經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 周悅/文 8月27日，京東集團(tuán)（JD.NASDAQ/9618.HK）拋出大額回購計劃，宣布未來3年內(nèi)回購價值不超過50億美元的股份（包括美國存托股），其港股漲了1.7%，美股漲了2.2%。

此舉或是在提振市場信心。數(shù)日前，沃爾瑪（WMT.NYSE）與京東的合作在8年后走到了盡頭，沃爾瑪清倉京東股份，令京東港股盤中一度跌超10%。

在減持前，沃爾瑪是僅次于劉強東的京東第二大股東。沃爾瑪減持京東股份的總價值約為37億美元，被市場解讀為沃爾瑪缺錢。

然而，事實并非如此。沃爾瑪與京東“分手”不是孤例。據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2020年至今，沃爾瑪已陸續(xù)出售或關(guān)閉旗下超過7個第三方電商平臺，算上此次清倉京東，交易所得總金額也不足100億美元。

自2020年以來，沃爾瑪首席執(zhí)行官道格·麥克米倫（Doug McMillon）已經(jīng)多次強調(diào)，未來資源、人員和財務(wù)都集中在沃爾瑪?shù)淖陨砥放粕稀?/p>

在本次清倉京東后的聲明中，沃爾瑪表示，將專注于旗下自有品牌山姆會員商店等中國業(yè)務(wù)。

沃爾瑪唯一區(qū)別對待的是印度，它想在印度造一個升級版的阿里巴巴。

截至目前，沃爾瑪對印度電商Flipkart的投資金額已接近200億美元，遠(yuǎn)超沃爾瑪在中國、美國等地收購或持股第三方電商的投資總額。

沃爾瑪在甩賣美國、中國等地電商平臺的同時，卻在增加對Flipkart的持股比例。截至今年1月，沃爾瑪對Flipkart的持股比例已達(dá)到85%，是其最大股東。谷歌、微軟、騰訊等科技巨頭均持股了該公司。

Flipkart此前與早期的阿里巴巴類似，旗下有電商平臺Flipkart和移動支付平臺PhonePe兩家子公司，它們被視為印度的淘天集團(tuán)與螞蟻集團(tuán)，PhonePe于2022年被分拆。目前，F(xiàn)lipkart和PhonePe的估值分別為350億美元和120億美元。這意味著沃爾瑪在印度電商領(lǐng)域投資公司的總估值，超過了京東目前的420億美元市值。

由此可見，沃爾瑪意圖非常明確，甩賣第三方電商資產(chǎn)，發(fā)展自有品牌電商，重倉印度。而回顧過去，沃爾瑪電商的每一步棋，都能看到從“電商老師”京東身上學(xué)到的中國經(jīng)驗。

老牌零售商的電商之路

沃爾瑪1962年成立，最初以主打“下沉市場”的食品雜貨超市形象深入人心。

2016年起，沃爾瑪突然轉(zhuǎn)向，瘋狂收購或入股了超過10家第三方電商平臺，這些收購使沃爾瑪電商增加了第三方賣家、產(chǎn)品種類，并建立了電商團(tuán)隊。

至2018年，沃爾瑪電商在美國的第三方賣家增至2萬家，相比2015年增長了近20倍，產(chǎn)品種類達(dá)6700萬個，相比2015年增長5倍，特別是服飾、鞋包等高利潤品類增長明顯。團(tuán)隊中吸納了電商網(wǎng)站Jet創(chuàng)始人馬克·洛爾，他被視為能對抗亞馬遜的關(guān)鍵人物。

沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)變來自亞馬遜的強勢崛起。時間回到2015年7月，亞馬遜(AMZN.NASDAQ)扭虧為盈，股價創(chuàng)下歷史新高，市值首次超過沃爾瑪，問鼎全球市值最高的零售商。

亞馬遜將觸角伸至線下零售，收購多家食品商店，意圖攻入沃爾瑪最強勢的食品雜貨零售領(lǐng)域。

沃爾瑪此時已不溫不火推進(jìn)電商業(yè)務(wù)5年，但第三方賣家只有1000家，它終于慌了。

這家年過半百的線下零售之王，開始意識到電商將會顛覆零售業(yè)乃至一切，不得不向互聯(lián)網(wǎng)的世界加速狂奔。

2016年，沃爾瑪先是在中國出售了虧損連連的“1號店”，換取京東5%的股份，這筆交易的金額約為15億美元。此后，沃爾瑪與京東在物流、倉儲、供應(yīng)鏈、品牌等方面展開合作，學(xué)習(xí)中國電商的打法。

那時中國電商行業(yè)的“貓狗大戰(zhàn)”升級，即將邁入“直播電商”階段，美國老派的“貨架電商”業(yè)態(tài)已經(jīng)是明日黃花。

同一年，沃爾瑪斥資33億美元將美國電商公司Jet收入囊中。Jet被稱為“亞馬遜最大的競爭對手”，最被外界看重的是類似淘寶“千人千面”的推薦算法。

從2016年到2018年，沃爾瑪在美國還買下了眾多垂類電商平臺，包括女裝電商Modcloth、男裝電商Bonobos、大碼女裝Eloquii、戶外裝備電商Moosejaw、鞋類電商ShoeBuy等等。這些收購的單筆交易金額在5100萬美元到數(shù)億美元不等，均未超過收購京東股份、Jet的交易金額。

可以說，2016年到2018年末是沃爾瑪與眾多電商平臺的蜜月期，比如這一階段其對京東的持股比例一度超過10%。

然而，依附在沃爾瑪身邊的電商很快暴露了問題。這些電商品牌對沃爾瑪電商業(yè)務(wù)增長貢獻(xiàn)有限，絕大部分電商平臺未能自負(fù)盈虧。

這拖累了沃爾瑪?shù)挠健?019年沃爾瑪年報顯示，其投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額達(dá)到240億美元，同比增長164%，但是凈利潤僅為72億美元，同比減少31%，這是沃爾瑪自2007年來第一次凈利潤低于100億美元。

沃爾瑪開始快速出清或關(guān)閉旗下的電商品牌，有些甚至被“打骨折”甩賣，比如當(dāng)初沃爾瑪斥資3.1億美元收購的Bonobos，只以7500萬美元轉(zhuǎn)手。

2020年，曾經(jīng)誓言“顛覆亞馬遜”的Jet，在被收購4年后仍未盈利，最終被關(guān)閉，這標(biāo)志著沃爾瑪專注于自有品牌電商的決心。

當(dāng)新冠疫情席卷全球之際，沃爾瑪主動發(fā)起對亞馬遜的進(jìn)攻，用上了在中國電商行業(yè)學(xué)會的一切。

零售之王重生

沃爾瑪在美國加碼自有品牌電商的做法有兩點，幫助它迅速打敗Costco（開市客）等零售巨頭，躍居美國電商排行榜第二位：

一是更快的配送速度、更廣的配送范圍。

沃爾瑪旗下的山姆會員商店，借助2018年京東建立的同城一小時配送體系和“門店+云倉”模式，推出了“極速達(dá)”服務(wù)，并在多個城市的覆蓋范圍和配送速度上超越盒馬。

自2020年起，沃爾瑪把這一套搬到美國、墨西哥、加拿大等國家，大力推廣2小時達(dá)的速遞服務(wù)，自建了配送團(tuán)隊，擴大送貨上門服務(wù)的規(guī)模。

以美國為例，沃爾瑪2小時達(dá)服務(wù)的覆蓋范圍從600萬戶擴大到3000萬戶，當(dāng)日送達(dá)服務(wù)可以覆蓋80%的美國人口。

沃爾瑪將眾多線下商店改造為訂單履約中心，像是京東的前置倉。沃爾瑪在美國的超過3500家門店（約占其美國總門店的75%），都能配送網(wǎng)購訂單，不再依賴過去的31個配送中心發(fā)貨及配送。

用戶搜索產(chǎn)品后，沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)會定位到最近的門店，在最短的時間內(nèi)以最短的距離發(fā)貨，打通門店自提、配送與店內(nèi)銷售三者的訂單。

要知道沃爾瑪在美國有超過5000家門店，幾乎90%的美國人都住在離沃爾瑪不到10英里（約16公里）的地方，這是美國任何一家零售公司都不具備的優(yōu)勢。

沃爾瑪首席財務(wù)官在今年第二季度財報會議中，多次肯定了沃爾瑪超強的“配送能力”對客戶的吸引力。

不僅美國人喜歡“送得快”，中國、加拿大、印度等國家的消費者也同樣受用。沃爾瑪中國本季度一小時內(nèi)電商訂單增至5900萬筆，增長28%；加拿大會員配送服務(wù)使雜貨銷售訂單量增長超40%，訂單頻次高于非會員。

二是更嚴(yán)格的、但能讓更多第三方賣家賺錢的準(zhǔn)入門檻。

一項面向美國賣家的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，95%的沃爾瑪賣家盈利，遠(yuǎn)超亞馬遜的76%。原因包括沃爾瑪門檻高、競爭小、廣告費低、利潤高。

但不是所有商家都適合沃爾瑪，尤其是業(yè)績不佳的年輕品牌。沃爾瑪對賣家審核嚴(yán)格，要求賣家銷售自有品牌，對他們的銷售經(jīng)驗、銷售額和利潤率等條件都有要求。

沃爾瑪首席美國電商官湯姆·沃德曾解釋，嚴(yán)格限制第三方賣家能提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終利好消費者。

沃爾瑪這些做法吸引了大量的生意，過去6個季度中，沃爾瑪?shù)脑诰€銷售額有5個季度同比增長超過20%。

沃爾瑪電商重生后有了更大的野心：不做第二，只爭第一。

在全球絕大部分地區(qū)，沃爾瑪?shù)碾娚淌袌龇蓊~都落后于亞馬遜，比如在美國市場，亞馬遜的份額已經(jīng)接近40%，沃爾瑪以不到10%的份額位居第二名。

唯有印度市場除外，沃爾瑪旗下印度電商Flipkart的市場份額達(dá)到48%，領(lǐng)跑印度市場，而亞馬遜印度的市場份額在30%左右。

這讓沃爾瑪揚眉吐氣，在財報會議中數(shù)次提起Flipkart的名號。

在印度投出下一個阿里巴巴

Flipkart的生意模式很像京東，以自營商城和大型商家入駐為主，銷量占比最高的產(chǎn)品是數(shù)碼電子及服裝，這兩者將其客單價帶到3000盧比（約260元人民幣），超過其他印度電商2倍至3倍。

隨著Flipkart在印度迅速擴張，其估值從2018年的200億美元，上漲至今年的350億美元至400億美元。

不過，時間回到2018年，沃爾瑪宣布以160億美元收購Flipkart時，市場并不看好，當(dāng)天其股價下跌了4%。至今為止，這筆交易仍是全球最大的電商收購案。

投資者認(rèn)為這一收購價格過高，預(yù)計Flipkart未來幾年內(nèi)都不會盈利。即便是Flipkart當(dāng)時最大的股東軟銀都選擇套現(xiàn)40億美元離場。

在沃爾瑪持股前，F(xiàn)lipkart的資金幾乎耗盡，它與亞馬遜對壘，在一次次節(jié)日促銷活動中燒了大量資金。盡管亞馬遜也曾企圖收購Flipkart，但受限于印度反壟斷政策的限制，只能作罷。

沃爾瑪不僅解決了Flipkart的資金問題，還帶來了中國的線下與線上零售經(jīng)驗：最為重要的兩點是移動支付與現(xiàn)代化倉儲物流。

PhonePe是印度最大的移動支付平臺，它的作用與支付寶相似，不僅能線上線下支付，還能購買保險、提供小額貸款。Flipkart還學(xué)習(xí)了阿里巴巴分拆螞蟻集團(tuán)的經(jīng)驗，在2022年將PhonePe獨立，以便其IPO。

Flipkart還有自己的“順豐物流”Ekart，它是印度最大的物流和供應(yīng)鏈公司，負(fù)責(zé)Flipkart超過90%的電商物流服務(wù)，能在200多個城市提供次日送達(dá)服務(wù)。

在沃爾瑪支持下，F(xiàn)lipkart建立了80多個物流中心，最大的中心面積達(dá)200萬平方英尺，相當(dāng)于26個足球場。這些中心采用先進(jìn)技術(shù)，縮短了35%—50%的運輸時間。

如今的Flipkart已經(jīng)不再是一家電商公司，而是像阿里巴巴一樣將生意擴展至各行各業(yè)，旗下多家平臺都能在中國找到原型，是集螞蟻集團(tuán)、希音、攜程、順豐等于一身的印度互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

目前Flipkart已有超過6億的注冊用戶，占印度人口的43%，比2018年增長5倍。

Flipkart去年的營收為104.77億盧比（約8.9億元人民幣），虧損金額為44.19億盧比（約3.75億元人民幣），但是凈虧損金額收窄9%。多家機構(gòu)認(rèn)為它在這兩年內(nèi)將扭虧為盈。

沃爾瑪重倉印度的理由有兩點：

其一是看好印度電商的發(fā)展前景。由于印度政策限制眾多，外國零售巨頭不能開零售超市，只能做批發(fā)。另外兩大外國零售巨頭家樂福與麥德龍苦于無法盈利，已經(jīng)相繼退出印度，唯有沃爾瑪堅持?jǐn)?shù)十年，隨后將其線下近30家批發(fā)店賣給Flipkart。

在印度，電商正在迅速發(fā)展，去年市場規(guī)模超1000億美元。麥肯錫預(yù)計，到2027年，印度電商市場將以年均15%的速度增長至2000億美元。

其二是為了加大對“印度制造”商品的采購，減少對中國單一供應(yīng)鏈的過分依賴，這是沃爾瑪削減全球商品成本的重要手段。

雖然中國仍然是沃爾瑪最大的進(jìn)口商品國家，但是沃爾瑪采購“印度制造”商品的比例正在大幅提高。

2023年前8個月，從印度采購的商品占沃爾瑪進(jìn)口商品總額的25%，而2018年這一數(shù)字僅為2%。同時，沃爾瑪從中國進(jìn)口商品的比例從2018年的80%降至60%。其他跨國零售商，如瑪莎百貨、迪卡儂、Primark、GAP和樂購，也在增加印度商品的采購量。

今年年初，沃爾瑪在印度宣布了采購目標(biāo)，這是其首次在美國以外的國家設(shè)定此類目標(biāo)，預(yù)計到2027年前每年從印度進(jìn)口100億美元的商品。一個可比的數(shù)字是，沃爾瑪過去20年在印度累計采購了300億美元的商品，新的采購目標(biāo)大得驚人，可以體現(xiàn)出沃爾瑪對印度市場的重視。