經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 葉心冉 馮氏集團在進博會期間發(fā)布的一份《雙循環(huán)系列報告》（下簡稱“雙循環(huán)報告”）指出，外貿(mào)企業(yè)在出口轉內銷的過程中遭遇諸多挑戰(zhàn)，比如沒有內銷權、缺乏融資和信貸支持、缺乏對國內銷售模式的理解等問題。

針對這份報告，馮氏集團中國區(qū)總裁馮裕津在回復經(jīng)濟觀察網(wǎng)采訪時指出，許多出口企業(yè)意識到國外經(jīng)濟形勢不確定性在增加，而國內的消費市場則在日益壯大。但要長遠發(fā)展業(yè)務，除了服務于國外市場，開拓內銷市場，實現(xiàn)國內流通和國際流通之間的最佳平衡也是出口企業(yè)應該要考慮和探索的方向。

難點

從《雙循環(huán)系列報告》中具體揭示的問題來看，由于商業(yè)本質上的差別，出口制造商轉型內銷面臨商業(yè)模式、訂單規(guī)模、交付周期、庫存風險和付款方式等方面的差異。

比如在商業(yè)模式上，出口貿(mào)易一般采取訂單制，工廠根據(jù)買家提供的要求負責生產(chǎn)即可；而內銷一般需要工廠先提供產(chǎn)品樣品，然后買家才根據(jù)需求購買貨品，因此工廠一般需要具備產(chǎn)品研發(fā)和設計能力。

在訂單規(guī)模上，出口貿(mào)易一般訂單規(guī)模及金額較大，而內銷的訂單一般規(guī)模較小、分散且款式要求多，因此很難進行規(guī)模性生產(chǎn)，對公司而言成本也較高。

在庫存風險和結算方式上也有不同，出口貿(mào)易一般根據(jù)買家的訂單生產(chǎn)產(chǎn)品，買家承擔庫存風險；國內則是先生產(chǎn)后下單，賣家承擔庫存風險。在付款方式上，國外貿(mào)易一般采取預付訂金，貨到付全款；內銷通常采取賒銷模式，先拿貨、后付款，賬期由30天到6個月不等，占用資金多，風險相對較高。

這與記者曾采訪的一家服裝行業(yè)上游毛呢面料生產(chǎn)廠商所了解到的情況相同。該面料廠同時向優(yōu)衣庫、ZARA以及美邦、森馬等國內外品牌供貨，面料廠負責人告訴記者，國內服裝品牌采購面料，需求分散、少量，并且面料要求現(xiàn)貨制，要求3-5天就要趕制出來。而據(jù)記者了解到的一家優(yōu)衣庫的代工廠，工廠基本上是夏天生產(chǎn)冬季的服裝，冬季生產(chǎn)夏季的服裝，交付周期較長。

面料廠負責人也同時告訴記者，國內服裝品牌的回款慢，一般需要三個月以上，資金轉不動，就相當于占用面料廠自己的資金，比如拉夏貝爾去年拖欠貨款長達一年時間。

馮氏集團的核心業(yè)務主要涉及消費品市場的全球供應鏈管理，包括貿(mào)易，物流，分銷及零售，因此，上述“雙循環(huán)”報告主要基于上下游各環(huán)節(jié)實踐以及行業(yè)洞察。馮裕津亦提到，一般外貿(mào)訂單都有信用證等貿(mào)易融資方案支持，供應商收款有保障。內銷訂單則沒有相關保障，而且回款周期長，也有拖欠尾款的情況。

另一方面，馮裕津指出，國外品牌通常主導性很強，需求明確，但國內品牌則需工廠提供更多設計和想法，因此工廠需要投放的設計研發(fā)費用相對外貿(mào)要高。

這與國內激烈的市場競爭相關。雙循環(huán)報告提到，競爭之下，制造商需要對供應鏈下游的環(huán)節(jié)如銷售、營銷推廣、售后服務等都有較好的掌握。

因此，這便牽扯到轉型內銷過程中，某些方面必然的資金投入。馮裕津表示，尤其是轉型初期，企業(yè)可能需要投入研發(fā)、設計、營銷推廣等方面的資源，因此不能期望短時期內一定有利潤或是回報。

除此之外，報告還揭示出口企業(yè)缺乏內銷權、不熟悉國內產(chǎn)品標準、稅務成本增加、缺乏知識產(chǎn)權和品牌經(jīng)驗等問題。

創(chuàng)新

不僅如此，國內的消費者偏好與更新節(jié)奏與國外市場也有著天然區(qū)別。雙循環(huán)報告指出，國內市場分銷渠道分散，并且線上銷售占比較高，出口型企業(yè)缺乏相關市場經(jīng)驗，另外國內消費者的需求不斷趨向個性化和精細化，出口制造商必須建立并加強產(chǎn)品設計及品牌營銷能力來留住這些消費者。

聚焦到服裝行業(yè)，消費趨勢的演變則更為快速。馮裕津表示，中國的潮流趨勢比起國外轉變得更快，其中一個主要原因是國內的電子商務發(fā)展速度非常迅速，帶動消費者的期望也不斷提高。

當消費喜好翻新加速，過去現(xiàn)貨模式的生產(chǎn)使得庫存風險加劇攀升。馮裕津指出對于服裝行業(yè)來說，只要是”先生產(chǎn)，后銷售”，庫存就無法完全避免。要更有效管理庫存，提升銷售率，就必須同時在生產(chǎn)端和市場端做功課。“能在最短時間內生產(chǎn)出最符合市場及消費者需求的產(chǎn)品就是品牌搶占市場的核心，而設計端的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，就是集團供應鏈管理服務的差異化核心競爭力。”

當下，一個開始顯現(xiàn)的趨勢是，“C2M”（即Customer-to-Manufacturer，用戶直連制造），即由消費端反推產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)開始被廠商應用。以太平鳥為例，其利用終端大數(shù)據(jù)驅動產(chǎn)品研發(fā)，完美日記也采用的這一方式。

但這對供應鏈能力以及數(shù)字化程度提出了更高的要求，供應鏈方面一些創(chuàng)新型方案開始出現(xiàn)。以馮氏集團在今年進博會首發(fā)的“利洋針織智造平臺”為例，這一平臺可以效連接起世界各地的針織機，消費者可以在平臺上創(chuàng)作自己喜歡的圖案、款式，下單以后，該平臺會將需求發(fā)送給合適的針織機進行生產(chǎn)，沒有最小起訂量的限制，2周內便可完成。在這一平臺，可以有效調用產(chǎn)能，幫助提高供應鏈營運效率。

優(yōu)衣庫在進博會期間也展示了類似的定制化技術，在門店，消費者可以選擇特定的短袖圖案，機器立即可以展開生產(chǎn)。

馮裕津表示，生產(chǎn)端的速度變得非常重要，“小單快返”能力成為關鍵，即縮短生產(chǎn)周期，減少每個款色的最低起訂量，快速生產(chǎn)測試更多不同款色衣服的市場反應，從而選出市場接受度最高的款式，再加單生產(chǎn)，這樣會對減少庫存有所幫助。

一場關乎制造企業(yè)數(shù)字化升級的號角已經(jīng)吹響，此前阿里發(fā)布“新制造”犀牛工廠項目，率先切入服裝行業(yè)，在需求側，犀牛工廠洞察消費需求，向品牌商提供產(chǎn)品指導意見，在供給端，對傳統(tǒng)服裝供應鏈進行柔性化改造，專接小訂單，多批次生產(chǎn)。京東大數(shù)據(jù)研究院發(fā)布的《2020年線上新品與C2M消費趨勢報告》指出，C2M模式打通了消費側和供給側，是制造企業(yè)數(shù)字化升級轉型的重要路徑，隨著互聯(lián)網(wǎng)平臺將供應鏈能力持續(xù)平臺化、產(chǎn)品化，C2M的門檻會迅速降低，成為大量行業(yè)的標配新品路徑。