陳春花/文

今天，我們聚焦當下，有三個共識被大家所關(guān)注。

第一個共識：“卷”。

今天，幾乎每個行業(yè)的人，都在說“太卷了”。

有一位我特別欽佩的企業(yè)家，過去把企業(yè)做到了行業(yè)龍頭。最近，他遇到了事業(yè)的至暗時刻。過去他覺得只要充滿信心，咬牙就可以從低谷爬起來，但是今天，他覺得非常困難，因為他發(fā)現(xiàn)每個行業(yè)都沒什么機會，卷得很厲害?！熬怼睅缀跏墙裉斓幕竟沧R，無論是個人的角度、行業(yè)的角度還是社會的角度，都在卷。

第二個共識：轉(zhuǎn)型。

數(shù)字技術(shù)使得所有的行業(yè)、領(lǐng)域都必須轉(zhuǎn)型。事實上，即使是個人也要轉(zhuǎn)型，我們每個人的知識、能力和經(jīng)驗，都在被淘汰。因此，我們每個人都要討論，怎么做轉(zhuǎn)型會有機會。

第三個共識：創(chuàng)新。

“內(nèi)卷”的出路是創(chuàng)新。我們說沒有退路就是勝利之路，關(guān)鍵在于怎么找到創(chuàng)新的解決方案。

這是我們需要面對的三個社會共識。我沒有從大家遇到的沖擊、挑戰(zhàn)或者經(jīng)濟增長的邏輯來講，而是我們從事經(jīng)營和企業(yè)管理的人，都需要知道客觀現(xiàn)象背后，來理解規(guī)律到底是什么？

為什么會“內(nèi)卷”？

韋森認為，在人類社會制度的變遷中，大致有三種“路徑力量”在起作用：第一種是革命，是不連續(xù)的、劇烈的變革，一個社會轉(zhuǎn)向另外一個社會，通過革命的方式打碎重來；第二種是演進（進化）， 是連續(xù)的、緩慢的變遷，一點點迭代更新；第三種是內(nèi)卷，是同一個層面上的內(nèi)纏、自我維系和自我復(fù)制，即非常努力去做，但是沒有變化。

為什么內(nèi)卷成為一個社會共識，因為大家內(nèi)心有一個很大的恐慌，就是很努力，但是沒有增長的可能性。為什么會這樣？從市場的邏輯看，這是一個供大于求的市場，因此，如果你還停留在滿足需求，運用原來的知識和模式去做，無論怎么卷，其實都是沒有機會的。

如何理解轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新？

我們要討論的另一個重要概念，轉(zhuǎn)型到底是為了什么？請大家記住，轉(zhuǎn)型是為了讓我們看到增長的可能性。因此，我們談轉(zhuǎn)型，并不是為了時髦，像其他公司一樣變成一家數(shù)字技術(shù)公司，我們談轉(zhuǎn)型，一定要回到新的可能性當中。

那么，新的可能性為什么會出現(xiàn)？我們就來到了創(chuàng)新的概念。如何理解“創(chuàng)新”？我本人一直深受熊彼特的影響。

熊彼特認為：所謂創(chuàng)新就是要“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即“生產(chǎn)要素的重新組合”，就是要把一種從來沒有的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引進生產(chǎn)體系中去，以實現(xiàn)對生產(chǎn)要素或生產(chǎn)條件的“新組合”。

為什么互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算來了之后，所有的行業(yè)重新做一遍，因為數(shù)據(jù)和數(shù)字技術(shù)成為新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件，重新組合之后，企業(yè)實現(xiàn)了新的創(chuàng)造?，F(xiàn)在AI來了，我們又可以重新做一遍，因為生產(chǎn)條件和生產(chǎn)要素又重組一遍。

按照這個邏輯，假設(shè)我們用這三個概念來理解今天的環(huán)境，我們就不能僅僅從滿足需求的視角來看，更應(yīng)該從創(chuàng)造需求的視角來看，不應(yīng)該只在我們所在的領(lǐng)域討論增長的可能，必須打破原有的領(lǐng)域獲得新的可能，更重要的是不斷嘗試做新的組合，當我們嘗試做新的組合時，機會非常大。

因此，在三個基本社會共識條件下，數(shù)字技術(shù)怎么影響組織和人的發(fā)展，以及如何感受這種變化帶來的可能性，這是人力資源需要特別關(guān)注的。

一、數(shù)智化的本質(zhì)及對組織與人的影響

1、技術(shù)延伸為生存環(huán)境

今天，為什么我們要關(guān)心技術(shù)環(huán)境，因為技術(shù)是一個生存環(huán)境，這意味著我們新的可能性是因為技術(shù)在延伸，所以我用三個角度來表達。

（1）人類活動，從有邊界的物理世界，延伸到無邊界的數(shù)字世界，甚至是虛擬世界。

未來，在云之上和云之下，會形成一個新的世界，這是人類活動的新場所，所有的活動都會產(chǎn)生價值。因此，我們會看到，增長的可能性就會不斷被延伸。

（2）社會經(jīng)濟活動，從物質(zhì)生產(chǎn)活動，疊加上人際交往活動以及自我意識活動。

從商業(yè)視角看，我們會關(guān)心經(jīng)濟活動，數(shù)字技術(shù)帶來一個好玩的變化，除了物質(zhì)生產(chǎn)活動，另外兩個活動——人際交往活動和自我意識活動也在產(chǎn)生經(jīng)濟價值。如果我們仔細想一想，基于人際交往活動產(chǎn)生的經(jīng)濟價值已經(jīng)超過了我們的想象。

直播是基于人際交往活動的商業(yè)模式，數(shù)字技術(shù)為整個產(chǎn)業(yè)提供供給和幫助，產(chǎn)生了一個萬億規(guī)模的市場。過去的零售市場沒有直播的商業(yè)模式，截止去年，直播的從業(yè)人員接近2000萬，規(guī)模過萬億。這就是人際交往活動帶來的經(jīng)濟價值。

小紅書是基于自我意識活動產(chǎn)生的商業(yè)模式。前幾天，我遇見一個做室內(nèi)裝飾設(shè)計的學(xué)生，他告訴我，房地產(chǎn)對企業(yè)的影響很大，一開始他找不到出路，后來，他的兩個90后設(shè)計師出了一個方案，在小紅書上，專門展示寵物的室內(nèi)裝飾空間，沒想到這成為公司目前最好的一條產(chǎn)品線，公司也成功在小紅書上開辟出一個新的產(chǎn)品賽道。

這兩個案例，我想告訴各位，今天的社會經(jīng)濟活動，變化非常大，從物質(zhì)生產(chǎn)活動到人際交往活動到自我意識活動的變化，意味著我們對人的要求有很大的變化。

（3）時間不再是一維的，時間的內(nèi)涵則呈現(xiàn)為“意義”，即如何“定義和命名”。

過去，碎片化的時間不產(chǎn)生價值，通過數(shù)字技術(shù)，碎片化的時間開始有價值。接下來，我們把線下時間和線上時間拉通了，又產(chǎn)生了更大的可能性，比如很多人說的數(shù)字分身、人型機器人，虛擬空間。這一系列的動作都是在做時間的價值拓展。為什么時間的價值會被不斷拓展，根本原因，時間實際上是一個不斷被下定義的過程。

最近，我常常引用克勞迪·朱爾斯的這段話：今天的挑戰(zhàn)不再是如何打造“移動優(yōu)先”或“數(shù)字優(yōu)先”的組織?！癆I優(yōu)先”是更好的選擇。之所以引用這段話，我想告訴各位，今天最大的挑戰(zhàn)是能不能跟上技術(shù)迭代的速度。

在移動優(yōu)先的時代，微軟認為自己落后了，于是微軟開始奮起直追，打造“云”的概念，進入數(shù)字優(yōu)先的系統(tǒng)。之后，微軟投資Open AI，這成就了微軟超過3萬億美金的市值。如果用內(nèi)卷的方式去做，微軟不會有這么高的市值，也不會有這么大的想象空間。

這是人類三種基本活動的場景。對應(yīng)這三種基本活動場景，如果企業(yè)僅僅對應(yīng)物質(zhì)生產(chǎn)活動，會非常痛苦。但是如果企業(yè)有能力對應(yīng)到人際交往活動、自我意識活動，就可以離開“內(nèi)卷”，創(chuàng)造完全新的可能性。

所以，我希望大家知道，并不是活動的空間變少了，而是顧客價值的空間在變大。因此，今天，我想從人力資源的角度，而不是從戰(zhàn)略或者經(jīng)營的視角，來討論如何脫離這樣的“內(nèi)卷”？企業(yè)的經(jīng)濟活動如何轉(zhuǎn)向人際交往活動和自我意識活動？

2、財富生產(chǎn)方式的變化

人力資源需要關(guān)注的另一個變化，是人變了。

人為什么要工作？這個問題非常關(guān)鍵，也很復(fù)雜，如果人力資源想用一個制度、一個結(jié)構(gòu)、一個體系來滿足所有人，幾乎是不可能的。從內(nèi)部視角看，關(guān)于人為什么要工作，我們可以把原因歸5類：第一，賺錢；第二，消耗能量；第三，人際交往；第四，成就；第五，社會地位。

以上是內(nèi)部視角，從外部視角看，是關(guān)于財富和自我實現(xiàn)的追求。而今天，年輕人關(guān)于財富尺度與自我實現(xiàn)的需求變了：第一，關(guān)注財富尺度與自由可支配的時間；第二，工作取向的改變；第三，社會價值回歸與精神價值回歸。

從2010年開始關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)對組織的影響，到了2015—2016年前后，我特別強調(diào)“強個體”，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了“強個體”的出現(xiàn)。但是，在今天，普遍都是“強個體”，并不是員工的能力有多強，而是自我意識非常強。因此，如何驅(qū)動和激勵員工，對人力資源來說，變得很困難。

同時，人力資源必須關(guān)注組織形式的改變，如果你還在延續(xù)過去的組織形式——雇傭關(guān)系，可能就無法解決今天的問題。我們怎么找到組織不斷成長的內(nèi)驅(qū)力量，這是人力資源需要回答的關(guān)鍵問題。

從研究的角度看，組織在不斷拓展自己的邊界，這是弗雷德雷克·萊盧提出的組織演化過程：

“反應(yīng)—紅外范式“階段：自我意識還未形成，未有組織模式；

“魔幻—品紅范式”階段：人類開始有神靈與魔幻的意識，部落宗族，但組織尚未出現(xiàn)；

“沖動—紅色范式”階段：自我意識完全出現(xiàn)，首次出現(xiàn)組織生活，開始尋求秩序、穩(wěn)定性。（類似于狼群）

“成就—橙色范式”階段，有效性取代道德成為決策的依據(jù)，追求更高產(chǎn)出。（如機器）

“多元—綠色范式”階段，開始尋求公平、和諧、合作與共識。（如家庭）

“進化—青色范式”階段，人類開始接受意識的進化，人們開始回問自心，關(guān)注內(nèi)在正當性，選擇更好的生活。（如生命體）

2024年，在我再版的《管理的常識》一書中，依然要討論公司是不是一個家的問題，我們知道，公司不是一個家。但是隨著數(shù)字化的進程，我們又不得不把公司變成家的樣子，因為個人的自我意識要求越來越高，人變得很脆弱和敏感，因此組織又像一個家。

最后，組織演化為一個生命體，新的“組織景觀”是共生存在。共生是源于數(shù)字技術(shù)，是需要我們拓展到兩個新的空間——人際交往活動和自我意識活動。人際交往和自我意識活動產(chǎn)生的兩個新空間，都是以生命視角討論的，我們必須知道組織有沒有能力約束人的行為。

人類學(xué)家瑪麗·道格拉斯認為：共享觀念、共享思維存在于組織之中，并約束著我們的行為。在她看來有以下三個影響：第一，制度賦予人們“身份”（identity），塑造了人的思維習(xí)慣。比如社會分工中的各種角色被理解為理所當然。第二，制度塑造了社會群體的記憶和遺忘功能。例如企業(yè)知識的移植以及規(guī)章制度的約定。第三，制度對事物加以分類，將其放入不同的范疇。比如老員工和新生代員工的分類。

如果共享觀念或共享思維存在于組織中以制度的方式約束組織行為，體現(xiàn)為社會價值觀與社會規(guī)范的“共生理念”，則是一個不斷被強化的規(guī)范性維度。我們認為作為規(guī)范性維度“共生理念”，可以從四個方面進行強化。（1）互為主體；（2）互作效用；（3）價值共創(chuàng)；（4）整體進化。

二、人力資源管理面對的挑戰(zhàn)

今天領(lǐng)先的企業(yè)，都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)，這些企業(yè)的組織系統(tǒng)都是這四大特征。面對組織的變化，人力資源如何面對挑戰(zhàn)？

1、組織效能、組織發(fā)展和人的發(fā)展

從物質(zhì)生產(chǎn)活動，人際交往活動到自我意識活動，對企業(yè)來講，整個活動空間，也就是我們講的顧客價值的空間在變大。

企業(yè)物質(zhì)生產(chǎn)活動，我們叫做數(shù)字化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，人際交往活動產(chǎn)生經(jīng)濟價值的時候，企業(yè)有了數(shù)字組織結(jié)構(gòu)，有了自我意識活動，企業(yè)有了數(shù)字化生態(tài)結(jié)構(gòu)。從業(yè)務(wù)空間，進入運營空間，再到產(chǎn)業(yè)伙伴空間，空間拓展之后，組織發(fā)展和人的發(fā)展，我們會得到組織效率。

德魯克提出“效能”，這是他對企業(yè)的核心管理團隊和管理者一個很重要的期待，他說，“效能（Effectiveness）是知識工作者，包括管理者的一種特殊技術(shù)，他們只有對組織真正有所貢獻，才算是卓有成效?！?/p>

因此，在組織效能上，需要人力資源做好兩個發(fā)展——組織發(fā)展和人的發(fā)展。組織發(fā)展是解決組織和個人目標融合的問題。人的發(fā)展，是讓效率與價值來源于顧客價值空間。

2、人力資源支撐戰(zhàn)略的模式改變

因此，我們發(fā)現(xiàn)人力資源支撐戰(zhàn)略的模式變了，大家可以對照下，你處于哪個階段。

（1）事務(wù)型（1.0）：檔案管理、工資體系、實務(wù)管控；

（2）專業(yè)型（2.0）：六大模塊、科學(xué)分工、標準流程；

（3）業(yè)務(wù)型（3.0）：卓越中心、業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)；

（4）共生型（4.0）：人人平臺、多元契約、共創(chuàng)價值。

所以像滴滴、美團這樣的企業(yè)，為什么能產(chǎn)生巨大的社會價值和服務(wù)價值，源于這些企業(yè)的多元契約關(guān)系。

我們需要討論，對于HR，你的優(yōu)先事項到底是什么？以下是一項研究得出的結(jié)論，HR領(lǐng)導(dǎo)者在未來一年最為關(guān)注的5個優(yōu)先事項分別為：（1）構(gòu)建關(guān)鍵技能和能力；（2）組織設(shè)計和變革管理；（3）未來領(lǐng)導(dǎo)力標桿；（4）未來工作設(shè)計；（5）工作場所包容性。

因此，我想問大家，作為人力資源，你與這5個優(yōu)先事項的關(guān)系怎么樣？你是怎么考慮的？

3、從專業(yè)人力支持進化至共創(chuàng)顧客價值

這是我們和金蝶的合作課題項目，整個報告預(yù)計在年底完成。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源必須從專業(yè)人力支持進化到共創(chuàng)顧客價值，也就是說，人力資源要有能力拓展整個企業(yè)的價值活動，這種拓展的能力其實在幫助企業(yè)離開今天非常卷的，不確定的市場環(huán)境，找到企業(yè)的確定性。

組織真正的確定性，是由什么構(gòu)成的？答案是戰(zhàn)略的確定性，加上組織的支撐能力。

2023年12月，我在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《四種力量下的三種增長戰(zhàn)略》的文章，專門討論增長戰(zhàn)略，因為我內(nèi)心有一個很明確的概念，當戰(zhàn)略和組織融為一體的時候，企業(yè)會獲得增長，這種增長的力量來源于組織本身的創(chuàng)造力。

因此，人力資源會由人力場景轉(zhuǎn)向價值場景，由數(shù)字技術(shù)做支撐，從工具化、信息化、智能化，再到支持價值場景再造。人力資源如何進化到這個部分，這是一些核心觀點：1.組織的可持續(xù)發(fā)展，必須迎難而上；2.面對困難，提升人力資源體系的有效性；3.重塑人力資源體系的目標與路徑。

怎么解決組織的有效性，我們還需要面對組織有效性的四大障礙。

1）創(chuàng)造顧客價值的障礙

創(chuàng)造顧客價值必須是一個外部視角，但是很多人力資源太過專業(yè)視角，把自己的專業(yè)能力看得很重。

比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程中，有三組人轉(zhuǎn)型很快，分別是顧客、業(yè)務(wù)人員、老板，但是人力資源的轉(zhuǎn)型很慢，因為人力資源不觸達顧客，因此人力資源必須解決創(chuàng)造顧客價值的障礙。

2）保持組織優(yōu)勢的障礙

一個企業(yè)與另一個企業(yè)的本質(zhì)差距，不是技術(shù)、產(chǎn)品和規(guī)模，也不是市場份額，而是人力資源。有時候我們很羨慕別的企業(yè)人才層出不窮，這就是組織優(yōu)勢的設(shè)計，因此，人力資源必須把人才儲備與能力不足，體系固化、數(shù)字化程度低的障礙打掉。

3）構(gòu)建組織能力的障礙

我們說沒有退路就是勝利之路，依靠的是組織能力，只有組織能力才能應(yīng)對所有的不確定性。適應(yīng)環(huán)境、關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略、應(yīng)用技術(shù)不足是構(gòu)建能力的障礙。

4）挖掘人員潛力的障礙

人力資源特別重要的工作是釋放所有人的潛能，無法明確與衡量人員價值，激活與使能人員不足是挖掘潛力的障礙。

三、HR數(shù)智化轉(zhuǎn)型的五個行動

前面我們提到，有三組人在組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中行動的速度非?？欤@其實給了人力資源一個機會，我們可以說，人力資源正處在加速進化的臨界點，數(shù)智化就是推進器。

這是我與金蝶在過去六年、兩期的研究項目。第一期講數(shù)字化加速度下的工作方式、人力資源、財務(wù)的管理創(chuàng)新；第二期項目講人力資源怎么加速轉(zhuǎn)型，我們會在年底發(fā)布總報告，下面是我們的基本結(jié)論。

我們研究發(fā)現(xiàn)，數(shù)智技術(shù)對人力資源管理產(chǎn)生深遠影響，需要加速HR數(shù)智化轉(zhuǎn)型預(yù)期將在五個方面采取行動。

第一，高效契合企業(yè)戰(zhàn)略

為什么人力資源一定要高效契合企業(yè)的戰(zhàn)略，因為企業(yè)越來越多面臨著來自行業(yè)外部的挑戰(zhàn)。大家都在說，在不確定當中尋找確定性。

確定性來源于兩個方面，第一，所有的確定性來源于顧客價值，如果企業(yè)能夠圍繞顧客創(chuàng)造價值活動，確定性就會很明確。第二，確定性來源于你有沒有能力組建更大的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)或者伙伴關(guān)系。一個企業(yè)是很脆弱的，當你能形成合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)的時候，就可以應(yīng)對不確定性。

因此，在寫《四種力量下的三種增長戰(zhàn)略》這篇文章時談到，今天的戰(zhàn)略不再是資源模型，而是能力模型。如果戰(zhàn)略是能力模型，對人力資源就有一個很重要的訓(xùn)練，就是人力資源能不能把公司的戰(zhàn)略用能力解碼。

第二，主動協(xié)同業(yè)務(wù)運行

人力資源要成為業(yè)務(wù)伙伴。為什么人力資源要快速做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？因為現(xiàn)在的業(yè)務(wù)都在重新定義，重新定義意味著端到端的價值重構(gòu)，因此，企業(yè)要有能力讓人做價值活動。

前面我們提到組織效能來源于人的發(fā)展和組織的發(fā)展，人力資源成為業(yè)務(wù)伙伴，來協(xié)同業(yè)務(wù)運行，至少要做四件事情：（1）職能伙伴轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)伙伴；（2）提升組織效率的解決方案；（3）更直接的績效衡量；（4）承接客戶需求

第三，深度個性化員工體驗

人力資源的4.0階段是人人平臺，企業(yè)越來越多面臨來自個體價值崛起的挑戰(zhàn)，人力資源要做好深度個性化員工體驗，就需要討論：（1）重新構(gòu)想員工體驗；（2）多元契約鏈接；（3）更便捷自主工作；（4）更透明、更信任；（5）心靈呵護。

第四，將知識與能力視為核心資產(chǎn)

過去，企業(yè)的核心資產(chǎn)可能是其他，今天企業(yè)的核心資產(chǎn)是知識和能力。有一個企業(yè)家說，未來的企業(yè)分為兩種，一種是生產(chǎn)智能的企業(yè)，一種是智能生產(chǎn)的企業(yè)。什么是生產(chǎn)智能？就是這個企業(yè)能否擁有行業(yè)的知識圖譜，當企業(yè)擁有整個行業(yè)的知識圖譜，就可以驅(qū)動行業(yè)的智能化過程。因此，作為人力資源，我們要思考，你有沒有能力幫助企業(yè)建立知識資產(chǎn)？

第五，打造人力資源數(shù)智技術(shù)架構(gòu)

人力資源的4.0階段實際上是價值場景化的階段，人力資源要解決下面幾個難題：（1）整個公司的數(shù)智化場景的問題；（2）數(shù)據(jù)驅(qū)動的人才決策；（3）HR隊伍的數(shù)字化能力；（4）人-機共生系統(tǒng)。

我一直堅持一個觀點，數(shù)字技術(shù)本質(zhì)上是重塑人力資源的價值，而不是替代人。今天很多企業(yè)做數(shù)字技術(shù)是為了把人淘汰，其實數(shù)字化不是取代人或者異化人，只是對人的要求變了，把機器更擅長的事情交給機器，機器做不了的事情交給人來做。

很認同曾經(jīng)看到過一個觀點：我們不擔心機器會像人一樣思考,擔心的是人會像機器一樣思考。回顧四次工業(yè)革命，每一次工業(yè)革命，都在拓展人類的空間，第一次工業(yè)革命，人類掌握了機械的力量；第二次工業(yè)革命，人類掌握了電力的力量；第三次工業(yè)革命，人類掌握了信息的力量；第四次工業(yè)革命，人類掌握了思維的力量。這是關(guān)注未來社會領(lǐng)域研究的學(xué)者西貝爾的觀點。

人的思維和人類掌握的思維力量，是兩種完全不同的力量。換一個角度看，人類擁有不斷創(chuàng)造的能力，就不用擔心機器取代人。

四、 數(shù)智化的本質(zhì)——協(xié)同、適應(yīng)、精準

1. 協(xié)同：人機共生——降本增效

數(shù)智化的本質(zhì)之一是協(xié)同，通過人與機器之間的協(xié)同，達到降本增效的目標。因此，如果企業(yè)的數(shù)智化還停留在降本階段，并沒有完成，數(shù)智化還需要完成增效，也就是我們所說的新的價值空間。因此，很多企業(yè)用機器淘汰人，來降低成本，這些并沒有完成數(shù)智化，我們還要考慮如何增效。

2.適應(yīng)：自學(xué)習(xí)，自適應(yīng)——動態(tài)進化

我們要有能力不斷適應(yīng)外部的變化，與不確定性很好地共處，在這種共處和適應(yīng)的過程中，你會得到動態(tài)適應(yīng)的能力。

3.精準：數(shù)據(jù)決策——高效回應(yīng)顧客

什么是數(shù)智化轉(zhuǎn)型，是企業(yè)利用數(shù)字技術(shù)，面向顧客提供全生命周期的解決方案，這是企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的真正目的。

回到人力資源的本質(zhì)，就是人與組織的價值經(jīng)營。過去，人力資源對人的價值運營花比較多的時間，今天，我希望人力資源也能把組織的價值釋放出來。只有這樣，企業(yè)在面對不確定的時代，就把握了確定性。

我也很期待人力資源能在數(shù)智化的轉(zhuǎn)型中，找到自己的不可替代的價值，當戰(zhàn)略從資源模型轉(zhuǎn)向能力模型的時候，也是人力資源變得越來越重要的時候。