經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 王雅潔 不到一年的時(shí)間中，一家能源央企的財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理李小五，接待了近百家企業(yè)的考察。到訪者以央企為主，也包括一些地方國(guó)有企業(yè)，這些團(tuán)隊(duì)趕赴上述能源央企考察的目的是：了解如何建司庫(kù)。

司庫(kù)是對(duì)英文Treasury一詞的翻譯。“你可以把它理解成一種企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理方式，盡管做司庫(kù)的人會(huì)認(rèn)為它們有著些許的不同。”北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院教授聶興凱介紹。

從誕生起，這個(gè)詞就與央企有緊密的聯(lián)系。2009年，中石油開(kāi)始在央企當(dāng)中，第一次使用“司庫(kù)”這個(gè)詞。彼時(shí)，中石油希望實(shí)行“大司庫(kù)”管理，依托財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)集中結(jié)算，建立起中石油大“資金池”，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)收支全程管控。

一直以來(lái)，央企普遍有推動(dòng)資金集中管理改革的意向，但這一輪的司庫(kù)建設(shè)熱潮來(lái)自于政策的直接推動(dòng)。

2022年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布1號(hào)文件——《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫(kù)體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱“1號(hào)文”），對(duì)央企的司庫(kù)體系做了明確的定義，并定下了2023年底前所有中央企業(yè)基本建成“智能友好、穿透可視、功能強(qiáng)大、安全可靠”的司庫(kù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)所有子企業(yè)銀行賬戶全部可視、資金流動(dòng)全部可溯、歸集資金全部可控。

1號(hào)文件后，國(guó)資委又在當(dāng)年2月的一份有關(guān)建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見(jiàn)中提到司庫(kù)系統(tǒng)，并圍繞司庫(kù)建設(shè)召開(kāi)了多次推進(jìn)會(huì)。

多份文件的出臺(tái)，開(kāi)始調(diào)動(dòng)起央企建設(shè)司庫(kù)的緊迫性。

數(shù)位央企人士表示，司庫(kù)建設(shè)目前是央企集團(tuán)的一把手工程，也是央企財(cái)務(wù)體系的一號(hào)工程。多家銀行、軟件公司也相繼推出幫助央企建設(shè)司庫(kù)的產(chǎn)品方案，以期切入這一巨大的市場(chǎng)。

按照此前的政策節(jié)點(diǎn)，目前各家央企正在迎來(lái)司庫(kù)建設(shè)的中期驗(yàn)收。

中交集團(tuán)財(cái)務(wù)資金部副總經(jīng)理熊升全剛剛見(jiàn)證了國(guó)資委對(duì)該集團(tuán)的評(píng)審，滿分150分，中交自評(píng)129分。

這輪司庫(kù)建設(shè)并不僅僅局限央企，一些地方國(guó)資委也開(kāi)始推動(dòng)轄區(qū)內(nèi)地方國(guó)企的司庫(kù)建設(shè)。

李小五就曾接待過(guò)一位地方國(guó)資委副主任帶隊(duì)的地方國(guó)企團(tuán)。公開(kāi)資料也顯示，內(nèi)蒙古、上海等多地國(guó)資委提及地方國(guó)企的司庫(kù)建設(shè)。

在一位參與國(guó)資委1號(hào)文討論的國(guó)資人士看來(lái)，目前國(guó)資委推動(dòng)的司庫(kù)建設(shè)將控風(fēng)險(xiǎn)放在了更重要的位置，而這也是此輪政策推動(dòng)司庫(kù)建設(shè)的重要原因。

李小五打了一個(gè)通俗的比方，司庫(kù)可以理解成是央企的大管家，管著央企的錢(qián)袋子。

“司庫(kù)包括的功能，一是解決支付的人為操作問(wèn)題，二是解決整體預(yù)算問(wèn)題，目的就是要捂緊‘錢(qián)袋子’。”李小五說(shuō)。在他看來(lái)，這些問(wèn)題的解決均指向了防風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

2022年7月，國(guó)資委召開(kāi)的中央企業(yè)司庫(kù)體系建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)會(huì)中亦提出“突出司庫(kù)體系風(fēng)險(xiǎn)防控功能，全面防范資金風(fēng)險(xiǎn)和金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)”。

但在更大的范圍上，由于涉及企業(yè)集團(tuán)的整個(gè)資金運(yùn)作，司庫(kù)建設(shè)也必然會(huì)對(duì)央企業(yè)財(cái)帶來(lái)流程上的重塑和改變。

按照國(guó)資委的規(guī)劃，一個(gè)初步上線的司庫(kù)，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)境內(nèi)企業(yè)銀行賬戶和資金流動(dòng)信息的動(dòng)態(tài)歸集和穿透監(jiān)測(cè)，而一個(gè)提升的司庫(kù)，應(yīng)該具備在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一配置和調(diào)度資金等金融資源的能力。

通用技術(shù)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司司庫(kù)建設(shè)負(fù)責(zé)人張鋒認(rèn)為，司庫(kù)未來(lái)將會(huì)在央企內(nèi)扮演資金心臟的角色。

“資金是企業(yè)的血液，血液很重要，沒(méi)有血液，各項(xiàng)工作就會(huì)停擺。而司庫(kù)就像心臟一樣，在金融資源整合之后，司庫(kù)將會(huì)把集團(tuán)的資金資源、金融資源輸送給、配置給需要的地方。”張鋒說(shuō)。

浪潮

從4月10日約到了4月27日，一家制造業(yè)央企的財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)人，都未能抽出時(shí)間接受采訪。在這一個(gè)月中，她輾轉(zhuǎn)北京、上海、湖北多地，忙碌于企業(yè)司庫(kù)體系的啟動(dòng)與建設(shè)工作。

這項(xiàng)被各大央企列為集團(tuán)一把手工程的工作，成為央企們擺上案頭的頭等事項(xiàng)之一。

加速建設(shè)司庫(kù)體系的浪潮，始于2022年1號(hào)文的下發(fā)。短短一年間，激發(fā)出了各大央企財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員的熱情，熊升全半年內(nèi)接待了至少十幾家來(lái)訪探討司庫(kù)建設(shè)的企業(yè)，這還不包括電話來(lái)訪的企業(yè)。

按照中交的規(guī)劃，2023年6月30號(hào)之前，該央企將完成整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)云建設(shè)終驗(yàn)工作。

李小五在頻繁接待同行央企，以及地方國(guó)企的同時(shí)，正在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)“跨最后半步”，根據(jù)國(guó)資委的要求，2023年底，央企司庫(kù)體系建設(shè)要達(dá)到3.0水平，其中包括智能友好、可穿透、可視控制等目標(biāo)的達(dá)成。

李小五說(shuō)：“我們經(jīng)過(guò)評(píng)估，上述能源央企的司庫(kù)體系已經(jīng)到達(dá)了2.5的水平，所以我們?cè)倏缱詈蟀氩健?rdquo;

司庫(kù)建設(shè)不僅涉及各類(lèi)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程的梳理和重塑，同時(shí)也需要建設(shè)一個(gè)復(fù)雜的數(shù)字化系統(tǒng)底座，央企一般會(huì)借助供應(yīng)商的力量建設(shè)司庫(kù)系統(tǒng)。因此，一批軟件類(lèi)公司，甚至金融機(jī)構(gòu)也盯上了這一市場(chǎng)。

4月上旬，一家央企財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)人來(lái)到另一家央企下屬銀行，本意是了解該銀行的外匯服務(wù)，結(jié)果該銀行的市場(chǎng)部經(jīng)理拉著上述負(fù)責(zé)人，滔滔講了一通自己企業(yè)幫助其他央企建設(shè)司庫(kù)的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者隨后聯(lián)系上述央企下屬銀行，發(fā)現(xiàn)該銀行的相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人開(kāi)始奔赴全國(guó)各地，推介自己司庫(kù)系統(tǒng)方案。

已有30年資金管理經(jīng)驗(yàn)的李小五，將此輪央企司庫(kù)體系建設(shè)的浪潮，比作一次里程碑。

他說(shuō)：“回看央企資金管理的歷程，就是從沒(méi)錢(qián)，到錢(qián)少，到自己有錢(qián)，再到創(chuàng)造錢(qián)的一個(gè)過(guò)程。沒(méi)錢(qián)的時(shí)候，窮人沒(méi)有管家，隨著過(guò)程的演進(jìn)，成為富豪的企業(yè)才有了管家，有了司庫(kù)建設(shè)需要。所以回頭看，這是一個(gè)由感性到理性的認(rèn)識(shí)過(guò)程，由散養(yǎng)到圈養(yǎng)統(tǒng)一規(guī)則的過(guò)程。所以這是一個(gè)里程碑。”

定義

2018年的一次閉門(mén)會(huì)上，國(guó)資委召集數(shù)家央企聚首，共同商討司庫(kù)體系建設(shè)。在會(huì)上，討論的首要問(wèn)題就是“司庫(kù)是什么”，在場(chǎng)有國(guó)資監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)讓央企人員談一談自己對(duì)司庫(kù)的認(rèn)識(shí)，結(jié)果10家央企給出了10個(gè)不同的答案，每個(gè)人對(duì)司庫(kù)的理解都不同。

此刻距離1號(hào)文的出臺(tái)，還有4年的時(shí)間。在未來(lái)的4年中，國(guó)資委和各大央企又歷經(jīng)多次調(diào)研與討論，試圖厘清司庫(kù)體系建設(shè)的概念與邏輯。

最終落地的1號(hào)文將司庫(kù)定義為一種現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制，是企業(yè)集團(tuán)依托財(cái)務(wù)公司、資金中心等管理平臺(tái),運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，以資金集中和信息集中為重點(diǎn)，以提高資金運(yùn)營(yíng)效率、降低資金成本、防控資金風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，以服務(wù)戰(zhàn)略、支撐業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)資金等金融資源進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度的現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制。

對(duì)于這個(gè)定義，李小五說(shuō)：“從基礎(chǔ)上來(lái)講，比西方司庫(kù)范圍要小，但又比中國(guó)企業(yè)原來(lái)的資金管理部門(mén)要大，是介于中間的一個(gè)東西。”

上述曾經(jīng)參與過(guò)1號(hào)文研討的國(guó)資人士表示，該定義最終將司庫(kù)范圍劃定在了一個(gè)中性的范圍，沒(méi)有將匯率敞口、投資板塊、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、規(guī)劃部門(mén)、海外投資部門(mén)等完全納入，而是在傳統(tǒng)的資金管理往前走一步。

按照1號(hào)文的要求，中央企業(yè)要把銀行賬戶、票據(jù)管理、資金結(jié)算等操作類(lèi)業(yè)務(wù)和資金集中、債務(wù)融資等運(yùn)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)作為司庫(kù)管理的重點(diǎn)，納入信息系統(tǒng),固化管理要求，規(guī)范操作流程，實(shí)現(xiàn)穿透監(jiān)測(cè)。

有條件的企業(yè)則要進(jìn)一步將戰(zhàn)略及資源配置類(lèi)業(yè)務(wù)納入司庫(kù)體系，增強(qiáng)供應(yīng)鏈金融服務(wù)、戰(zhàn)略決策支持和境外資金管理等能力，全面提升資金等金融資源的管理水平。

與文件分類(lèi)推進(jìn)的思路一致，不同基礎(chǔ)的央企，在這一輪的司庫(kù)建設(shè)中也走著不同的路徑。

早在2016年，中交就開(kāi)始籌劃財(cái)務(wù)云建設(shè)。彼時(shí)，國(guó)資委還沒(méi)有提出司庫(kù)體系建設(shè)這一說(shuō)法。中交在集團(tuán)內(nèi)部的建設(shè)方案中，把司庫(kù)建設(shè)需要的一些元素，寫(xiě)進(jìn)了系統(tǒng)里，比如實(shí)現(xiàn)賬戶管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理等26個(gè)業(yè)務(wù)模塊，超400種業(yè)務(wù)功能，超500種業(yè)務(wù)場(chǎng)景線上作業(yè)，提供萬(wàn)能查詢、可視化分析，還有業(yè)財(cái)集成融合等都提前規(guī)劃了進(jìn)去。

國(guó)資委2022年發(fā)布1號(hào)文之后，中交將內(nèi)部的財(cái)務(wù)云建設(shè)方案，與國(guó)資委1號(hào)文進(jìn)行了比對(duì)，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)建設(shè)的系統(tǒng)完全符合國(guó)資委文件的要求，甚至有一些工作還有點(diǎn)超前。

在熊升全看來(lái)，央企的司庫(kù)建設(shè)本質(zhì)上是資金管理逐步發(fā)展的需要，在他看來(lái)，司庫(kù)本身就是資金管理逐漸深化的階段。

他說(shuō)：“早期的財(cái)務(wù)人員重點(diǎn)在把錢(qián)數(shù)清管好。發(fā)展到錢(qián)是有成本的，管好錢(qián)還要錢(qián)生錢(qián)?，F(xiàn)在是既要考慮資金的安全，又要考慮資金回報(bào)，相關(guān)信息是決策的重要依據(jù)。”

熊升全認(rèn)為，手中的資金要在整個(gè)企業(yè)活動(dòng)過(guò)程中，都能產(chǎn)生效益，全方位注重資金最大效益化，發(fā)揮最大價(jià)值?；诖?，便帶來(lái)了管理升級(jí)，中交順勢(shì)在集團(tuán)開(kāi)始了集中建設(shè)財(cái)務(wù)云，建立跨法人財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)想。

他解釋道，中交財(cái)務(wù)云實(shí)際是中交的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，里面包括了資金管理、稅務(wù)管理、全面預(yù)算管理、報(bào)表管理等整體管理的內(nèi)容。換句話說(shuō)，中交財(cái)務(wù)云體系大于中交司庫(kù)體系，司庫(kù)體系是財(cái)務(wù)云中的一小部分。

熊升全舉例表示，目前中交的司庫(kù)體系，可以從各種維度分析存款，包括分析不同地區(qū)、不同板塊、不同企業(yè)分別有多少存款，以及分析面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)，可用的資金又有多少。他說(shuō)：“只要你提得出問(wèn)題，我就能迅速展示查詢結(jié)果，可以表示，可以圖示?？傊薪坏乃編?kù)建設(shè)工作已經(jīng)結(jié)束。”

挑戰(zhàn)

張鋒在司庫(kù)建設(shè)推進(jìn)實(shí)踐中，對(duì)整合與集中所有業(yè)務(wù)板塊的難題與挑戰(zhàn)，深有體會(huì)。

按照通用技術(shù)集團(tuán)的管理要求，集團(tuán)三大主業(yè)、九大細(xì)分領(lǐng)域，全部都要納入司庫(kù)體系當(dāng)中，也就是說(shuō)，集團(tuán)旗下的近700家單位，只要是集團(tuán)控制的企業(yè)，都要納入其中。

他說(shuō)：“我們集團(tuán)，是在不斷地并購(gòu)重組中壯大的。最開(kāi)始，我們是貿(mào)易與工程服務(wù)，后面才有了先進(jìn)制造與技術(shù)服務(wù)和醫(yī)藥醫(yī)療健康，集團(tuán)主業(yè)跨度比較大，業(yè)態(tài)比較多。”

在這其中，每一家企業(yè)的管理基礎(chǔ)有差異，信息化建設(shè)參差不齊，集團(tuán)司庫(kù)建設(shè)，既要整合集團(tuán)層面的管理系統(tǒng)，又要聯(lián)通各單位的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，形成一張網(wǎng)、一朵云，存在較大挑戰(zhàn)。

他打了一個(gè)比方，集團(tuán)層面，相當(dāng)于建成了國(guó)家高速公路，但是各類(lèi)的省道或者縣道，需要結(jié)合各單位具體情況，具體解決。也就是說(shuō)，在司庫(kù)建設(shè)和推廣使用過(guò)程中，如何融入各單位前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合、信息共享和閉環(huán)管理，是司庫(kù)建設(shè)的一個(gè)難題，需要一個(gè)個(gè)去攻克。

與通用技術(shù)集團(tuán)類(lèi)似，上述能源央企同樣面臨多業(yè)態(tài)的復(fù)雜境況。

來(lái)自上述能源央企的李小五說(shuō)：“我們有很強(qiáng)大的金融中心、地產(chǎn)中心、以及傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)和大量的海外公司，業(yè)態(tài)非常多。”

在這種業(yè)態(tài)下，資金管理模式和結(jié)算方式就會(huì)截然不同。與此同時(shí)，上述能源央企的司庫(kù)系統(tǒng)還得適應(yīng)所有人的口味，李小五認(rèn)為這就好像開(kāi)餐館，得適合所有人的口味才行。

想要適應(yīng)所有人的口味，就要直面相關(guān)的矛盾。比如，在統(tǒng)一付款流程之后，要周全考慮各家下屬企業(yè)的差異化特點(diǎn)，例如做項(xiàng)目的、做貿(mào)易的、做金融的、做地產(chǎn)的各自的特點(diǎn)都不同，不能把一個(gè)流程強(qiáng)加給所有人。所以，上述能源央企在做司庫(kù)時(shí)，必須兼顧所有人的需求。

在這一點(diǎn)上，是很難協(xié)調(diào)的。對(duì)此，李小五表示沒(méi)有更好的可借鑒的辦法，只能靠自己繼續(xù)摸索。

一家建筑類(lèi)央企財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)人表示，在推進(jìn)司庫(kù)體系建設(shè)的過(guò)程中，遇到的挑戰(zhàn)還有子企業(yè)集中度難以提高的問(wèn)題，不管你怎么做工作，資金集中度都上不來(lái)。

該負(fù)責(zé)人說(shuō)：“他就是不給你交，就是不把它的賬放到財(cái)務(wù)公司賬號(hào)里面。”

其實(shí)，該建筑央企的財(cái)務(wù)公司，不會(huì)欠相關(guān)企業(yè)的錢(qián)，但相關(guān)企業(yè)依舊想在用錢(qián)的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)直接自己做主。另外相關(guān)企業(yè)存款時(shí)，還會(huì)傾向存到關(guān)系戶那里，在外面有時(shí)候還可以談一些價(jià)格高點(diǎn)的利息收入，或者拿點(diǎn)別的什么好處，這種情況也比較多。

還有一些企業(yè)，拿著業(yè)主要求?？顚Ｓ玫纳蟹綄殑Γ鼪](méi)有動(dòng)力把資金集中到財(cái)務(wù)公司賬號(hào)里。由此，資金管理難以達(dá)成集中的管理系統(tǒng)，歸集資金要靠大家自覺(jué)，最終管理成效大打折扣。

從集團(tuán)發(fā)展的層面來(lái)看，錢(qián)放在下屬相關(guān)企業(yè)手上，會(huì)產(chǎn)生很多冗余，不便于集團(tuán)發(fā)揮整體效益并進(jìn)行通盤(pán)考慮。比如財(cái)務(wù)公司接收到集中資金后，拿錢(qián)幫助弱小單位的目標(biāo)便難以實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部放貸額度也不高，無(wú)法幫助單位效益差、資金狀況差的下屬企業(yè)解決問(wèn)題。

聶興凱指出，企業(yè)業(yè)務(wù)板塊特別多，在不同的業(yè)態(tài)里面，資金管理的路徑是不一樣的，如果全集團(tuán)建立一個(gè)統(tǒng)一的模板，不同業(yè)態(tài)使用起來(lái)會(huì)非常不方便。這是很關(guān)鍵的問(wèn)題，也是一個(gè)很大的問(wèn)題。

他認(rèn)為，做司庫(kù)需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況操作，以一些企業(yè)為例，一共只有幾百人，一眼看到頭，交通基本靠走，通訊基本靠吼，其實(shí)不一定用得上成熟的司庫(kù)和智能財(cái)務(wù)。

聶興凱說(shuō)：“還是要回歸到最高境界的司庫(kù)，那就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，從而配合其做資金運(yùn)作，不能就資金管理談資金管理。”

萬(wàn)里長(zhǎng)征得一步一步走，聶興凱提醒道，資金管理的運(yùn)行路徑各有差異，司庫(kù)管理其實(shí)是設(shè)計(jì)了一個(gè)統(tǒng)和分的關(guān)系。如果在推進(jìn)過(guò)程中，一下子把系統(tǒng)固化了，今后業(yè)務(wù)流程萬(wàn)一做點(diǎn)改變，改動(dòng)難度會(huì)很大。

改變

之所以在現(xiàn)階段開(kāi)始推行司庫(kù)，在李小五看來(lái)，一是因?yàn)榧夹g(shù)手段和數(shù)字化背景的發(fā)展成熟，二是因?yàn)閲?guó)企管理過(guò)程中，系統(tǒng)和流程凸顯的一系列風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

在李小五看來(lái)，防風(fēng)險(xiǎn)包括防止人為操作風(fēng)險(xiǎn)，這是近年出現(xiàn)的問(wèn)題之一。所以僅僅下各種文，制定各種規(guī)則，讓企業(yè)報(bào)手工數(shù)據(jù)，都是事后監(jiān)管，現(xiàn)在得達(dá)到事前管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，這也是國(guó)資委推司庫(kù)的原因。

基于此，司庫(kù)所能起到的改變，便是將資金支付，全程控制在線上，能有效防范操作風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)。

但司庫(kù)的長(zhǎng)期影響可能并不局限于此。

從上世紀(jì)40年代起，司庫(kù)開(kāi)始在美國(guó)的一些大型企業(yè)中出現(xiàn)雛形，在60-70年代，司庫(kù)逐漸成為大型企業(yè)的重要體系，資金集中管理還只是司庫(kù)建設(shè)的一個(gè)初步階段，隨著一些企業(yè)司庫(kù)建設(shè)的推進(jìn)，司庫(kù)甚至開(kāi)始脫離會(huì)計(jì)部門(mén)，成為企業(yè)資金管理和決策的一個(gè)重要支撐系統(tǒng)——一些司庫(kù)實(shí)際上成為了企業(yè)的內(nèi)部銀行，為整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)了資源配置效率的提升。

而彼時(shí)海外司庫(kù)建設(shè)熱潮的一個(gè)重要背景是：隨著全球化的推進(jìn)，大量跨國(guó)企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)，這些企業(yè)擁有龐大的業(yè)務(wù)和復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。

中國(guó)的央企也剛剛經(jīng)歷了一個(gè)快速增長(zhǎng)的時(shí)期，資產(chǎn)總額十年間從31萬(wàn)億元膨脹至81萬(wàn)億元，并將持續(xù)在未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)中挑起大梁。

其中一些央企也同樣擁有龐雜的供應(yīng)鏈，多元化的業(yè)務(wù)構(gòu)成和頻繁的海內(nèi)外資金、業(yè)務(wù)流動(dòng)，對(duì)于這些規(guī)模龐大的企業(yè)而言，司庫(kù)體系的建設(shè)與推進(jìn)，也意味著防風(fēng)險(xiǎn)、降成本、提效率多重目標(biāo)的落地。

通用技術(shù)集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始接受司庫(kù)帶來(lái)的改變，截至目前，司庫(kù)各功能模塊已完成上線，形成了較為完善的資金管理體系。

張鋒說(shuō)：“資金是企業(yè)的血液，沒(méi)有血液，各項(xiàng)工作就會(huì)停擺。而司庫(kù)，就是供血的心臟。”

對(duì)于各大央企來(lái)說(shuō)，這是一次財(cái)務(wù)流程的重塑，也是資金管理的一次重新再出發(fā)。

下一步，通用技術(shù)集團(tuán)會(huì)持續(xù)整合相關(guān)的金融資源，在企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展過(guò)程中，將資金資源、金融資源進(jìn)行有效地配置，這就好比在人體里，哪里需要血液，心臟就給它輸送過(guò)去。

張鋒說(shuō)：“司庫(kù)體系一旦建成后，對(duì)我們意味著一種管理的變革，我們的機(jī)制、體系已經(jīng)變革，司庫(kù)建成后，我們的管理會(huì)更加高效。”

通過(guò)線上去管理，控制也會(huì)更加到位。在他看來(lái)，司庫(kù)最終發(fā)揮的作用，還是會(huì)服務(wù)于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

對(duì)于司庫(kù)的未來(lái)，聶興凱提出，司庫(kù)管理還要和其他管理進(jìn)行融合，不能就司庫(kù)談司庫(kù)，司庫(kù)不是企業(yè)管理的唯一，它是有一定必要性，但是它也不是萬(wàn)能的，還是要打通它和其他一些職能，共融共通。

（應(yīng)采訪對(duì)象要求，文中李小五系化名）