遠(yuǎn)山/文 胖東來堪稱今年國內(nèi)零售業(yè)最大的熱點(diǎn)，也是被“取經(jīng)”的對(duì)象。中百集團(tuán)學(xué)習(xí)胖東來后的首家調(diào)改門店——武漢關(guān)山光谷店即將營業(yè)。其調(diào)改內(nèi)容包括80%的商品換新、整體降價(jià)約兩成、優(yōu)化陳列和貨架擺放、增設(shè)顧客休息區(qū)以提升便利性和舒適度、增加員工數(shù)量并取消基層業(yè)績考核、強(qiáng)化服務(wù)導(dǎo)向等。此前，胖東來調(diào)改永輝超市部分門店也成為輿論關(guān)注的熱點(diǎn)。

中百集團(tuán)顯然是看到了“胖東來效應(yīng)”帶來的種種利好。今年5月，受胖東來調(diào)改利好消息影響，永輝超市股價(jià)一度漲停。據(jù)步步高超市提供的數(shù)據(jù)，其長沙梅溪湖店經(jīng)胖東來調(diào)改后日銷增長了10倍，日均客流增長了6倍。

這些年，胖東來被稱為中國零售業(yè)的“異數(shù)”。服務(wù)好、善待員工、有爆款商品等成為胖東來的標(biāo)識(shí)。今年4月，胖東來創(chuàng)始人于東來的視頻被廣為傳播。他在視頻中稱，胖東來去年原計(jì)劃掙2000萬元利潤，沒想到最后掙了1.4億元。

可以說，無論是永輝超市與胖東來的合作，還是中百集團(tuán)向胖東來的取經(jīng)，都是為了尋求新的增長空間。而胖東來則通過與永輝、步步高的合作，避免了開設(shè)新店所需的高成本，主要輸出運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、人才、供應(yīng)鏈等，屬于輕資產(chǎn)投入。

改革往往伴隨著轉(zhuǎn)型的陣痛與挑戰(zhàn)。據(jù)悉，永輝超市鄭州信萬廣場店此次調(diào)改后，九成商品將來自胖東來，并大規(guī)模引入胖東來自有品牌的產(chǎn)品。這一舉措的優(yōu)勢在于，永輝可以直接借鑒胖東來過往的成功經(jīng)驗(yàn)，從而快速提升市場競爭力。但如此一來，永輝原有的供應(yīng)鏈體系被徹底打破，商品全盤“胖東來化”，難免引發(fā)“是否會(huì)受制于人”的擔(dān)憂。與此同時(shí)，胖東來的調(diào)改還包括一系列的人力資源政策調(diào)整，比如大幅度提升員工薪酬、縮短工作時(shí)間以及增加休息日。有分析指出，如果永輝超市遵循胖東來之前在步步高調(diào)改時(shí)實(shí)施的薪酬增長標(biāo)準(zhǔn)，人力成本至少上升30%。

中百集團(tuán)有近2萬員工。如果中百集團(tuán)全面復(fù)制胖東來模式，那么所帶來的新增人力成本將是數(shù)億元甚至更多，若調(diào)改門店業(yè)績?cè)鏊傥催_(dá)預(yù)期，該政策恐怕難以持續(xù)。

更大的挑戰(zhàn)在于，胖東來以精細(xì)化管理和顧客至上的服務(wù)理念著稱，其企業(yè)文化根植于“以人為本”的土壤之中。相比之下，永輝超市、中百集團(tuán)作為大型連鎖超市的代表，更多地聚焦于規(guī)模化運(yùn)營和效率優(yōu)先。

兩種截然不同的文化碰撞，胖東來模式如何在永輝超市、中百集團(tuán)的平臺(tái)上落地生根，而不至于水土不服，這需要雙方在管理理念、發(fā)展目標(biāo)、投入產(chǎn)出考核等方面進(jìn)行深度溝通和細(xì)致磨合，尤其是雙方管理層要達(dá)成共識(shí)，在改革過程中哪怕遇到各種問題也要堅(jiān)持。企業(yè)文化的兼容程度，決定了此次試點(diǎn)改革的成敗。

無論此次試點(diǎn)改革的成效幾何，永輝超市、中百集團(tuán)紛紛學(xué)習(xí)胖東來模式，都是零售業(yè)的又一次創(chuàng)新試驗(yàn)。中國零售業(yè)的發(fā)展歷程中，每一次行業(yè)重大變革的火花，都源于外在壓力與自我變革的碰撞。20世紀(jì)90年代，沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭的進(jìn)入，為中國零售業(yè)帶來了連鎖經(jīng)營的新模式。從規(guī)?；少彽綐?biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，國內(nèi)零售企業(yè)學(xué)會(huì)了如何高效運(yùn)作。而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，新零售的概念如春雷般炸響，阿里巴巴入股聯(lián)華超市、銀泰商業(yè)、收購大潤發(fā)，更是將線上線下融合推向了高潮。

時(shí)過境遷，家樂福近年來持續(xù)關(guān)店。雖然沃爾瑪靠山姆會(huì)員店有所“回春”，但外資零售巨頭業(yè)績整體走低是不爭的事實(shí)。阿里巴巴收購的大潤發(fā)也近況不佳。當(dāng)連鎖帶來的規(guī)模效應(yīng)以及互聯(lián)網(wǎng)的賦能不再萬能，以服務(wù)體驗(yàn)為中心、關(guān)注人（顧客和員工）的感受與價(jià)值逐漸被重視，胖東來的成功經(jīng)驗(yàn)也就成為其他同行的學(xué)習(xí)模板。

就此而言，多家零售企業(yè)對(duì)胖東來模式的復(fù)制，不僅是對(duì)“胖東來模式”普適性的一次檢驗(yàn)，更是對(duì)中國零售行業(yè)整體水平提升的一次有力推動(dòng)。

（作者系資深評(píng)論員）