經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 田國寶 1月14日，萬科集團內(nèi)部發(fā)文成立商業(yè)事業(yè)部，由孫嘉擔任首席合伙人，印力集團總裁王海武為核心合伙人，印力集團董事長丁力業(yè)任首席顧問。

在萬科集團的業(yè)務構架中，商業(yè)事業(yè)部屬于事業(yè)集團（BG），與7大區(qū)域BG、物業(yè)BG同屬萬科開發(fā)經(jīng)營本部。一位接近萬科的人士表示，通過成立商業(yè)BG，萬科試圖將印力集團和區(qū)域BG的商業(yè)統(tǒng)籌起來，形成“一盤棋”。

在此之前，萬科已經(jīng)通過分拆區(qū)域和成立開發(fā)經(jīng)營本部統(tǒng)籌了地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務；通過成立事業(yè)集團和事業(yè)單元等方式，陸續(xù)統(tǒng)籌了物業(yè)、物流、長租公寓等多元化業(yè)務，商業(yè)是又一個被統(tǒng)籌的業(yè)務板塊。在當前房地產(chǎn)出現(xiàn)重大轉折的背景下，萬科試圖通過統(tǒng)籌形成業(yè)務合力，提升整體戰(zhàn)斗力。

對于執(zhí)掌商業(yè)BG的孫嘉來說，如何統(tǒng)籌印力和萬科商業(yè)、提升萬科商業(yè)資產(chǎn)的估值、為集團貢獻更多收入和利潤，會是不小的挑戰(zhàn)。

商業(yè)BG

截至2023年6月底，不含輕資產(chǎn)輸出項目，萬科已經(jīng)開業(yè)商業(yè)項目203個。

萬科旗下商業(yè)資產(chǎn)分為兩部分。

一是印力集團，根據(jù)萬科財報，印力為萬科旗下專業(yè)的商業(yè)物業(yè)開發(fā)和運營能力平臺。印力官網(wǎng)顯示，截至2023年10月末，印力在全國53個城市擁有164個項目，管理面積近1200萬平方米。

另一個是萬科7個區(qū)域BG旗下的商業(yè)項目，已開業(yè)130個，其中70個委托給印力管理（34個項目已經(jīng)完成委托），60個項目獨立運營。

203個已開業(yè)的商業(yè)項目，加上規(guī)劃和建設中的381.2萬平方米商業(yè)，構成了萬科商業(yè)BG的基本盤。

一位萬科內(nèi)部人士告訴經(jīng)濟觀察網(wǎng)，成立商業(yè)BG后，印力不會整合萬科區(qū)域BG的商業(yè)項目，兩塊業(yè)務會繼續(xù)并存發(fā)展，除了已委托給印力的70個項目，剩余商業(yè)項目也會按照市場化原則陸續(xù)委托給印力管理。

該人士表示，之所以沒有以印力為主體整合區(qū)域BG的商業(yè)項目，一方面是沒必要，未來印力作為原始權益人的公募REITs擴募時，區(qū)域BG的商業(yè)資產(chǎn)也可以納入，不需要整合到印力旗下；另一方面，如果將區(qū)域BG的商業(yè)資產(chǎn)整合到印力集團，不僅會影響印力整體的資產(chǎn)質(zhì)量，還可能引發(fā)“印力為萬科輸血”等方面的爭議，對公募REITs發(fā)行及擴募會造成不利影響。

另一位萬科內(nèi)部人士透露，商業(yè)BG是萬科商業(yè)板塊的頂層機構，孫嘉是商業(yè)板塊的最高負責人。

從組織構架看，孫嘉的位置在丁力業(yè)之上，但從實際業(yè)務操作上，孫嘉如何能夠得心應手地統(tǒng)籌印力和區(qū)域BG的商業(yè)項目，仍是不小的挑戰(zhàn)。

印力集團成立于2003年，在商業(yè)領域有30年的經(jīng)驗，2016年被萬科收購以來，也一直保持人力、財務和管理等方面的獨立性，雖然包括王海武、付凱等管理層均來自萬科，但自任職印力以來，他們已均辭去了萬科的職務。

而且，印力一直堅持專業(yè)深耕商業(yè)，主要聚焦一二線城市，為了保持商業(yè)的純粹性，一些地方政府在招商引資過程中承諾給住宅用地都被印力拒絕了，這也是印力成為消費基礎設施公募REITs試點的主要原因之一。

一旦萬科商業(yè)BG統(tǒng)籌印力及萬科區(qū)域BG旗下商業(yè)項目，勢必會打破印力在商業(yè)領域的純粹性。印力是否會為萬科商業(yè)做出妥協(xié)，或者多大程度妥協(xié)，目前還是個未知數(shù)。

印力似乎更愿意以市場化、商業(yè)化的方式來幫助萬科商業(yè)，前提是自身業(yè)務和品牌形象不會受到太大影響，但這顯然無法滿足萬科對商業(yè)BG的期望。

上述萬科內(nèi)部人士表示，萬科已經(jīng)預料到統(tǒng)籌工作的復雜性，但又不得不這么做，這也干將孫嘉被委以重任的原因。

一盤棋

從萬科的組織架構看，目前BG除了北京、東北、華中、南方、上海、西北和西南7個區(qū)域外，還包括商業(yè)和物業(yè)；而事業(yè)單元（BU）則包括長租公寓、海外、酒店與度假、物流和食品業(yè)務。

BU是培育中的業(yè)務，屬于“養(yǎng)孩子”階段；BG則意味著孩子養(yǎng)大了，到了為集團做貢獻的階段。

萬科成立商業(yè)BG更大的意義是形成商業(yè)“一盤棋”，讓印力在未來為萬科的業(yè)務、營收和利潤貢獻更多力量。

根據(jù)多位接近萬科人士的描述，“一盤棋”有兩層含義。

其一，業(yè)務層面一盤棋。萬科希望利用印力的專業(yè)能力，為區(qū)域BG的商業(yè)資產(chǎn)提升估值，以抵御當前資產(chǎn)價格下跌造成的壓力。

其中一位人士告訴經(jīng)濟觀察網(wǎng)，之前，印力與區(qū)域BG分屬不同線條，很難形成有效合力，“一些區(qū)域不好的商業(yè)項目，印力擔心拖累自己，不愿意接受委托管理”，但在“一盤棋”下，印力可能沒有太大“挑三揀四”的空間。

據(jù)萬科2023年半年報，2023年初已完成委托給印力的34個商業(yè)項目，上半年銷售額同比提升29%，日均客流量同比提升54%。這也一定程度說明了統(tǒng)籌的必要性。

其二，組織架構一盤棋。一直以來，印力與萬科在業(yè)務等方面保持相對獨立性。隨著商業(yè)BG成立，這一局面可能會被逐步打破，雙方協(xié)同性會進一步加強。

另一位人士告訴經(jīng)濟觀察網(wǎng)，未來印力在組織上依然會保持一定的獨立性，但在業(yè)務上需要承擔更大的責任，特別是要為萬科貢獻更多的營收和利潤，以彌補開發(fā)業(yè)務萎縮留下的缺口。

2023年上半年，萬科實現(xiàn)營收2008億元，其中房地產(chǎn)開發(fā)占比91.8%，物業(yè)管理占比7%，其他業(yè)務占比1.24%。

從印力公布的財務數(shù)據(jù)看，2023年上半年，印力實現(xiàn)營收14.8億元，歸屬母公司股東凈利潤1.46億元。無論是營收還是利潤，即便是并入萬科，所占比重也不大。

與同行相比，2023年上半年，龍湖80座購物中心營收48.7億元；新城控股157座購物中心營收48.56億元；萬達商業(yè)473座萬達廣場營收263.2億元。龍湖和新城控股沒有公布商業(yè)的利潤情況，萬達商業(yè)錄得虧損。

上述萬科人士表示，印力暫時不會并表萬科，“一盤棋”只是第一步，首要的是現(xiàn)在商業(yè)板塊形成合力，讓商業(yè)資產(chǎn)實現(xiàn)保值增值。隨著更多區(qū)域BG的商業(yè)項目委托給印力管理，印力未來營收具備較大的增長空間。

商業(yè)成本構成主要以管理費用和財務費用為主，管理費用下降的空間不大，而利潤空間主要在財務費用層面。從印力來財務報表看，其融資主要來自銀行和資產(chǎn)證券化。

在消費基礎設施公募REITs實施的背景下，隨著重資產(chǎn)不斷通過擴募納入公募REITs，一定程度可以替代部分融資，降低財務費用，從而實現(xiàn)利潤增加。2023年上半年，印力財務費用支出為2.26億元，占期間費用比重為37.7%。

根據(jù)萬科及印力說法，未來萬科區(qū)域BG的商業(yè)項目也可以納入即將上市的中金印力消費REIT，可以部分盤活萬科旗下商業(yè)資產(chǎn)，改善資產(chǎn)結構。

上述接近萬科的人士表示，商業(yè)板塊已經(jīng)具備為集團做貢獻的基礎，雖然現(xiàn)在并不足以承擔重任，但希望能在未來做出更大貢獻。

“陣”變

2018年萬科提出備受爭議的“活下去”，同時開始以事業(yè)部和合伙人為核心的組織架構調(diào)整和優(yōu)化。

事業(yè)部和合伙人制度的推出，旨在最大限度地釋放組織活力，促進各項業(yè)務聚變式發(fā)展，但房地產(chǎn)行業(yè)形勢變化讓萬科不得不對原有排兵布陣做出調(diào)整。

2021年開始，隨著房地產(chǎn)行業(yè)陷入流動性風險，房企面臨的生存環(huán)境更加復雜，萬科在事業(yè)部、合伙人基礎上，對組織架構進行新一輪調(diào)整，全面戰(zhàn)略性收緊。

首先，開發(fā)業(yè)務通過分拆區(qū)域、成立開發(fā)經(jīng)營本部，將區(qū)域的部分權限上收。彼時，萬科內(nèi)部人士曾解釋，由于行業(yè)出現(xiàn)重大變化，由散到聚有助于形成兵團作戰(zhàn)，減少失誤風險，增加整體抗風險能力。

其次，通過新成立事業(yè)部統(tǒng)籌多元化業(yè)務，比如，總裁祝九勝兼任長租公寓首席合伙人；張旭擔任物流事業(yè)部首席合伙人；孫嘉擔任商業(yè)事業(yè)部首席合伙人。打造多兵種協(xié)同作戰(zhàn)能力。

散與聚的陣法，均是根據(jù)外部環(huán)境變化做的戰(zhàn)略調(diào)整。尤其是住宅業(yè)務日漸見頂下行的情況下，多種業(yè)務協(xié)同推進，不僅能夠“集中力量辦大事”，而且也為未來增長培育更多的有生力量。

從開發(fā)業(yè)務來看，原來以四大區(qū)域為主，各個區(qū)域為了贏得競爭優(yōu)勢，在本區(qū)域最大限度地擴張規(guī)模。房地產(chǎn)上行期，這一打法讓萬科可以持續(xù)保持規(guī)模優(yōu)勢和競爭力。

由集團整體統(tǒng)籌，可以根據(jù)各個區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展、人均可支配收入及市場去化等實際情況，進行有針對性的投資，最大限度保證了投資精準度，降低了區(qū)域市場下行帶來的風險。

從整個集團業(yè)務來看同樣如此，目前單純的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務已經(jīng)很難獲得地方政府青睞，而輔之以多種業(yè)務協(xié)同配合，有助于提升在機會城市的勝出幾率，同時也可以協(xié)助多元化業(yè)務共同發(fā)展。

上述接近萬科人士表示，萬科是一家對宏觀形勢變化較為敏感的企業(yè)，具有較強的風險憂患意識。任何變化都是基于外界環(huán)境和自身戰(zhàn)略需要，也是為了更好的適應時代發(fā)展需要。