經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 記者 鄭淯心 2023年開年不久，渝是乎創(chuàng)始人王勇接待了來自全國各地的七八位意向合伙人，其中不乏在當(dāng)?shù)赜惺畮准疫B鎖門店的餐飲企業(yè)老板。

渝是乎在全國有70多家直營門店，是一家專門做酸菜小魚的連鎖餐廳。今年，王勇打算要在公司內(nèi)部進(jìn)行組織變革，從只開直營店轉(zhuǎn)變?yōu)楹Y選地方合伙人進(jìn)行拓展，將加盟商轉(zhuǎn)為地方合伙人，為的是更快速的發(fā)展。

王勇的目的是為了“適應(yīng)熱起來的市場”。

正如王勇所說，2023年開年餐飲行業(yè)迎來了開門紅。美團(tuán)2月10日提供的數(shù)據(jù)顯示：今年以來，美團(tuán)平臺(tái)上到店餐飲訪問量同比上漲9.7%，交易額上漲11.4%，黑珍珠上榜餐廳的訪問量增長36.7%。

餐飲業(yè)是受疫情嚴(yán)重影響的產(chǎn)業(yè)之一，反復(fù)關(guān)店、不能堂食，讓很多餐飲企業(yè)的經(jīng)營承壓。在扛過疫情挑戰(zhàn)后，餐飲企業(yè)們能否像開年時(shí)一樣，迎來2023年的消費(fèi)復(fù)蘇？在疫情中總結(jié)的穿越低谷的方法，隨著外部環(huán)境好轉(zhuǎn)還會(huì)出現(xiàn)哪些調(diào)整？

除了渝是乎創(chuàng)始人王勇之外，記者還與其他四位餐飲行業(yè)的老板聊了聊。這些餐飲企業(yè)分布于快餐、正餐、西餐、餐酒結(jié)合業(yè)態(tài)等垂直領(lǐng)域。采訪中，他們不約而同地提到，今年的情況一定會(huì)好于去年。2023年也成為了他們重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

以下為五位餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)人的自述。

煲仔皇創(chuàng)始人薛國?。浩放贫ㄎ弧㈤_店模式調(diào)整之后

煲仔皇是一家起步于北京的連鎖快餐。在疫情之前，我們?cè)谌珖挥?0多家店，2020年到2022年這三年，我們反而開了100多家，而且在高速開店的同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了盈利。

2020年6月，隨著北京的一輪疫情沖擊結(jié)束，我們開始走出北京，開啟全國化。當(dāng)時(shí)世紀(jì)金源集團(tuán)想要收購我們，但我們最終沒談攏。對(duì)方在合肥有兩家購物中心，正好疫情期間購物中心的商鋪也有調(diào)整。這兩個(gè)購物中心都給我們找了一個(gè)商鋪，我們和世紀(jì)金源合資開了煲仔皇，他們出大頭，我們出一部分錢并承擔(dān)運(yùn)營。這兩家店的經(jīng)營效果都非常好，我們也由此拓展出來合資開店的方式。

合資開店——是我們能夠在疫情期間快速擴(kuò)張門店數(shù)量的秘訣。在安徽開了十幾家店后，世紀(jì)金源也看好我們業(yè)務(wù)的增長性，最終對(duì)我們進(jìn)行了投資。

我們?cè)谄渌》莸耐卣狗绞揭彩侨绱?，找尋?dāng)?shù)赜匈Y金和資源、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌隽私獾暮献鞣胶献鳎_展全域市場合作，而非單店合作。

靠這種開店模式，我們先后拓展了南京、合肥、上海、成都、杭州以及蘇錫常等多個(gè)消費(fèi)熱點(diǎn)地區(qū)。2023年，我們規(guī)劃開50家店，這一速度我認(rèn)為較為合理，相比往年速度幾乎沒有變化。

同時(shí)，我們也對(duì)品牌的定位進(jìn)行了調(diào)整，之前的定位是一分鐘出餐的煲仔飯。當(dāng)時(shí)我們把煲仔飯當(dāng)做一個(gè)普通快餐業(yè)態(tài)來做，但后來發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者吃煲仔飯并不是來吃一個(gè)普通的快餐，他們的預(yù)期也不是要一分鐘出餐?？紤]到煲仔飯的核心特征是鍋巴，我們采取了煲煲現(xiàn)做的方式，圍繞核心價(jià)值重新修改了品牌定位和商業(yè)模型。

煲仔皇的核心競爭力是發(fā)揮煲仔飯炊具又是餐具的優(yōu)勢，堅(jiān)持現(xiàn)做現(xiàn)賣，外賣體驗(yàn)如同堂食，消費(fèi)者的體驗(yàn)很好。如此調(diào)整，雖然出餐時(shí)間慢了，但體驗(yàn)提升帶來了客流量的增長。現(xiàn)在我們的門店模型可以做到一年半回本，這在快餐品類里面還是很高效的。

對(duì)于今年的市場預(yù)判，我認(rèn)為上半年可能還會(huì)有一些反復(fù)或震蕩，下半年的經(jīng)濟(jì)形勢會(huì)好，對(duì)活下來的餐飲品牌來說，更考驗(yàn)核心競爭力。

在我看來，核心競爭力是用戶運(yùn)營的能力。我認(rèn)為占領(lǐng)消費(fèi)者心智是企業(yè)的長期戰(zhàn)略，顧客需求是運(yùn)營的核心，很多餐飲公司把顧客當(dāng)流量運(yùn)營，那樣會(huì)偏離本質(zhì)。當(dāng)顧客在你的心里只是一個(gè)數(shù)字時(shí)，你并不清楚顧客的需求是什么。餐飲企業(yè)最終比拼的還是產(chǎn)品能不能滿足顧客的需求，這是生意的本質(zhì)。當(dāng)顧客的需求反復(fù)被滿足，他總來你的店吃飯，這就形成了品牌忠誠度。

雖然疫情對(duì)餐飲行業(yè)的收入造成了打擊，但也讓行業(yè)發(fā)展的質(zhì)量上了一個(gè)新臺(tái)階，餐飲的門檻會(huì)提高，競爭會(huì)更加激烈。

COMMUNE聯(lián)合創(chuàng)始人范夏萌：優(yōu)化SKU、求穩(wěn)為主

COMMUNE的業(yè)態(tài)比較特殊，屬于餐酒結(jié)合的復(fù)合型模式。目前，COMMUNE有80多家店，疫情中雖有持續(xù)增長，但疫情三年壓低了整體利潤。

我們的經(jīng)營難度體現(xiàn)在全時(shí)段下的多元產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。目前，我們的產(chǎn)品SKU超過一千種，供應(yīng)鏈復(fù)雜，這帶來了較大管理難度，很考驗(yàn)經(jīng)營組合拳的能力。所以我們希望降本增效，在保證多品類、全時(shí)段的經(jīng)營模式基礎(chǔ)上，優(yōu)化管理體系。為保證經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)化和品牌的統(tǒng)一建設(shè)，雖然現(xiàn)在80多家直營店的投入是重資產(chǎn)，但我們?nèi)詴?huì)堅(jiān)持走直營模式。

過去三年，我們不斷在精準(zhǔn)經(jīng)營戰(zhàn)略方向，從什么都想做轉(zhuǎn)向聚焦，把產(chǎn)品進(jìn)行了精簡，規(guī)范了選品和出品。這么多的SKU，去掉哪個(gè)、留下哪個(gè)、強(qiáng)化哪個(gè)，都是值得研究的問題。

我們發(fā)現(xiàn)在中國，洋酒消費(fèi)文化并不扎實(shí)，一意孤行的推介所謂的高端酒、經(jīng)典酒并不一定是年輕人需要的。我們根據(jù)后臺(tái)消費(fèi)分析，選擇了一些入口好、符合社交需求的酒，及時(shí)引入新品，從而我們的餐酒營收占比沒有在疫情中受到負(fù)面影響。

2020年上半年，我們開了甄選店，但并不是每個(gè)城市都有，北京只在華貿(mào)和三里屯商圈開設(shè)甄選店。我們的想法是伴隨消費(fèi)升級(jí)和品牌發(fā)展，能夠滿足消費(fèi)品味更高端客群，通過和優(yōu)質(zhì)商圈的合作，提高品牌影響力。但COMMUNE的各類店型均會(huì)強(qiáng)調(diào)為更多人創(chuàng)造美好社交體驗(yàn)的使命。

2023年，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)的需求提高，對(duì)產(chǎn)品、環(huán)境、價(jià)格都更加敏感。對(duì)品牌經(jīng)營方來說，這意味著新的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。如果我們提供的某一要素如產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)等，不達(dá)消費(fèi)者預(yù)期，就會(huì)被消費(fèi)者放棄，消費(fèi)者不會(huì)給品牌方二次犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，品牌運(yùn)營的壓力增加。

我認(rèn)為，報(bào)復(fù)性消費(fèi)不會(huì)出現(xiàn)，理性消費(fèi)才是主流，疫情讓消費(fèi)者更注重健康和安全。今年我們的發(fā)展也會(huì)求穩(wěn)。今年我們預(yù)計(jì)拓展20家店，也會(huì)進(jìn)入一些新城市，主要以標(biāo)準(zhǔn)店為主，甄選店會(huì)擇優(yōu)物業(yè)開設(shè)，我們沒有定“宏偉”的KPI，穩(wěn)健發(fā)展才是第一大要?jiǎng)?wù)。

蛙來噠董事長羅清：從經(jīng)營好業(yè)績轉(zhuǎn)為提升組織管理能力

蛙來噠是一家起源于湖南長沙的牛蛙美食餐飲品牌，在全國現(xiàn)有360多家門店。今年是我做餐飲業(yè)的第13年，疫情這三年抵得過我之前所經(jīng)歷的全部挑戰(zhàn)和改變。

三年來，公司從組織管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)都有不同程度的提升。疫情前，牛蛙市場發(fā)展?fàn)顩r很好，我們以經(jīng)營好業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，但疫情來時(shí)才發(fā)現(xiàn)，作為品牌更重要的是具備強(qiáng)大的組織管理力才能應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。

過去，蛙來噠是科層制的管理結(jié)構(gòu)，一層一層的直線匯報(bào)方式。但疫情多點(diǎn)爆發(fā)，每個(gè)地區(qū)面對(duì)的情況不一樣，我們就把全國分成幾大戰(zhàn)區(qū)，每個(gè)戰(zhàn)區(qū)是獨(dú)立的作戰(zhàn)單位。每個(gè)戰(zhàn)區(qū)設(shè)立負(fù)責(zé)人，總部建立中臺(tái)，支持戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人和總部職能部門的協(xié)調(diào)和資源的整合。門店本身的組織架構(gòu)也發(fā)生了變化，去掉中間層級(jí)，全員在一線。根據(jù)每個(gè)地區(qū)的情況，制定應(yīng)對(duì)方案，事后總結(jié)提煉，打磨優(yōu)化應(yīng)對(duì)方案，不停的反復(fù)演練。

疫情后，很多商場的客流發(fā)生了根本性變化，甚至商圈都發(fā)生了變化。為應(yīng)對(duì)疫情帶來的線下市場變化，我們把店型進(jìn)行升級(jí)改造，通過在180平米店型效能提升，原有菜單結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，345提薪增效精簡用工，打造了運(yùn)營成本更低的模型，甚至嘗試增加夜宵場景。

2023年，我們的目標(biāo)是總門店數(shù)量要達(dá)到500家，這是基于對(duì)自己情況的了解。通過三年疫情不確定性帶來門店運(yùn)營的巨大挑戰(zhàn)，我們經(jīng)受住市場檢驗(yàn)之后，對(duì)我們自身的運(yùn)營實(shí)力更有信心了。而且，我們要開好店，通過門店模型的提升，適應(yīng)市場場景變化；基于市場容量來考慮開多少店，我們有清晰的實(shí)現(xiàn)“千店目標(biāo)”的步驟和規(guī)劃。

我想提醒所有餐飲創(chuàng)業(yè)者，餐飲也不是一個(gè)暴利行業(yè)。消費(fèi)市場的變化很大，總是有很多新問題，所有人都不能保證自己的團(tuán)隊(duì)是無所不能的，但我們要做到無所不學(xué)。例如，疫情前我們幾乎很少做外賣；但疫情后，我們的外賣在正餐版塊已經(jīng)達(dá)到頭部水平，無論是營銷的投入轉(zhuǎn)出比、下單率、單店評(píng)分等指標(biāo)，我們的排名均靠前。

當(dāng)疫情結(jié)束，消費(fèi)者又回到門店，會(huì)首選在疫情中沒有辜負(fù)期望值的品牌。我們?nèi)匀幌嘈?，餐飲靠的是每一天每一餐的?jiān)持，練好基本功，才能給消費(fèi)者更加優(yōu)質(zhì)、全新的體驗(yàn)。

比薩瑪尚諾CEO王東生：從直營轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營和直營一體化模式

比薩瑪尚諾是一家起源于英國，主打意大利薄底披薩的休閑連鎖餐廳，特色產(chǎn)品是手工薄底披薩。過去幾年，我們是以守為主，最難的時(shí)間已經(jīng)過去，接下來我們要由守轉(zhuǎn)攻，多打糧食才能做到家里有糧心里不慌。

今年，瑪尚諾要完成幾件大事，最重要的是商業(yè)模式的變化。2022年，我們從直營轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營和直營一體化的模式，借鑒麥當(dāng)勞、肯德基的模式，強(qiáng)品牌管理方式，品牌所有權(quán)仍屬于企業(yè)，經(jīng)營權(quán)給省合作伙伴或者城市合作伙伴，找那種認(rèn)同比薩瑪尚諾文化和品牌，有資金，熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅娜藦?qiáng)強(qiáng)合作。

我們重新劃分了大區(qū)，分為四個(gè)片區(qū)：以上海為中心的華東，以廣深為中心的大灣區(qū)，以北京為中心的華北片區(qū)，以武漢為中心的華中片區(qū)，我們關(guān)停了長久不盈利的門店，預(yù)計(jì)新開30家店。

今年，我們繼續(xù)打磨數(shù)字化為基礎(chǔ)的單店模型，優(yōu)化包括目標(biāo)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、值班訂貨盤點(diǎn)和數(shù)字化管理系統(tǒng)等，縮短投資回報(bào)期。目前，我們精選店的模型150-200平米，1.8-2年回收成本，標(biāo)準(zhǔn)店的模型200-250平米，2-2.5年回收成本。

疫情后門店的流量也發(fā)生了變化。我將門店流量模型分為幾塊，一是傳統(tǒng)線下流量如堂食和外帶；二是線上的流量外賣，現(xiàn)在我們外賣占比30%以上；三是社群流量，我們社群人數(shù)已經(jīng)突破15萬人，每家店都有10-20個(gè)社群，由店長做維護(hù)，在群內(nèi)會(huì)進(jìn)行訂餐、宣傳新品等業(yè)務(wù)動(dòng)作，四是直播帶貨，我們今年會(huì)在這幾方面都進(jìn)行發(fā)力。

面對(duì)多變的形勢，我認(rèn)為信心和勇氣至關(guān)重要。我們團(tuán)隊(duì)一直保持著戰(zhàn)斗意志，咬牙咬牙再咬牙，我很感謝團(tuán)隊(duì)看準(zhǔn)了方向，2021年沒有激進(jìn)開店，我們守住了企業(yè)核心價(jià)值觀，那就是以人為本。

疫情中，我們從未降薪，只做過緩發(fā)。疫情三年，我們持續(xù)打開上升通道，晉升了500多人，我們做了很多員工人文關(guān)懷的事情，穩(wěn)住了人心。過去三年是個(gè)果，人心齊聚是可以發(fā)力的一個(gè)因。

今年最大的變化是人可以動(dòng)起來，見面交流就會(huì)一起吃飯。今年預(yù)計(jì)我們將增加更多消費(fèi)群體，有老外、兒童、學(xué)生群體、女士白領(lǐng)等，顧客需求也發(fā)生了變化，更多消費(fèi)者追求提高身體免疫力藥食同源，我們也會(huì)注重產(chǎn)品的健康性。另外，在政策支持下，一些展會(huì)展覽的開放和旅游的打開，也會(huì)給我們周邊門店帶來客流。

雖然消費(fèi)力和消費(fèi)頻次可能需要長時(shí)間爬坡，但我們堅(jiān)信今年的情況一定好于去年。

渝是乎創(chuàng)始人王勇：發(fā)展地方代理級(jí)合伙人

渝是乎是一家起源于北京的連鎖中餐廳，特色產(chǎn)品是酸菜小魚。

疫情三年，我們最大的變化是合伙人制的推進(jìn)，包括將員工晉升為合伙人和對(duì)外找合伙人，以前，一個(gè)店投入100-120萬，可能激勵(lì)合伙人讓出去十個(gè)點(diǎn)。雖然成本投入大，但我們實(shí)現(xiàn)了上下一心、共度時(shí)艱，讓渝是乎在疫情中得以平穩(wěn)發(fā)展。其次，在用人方面渝是乎的非核心崗位采用了小時(shí)工制，大大降低了用人成本。

關(guān)于渝是乎的發(fā)展模式，過去我們開出了70多家店，是純直營的方式，企業(yè)沒有拿外面的融資，走得很慢?，F(xiàn)如今時(shí)代在發(fā)展，我們也需要組織變革。

今年春節(jié)后，興許是市場反饋活躍，一開年就有七八個(gè)咨詢加盟的來找我們，其中不乏在當(dāng)?shù)赜惺畮准疫B鎖的餐飲企業(yè)尋求合作，未來我們會(huì)把有實(shí)力的，傾向做加盟的人轉(zhuǎn)變?yōu)榈胤胶匣锶恕?/p>

大致方向是以一個(gè)地級(jí)市或省級(jí)為單位，成立分公司，總部與地方合伙人共同出資，總部控股并直接經(jīng)營管理，總部占大股份，我們最近在進(jìn)行外地合伙人的選拔工作。今年我們計(jì)劃新開80-120家門店，店型以80-120平方米為主，還是主要以商超店為主，部分社區(qū)店為輔。

渝是乎開創(chuàng)了酸菜小魚這個(gè)品類，我們想要兼顧正餐和快餐的消費(fèi)場景，在消費(fèi)時(shí)長和消費(fèi)場景上拓展，疫情中我們?cè)黾恿薙KU，比如說，適應(yīng)正餐的烤魚，也有應(yīng)對(duì)外賣場景的一人食小份烤魚等，但新增產(chǎn)品都是圍繞渝是乎的品牌基因去開發(fā)，比如川渝類小吃等。

反觀行業(yè)內(nèi)，大多連鎖餐飲都在疫情中增加了SKU，目的也都是增加消費(fèi)者選擇的可能性，提高產(chǎn)品豐富度。未來我們將進(jìn)入正常周期性的新品開發(fā)和老品迭代，回歸該有的步調(diào)。

今年餐飲業(yè)被市場看好的同時(shí)，也會(huì)迅速吸引行外人涌入，餐飲人需要應(yīng)對(duì)市場沖擊和激烈的競爭。