè)敢拍著胸脯說，業(yè)主離了我不行。

第二、有足夠多的品類，這個東西在你的渠道上買得到，其他渠道買不到，拼的是供應鏈，但物業(yè)公司供應鏈搭建很難，因為它不具備平臺和互聯(lián)網思維，淘寶線上有2300萬商家，天貓商城有460萬商家，加在一起大約3000萬個商家，加在一塊，一個淘寶系平臺就有將近3億-4億SKU，哪家物業(yè)公司能夠把他自己的品類做到幾億？幾乎不可能。

第三、有足夠高的溢價能力，這個東西比在超市買便宜10%-15%的價格，憑的是出貨量和溢價能力，你跟我合作，一年承包你50萬箱，批發(fā)給別人3元，批發(fā)給我2元，這個能力，物業(yè)公司也不具備。

夏冠明

合生活是怎么做的？

我們調整了賽道，不做產品思維，做生態(tài)，平臺+生態(tài)。對物業(yè)公司來講，如果把自己定義成生態(tài)的角色，我們對社區(qū)的認定就不一定了。

我們認為，在社區(qū)，傳統(tǒng)物業(yè)公司的客戶就一個，就是C端，無論收管理費還是做多元業(yè)務，錢都是從C端客戶身上賺的。

但在我們看來，如果把社區(qū)當成一個完整的生態(tài)，它有很多客戶端，除了C端，還有B端，還有P端，甚至還有G端——政府，這些都是社區(qū)生態(tài)中的客戶端角色。

如何滿足客戶端的需求是我們要考慮的事情，所以合生活在2015年做公司的頂層價值再造，就把自己定義成深耕社區(qū)經濟賽道的科技賦能型企業(yè)，我們用科技對每一個端進行賦能，找到它的痛點，給它做畫像，解決它的痛點，幫助它產生新的價值。這是我們做生態(tài)的第一個頂層邏輯。

根據這個邏輯，我們對每一個端口都有不同的服務類型。B端分成3類：大B端、中B端、小B端業(yè)務，小B端就是夫妻老婆店，傳統(tǒng)物業(yè)管理公司從來沒有把夫妻老婆店當成收入來源，最多收管理費。

如果社區(qū)是一個生態(tài)，每個客戶端都可以為物業(yè)公司產生收入項目，財務報表中，這些都是收入項目，大家會發(fā)現(xiàn)，合生活的主營業(yè)務占比很低，包括C端、P端、G端的業(yè)務。

合生活的核心能力有兩個：一是科技賦能，二是運營賦能。找到每一個端的痛點后，我們用科技解決痛點，解決降本增效問題，然后用運營賦能去幫助提升價值，賺更多的錢。

合生活核心能力體現(xiàn)在兩個方面：第一是五云一中心，智慧社區(qū)云是解決社會生活的科技化；數(shù)據分析云是大數(shù)據分析，針對客戶生活類需求精準抓取的一個計算工具；智慧物業(yè)云是幫助物業(yè)企業(yè)，B端、P端和G端去解決提升效率的問題；增值業(yè)務云是幫助生態(tài)里的每個角色提升收入水平；金融服務云是專門針對中小微企業(yè)金融兜底。第二個是生態(tài)圈，在生態(tài)圈里，業(yè)主只是C端生態(tài)的一部分；除了業(yè)主，還有物業(yè)企業(yè)、供應商、合伙人，每個都有對應的產品結構。

合生活和政府也有很多合作內容。2019年底，我們和廣州市政府簽了新型數(shù)字化城市戰(zhàn)略，這是我們賦能G端的一個體現(xiàn)。

數(shù)字化還可以提升效能，物業(yè)服務基層員工目前仍然按照計時來拿取報酬。第二次工業(yè)革命成功的核心因素之一是改變了勞動機制，把計時變成了計件，提高了人效和勞動積極性。我們現(xiàn)在的物業(yè)服務人員一天上班8小時，考勤完了給你發(fā)工資，這很原始。如何提升物業(yè)管理效能，首先要解決基層員工計件問題，我們把所有服務標準化，所有標準系統(tǒng)化，所有系統(tǒng)工單化，每天要做什么，你的系統(tǒng)直接出工單，完成了就有錢，完不成沒有。

合生活的管理層級只有2級，集團和基層。中間的區(qū)域、城市和項目基本沒有了，所有都工單化了，90%以上都需要機器，10%需要人，只用極少數(shù)的指揮官去代替，整個能效是非常高的。

2021年合生活全年交易是455億元的GMV，在社區(qū)新零售板塊和C端、小B端產生的交易單數(shù)和頻次是847萬單，我們很難想象，一個物業(yè)公司一年和業(yè)主做了800多萬單生意，而且合生活體量也不是最大的。

最后我想說的是，雖然現(xiàn)在寒風凜凜，但是冬天都到了，春天也不遠了。合生活作為深耕于社區(qū)經濟賽道的科技賦能型企業(yè)，我們愿意將我們的科技賦能能力和運營能力貢獻出來，輸出給物業(yè)同行和行業(yè)伙伴，共同推動行業(yè)快速地完成變革期，走向成長期，我們也希望與同行一起攜手奮進，開創(chuàng)行業(yè)的另一個春天。