陳春花/文

01 員工的滿足感從何而來？

傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而根據(jù)弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論，即著名的“激勵—保健因素理論”，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。 

赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，影響員工工作積極性的因素可分為保健因素和激勵因素。

保健因素是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作設備等。

激勵因素指的是那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。 

當保健因素缺乏的時候，人們會不滿；當保健因素存在的時候，人們的不滿只是減少，但是不會帶來滿足感，保健因素沒有激勵作用。

當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿了；當激勵因素高的時候，人們會有滿足感，激勵因素才具有激勵作用。 

很多企業(yè)家告訴我，他們給員工提供了好的福利待遇、好的工作環(huán)境以及較高的工資，但他們不明白為什么員工們沒有產(chǎn)出好的績效。其實道理很簡單，企業(yè)家所提供的都是保健因素，當員工獲得這些因素的時候，只會降低不滿，但是不會有滿足感，自然也不會產(chǎn)生好的績效。

02 保健因素要多數(shù)人獲得，激勵因素要少數(shù)人獲得

（1）保健因素只能升不能降，而且要多數(shù)人獲得。

一個例子是，漲工資就要使多數(shù)員工獲得機會，否則結(jié)果就是，得到的員工沒有滿足感，只是降低了不滿，而得不到的員工會非常不滿。

如果想降低保健因素，你一定要非常謹慎。因為你只要調(diào)整保健因素，大家的不滿就會瞬間增加。

比如，福利就是保健因素，在福利設計和調(diào)整的時候，哪怕只是幾元錢的午餐補助，都不要隨意取消，只要取消就會形成不滿。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。 

（2）激勵因素要少數(shù)人獲得，且必須可以變動。

激勵因素一旦固定下來，就會變?yōu)楸＝∫蛩?。我認為很多企業(yè)在這個地方犯的一個比較大的管理錯誤，就是把獎金變成了保健因素。

改革開放初期時，獎金是很好用的，因為在那之前我們從來沒有獎金。突然間有獎金，對很多人有很強的激勵作用。但最近十年來，獎金沒有之前那么好用了，為什么？現(xiàn)在很多公司的獎金是保健因素了，原因就是大家都有獎金。等多數(shù)人都有獎金時，獎金就變成了保健因素。員工得到了之后沒有什么滿足感，只不過沒有不滿而已，獎金的激勵作用大打折扣。 

我常常問管理者一個問題：為什么公司的工資水平已經(jīng)是同業(yè)最高水平了，但公司的經(jīng)營績效并不是行業(yè)的最高水平？這個問題，我希望讀者自己反問自己。

03 做好獎金激勵，要注意三點

我們最需要關注的是什么？是你能不能把保健因素變成激勵因素，而不是把激勵因素降為保健因素。

如何做呢？舉一個銀行的案例：

這家銀行會給員工提供非常多的福利，包括看牙、體檢、休假、度假等。它把這些福利定出來的時候，其實是為保健因素。但銀行做得比較漂亮的地方就是，把剛才列的這些福利都打上分。比如，帶薪一年脫產(chǎn)學習是1000分，看牙是400分，自我的健康管理是100分，父母的健康管理是200分。 

打分的目的是什么呢？就是跟員工的績效掛鉤。年底的績效打分，比如員工得了1800分，就可以在這個福利里面選，夠1800分，這些福利都是他的。這是把保健因素變成激勵因素的非常漂亮的一個案例。 

反過來我也要提醒你，不要把激勵因素變成保健因素。哪幾種情況下激勵因素會變保健因素？ 

第一種情況，多數(shù)人得到獎金；

第二種情況，獎金發(fā)放固定，叫制度化地發(fā)放，因為這樣就預先把它變成是工資的一部分了；

第三種情況，獎金數(shù)量固定，比如每年的獎金都發(fā)兩萬塊錢，那它就會變成保健因素。 

所以我們在談激勵因素的時候，有三點要注意： 

第一，少數(shù)人得到；

第二，不能制度化設置獎金，一旦固化就會降低激勵的作用；

第三，獎金必須與績效直接掛鉤，因此也就是波動的。 

我講赫茲伯格的雙因素理論，目的不是介紹這個理論，而是希望大家理解這個理論的應用場景，幫助大家理解到，工資的激勵作用需要理性對待，它也許沒有你想要的那么高的激勵作用。